Acciones a considerar por COVID-19 como emprendedor en México

Originalmente redactado en Marzo 21, 2020. No me había animado hasta ahora a publicarlo. Servirá como una guía para otras crisis sanitarias o contingencias para pensar en la continuidad de cualquier negocio.

He notado un grado de dificultad mayor al ejercer y efectuar negocios en México conforme a lo que se está observando en otras partes del mundo dadas las condiciones sin precedentes acontecidas por la pandemia declarada del COVID-19 (coronavirus). Por el impacto que está teniendo esto en nuestro país, aunado a la falta de apoyo y dirección en el gobierno a nivel federal, es un momento sin duda complicado y delicado, al mismo tiempo por la forma en la que la ley opera en México.

Después de varias acciones que hemos tomado en compañías en las cuales formo parte, habiendo fungido cerca de 8 años como Socio y Director de una empresa de servicios, donde jamás en mi posición había atravesado una crisis de este estilo, y que aunado a que no tenemos la infraestructura de organizaciones que operan internacionalmente y con un patrimonio financiero detrás, las acciones hoy nos empujan a la supervivencia. Nuestro apoyo ha sido de mentores, clientes actuales, fuentes de información confiables, y un toque de intuición, de que esto muy seguramente no mejorará y tenemos que tomar de los peores escenarios a proyectar, el peor.

Estos siguientes puntos tienen como objetivo compartir algunas acciones recopiladas, evaluadas y hasta probadas si tu prioridad hoy es mantener a flote y viva tu organización durante un periodo de crisis económica como la que se vive al cierre del Q2 2020:

0. Quema tu plan de 2020

Replantea uno desde cero, ya. Vamos 2.5 semanas atrás de lo que ya está sucediendo en US y a LATAM, principalmente a México, está afectando la situación de aquel lado. México ya es comparado con Italia en términos de lo que podría pasar, no existen suficiente capacidad en hospitales y el gobierno dejó pasar muchas cosas antes de tomar acción. La situación empeorará y el negocio debe adaptarse a todo el cambio que se aproxima.

1. Asegura flujo de efectivo (cash flow / inflow)

Hay que proyectar flujo de hoy a 12 meses en adelante por lo menos. 18 o 24 sería lo ideal, y aquí podría detenerse cualquier otra acción contingente. Esta es la prioridad ante todo para cualquier negocio, no se trata de vender más o asegurar contratos, la prioridad lo tiene la administración y entrada de flujo de dinero para poder cubrir la operación y mantener la continuidad del negocio. Una herramienta que he utilizado en varios de mis proyectos ha sido el 13 week cash-flow report, básicamente con el desglose de flujo semana tras semana. Igualmente para startups y compañías con inversión, un archivo que dé visibilidad del runway es importante.

Sin duda hay que considerar un porcentaje que sucederá de clientes no efectuando sus pagos. Esto va impactar la planeación, y en estas épocas más aún podría suceder.

2. Corta al máximo costos actuales

Elimina cualquier costo adicional que se tenga contemplado para efectos de crecimiento y robustecimiento de la infraestructura del negocio. ¿Qué presupuestos o qué inversiones se están haciendo, y qué tan críticas son? Hay que repensar viajes del equipo, retiros presenciales, cualquier intervención en persona dadas las condiciones del mundo actual y que no será en el corto-plazo que cambie la situación. Muchas de las interacciones que suponíamos a principios de este año, ya no podrán existir. Igualmente, cualquier inversión en Marketing y Ventas debe replantearse y darle prioridad a aquellos basados en maximizar ROI, donde los ciclos sean lo más cortos y efectivos para el negocio.

Un punto alternativo aquí es considerar a miembros de áreas funcionales como parte de la operación. Es momento que incluso el equipo gerencial y directivo tengan que meterse a operar cuestiones en el negocio, de vuelta a las raíces y a los cimientos de su profesión. La gente debe fungir roles multidisciplinarios y tener una diversidad en su campo de acción, más en estas circunstancias. Este cambio hará que la ponderación de los roles en la organización esté atado a la generación de ingreso directo.

3. Renegociación con Proveedores

Habla con todos tus proveedores. La crisis actual es real, y todos están sufriendo de igual manera. Esto es con miras a mantener la relación, siempre y cuando se puedan encontrar las maneras de sostener la colaboración en un bloque de al menos 60 a 90 días, o tal vez más, pero siempre bien puestas las opciones sobre la mesa:

  • ¿Tu proveedor puede cambiar a un servicio basado en horas?
  • ¿Alineado a KPIs/OKRs?
  • ¿Es posible empujar pagos a 60–90 días?

Piensa cómo puedes asegurar que tienes mayor control del flujo, pero siempre hablando transparentemente con ellos y sin afectar tu relación.

4. Replantear incentivos (& salarios)

Empezando por las cabezas y los líderes con mayor responsabilidad en la organización. Generalmente gente clave que quisieras retener, es una conversación difícil y más en industria como la tecnológica, ya que la gente está expuesta y son roles atractivos siempre — tú lo que quieres es retener ese gran talento y brindar las oportunidades adecuadas para su crecimiento. Pienso que partiendo de los Fundadores y el C-suite se pueden hacer ajustes muy representativos, no solamente en el salario neto pero en los esquemas en los que perciben su salario. Igualmente un tema delicado, hay que restablecer la estructura salarial en toda la organización. Hay más de 17 alternativas con las que trabajamos miembros del equipo de cultura, mi socio y yo durante las últimas 2 semanas — métodos poco ortodoxos pero que con la conversación clara, asumimos que gran parte del equipo subsistiría, y así fue.

No es una época donde mucho puedan reubicarse, pero hay ciertos perfiles que sí. La dinámica puede ser manejada 1:1 o general, y las repercusiones pueden variar, dependiendo la empresa, cultura organizacional y tensión por la crisis. Aquí lo prioritario es ser transparente y directo con todo el equipo, llegar a los mejor acuerdos con los miembros y estar en el mismo barco para que las cosas salgan adelante. Habrá quienes no puedan continuar, y es importante cumplir con cualquier responsabilidad organizacional para cerrar esos capítulos de la mejor manera.

5. Repensar modelo de negocios y precios

Muchas compañías están en la misma necesidad de controlar al máximo sus flujos, y esto hace que iniciativas de innovación, mercadotecnia o proyectos no esenciales se detengan. Muy probablemente modelos que apoyen a un mejor ROI claramente evidenciado en costos bajos, o algo que permita que tus clientes sigan subsistiendo puede ser muy atractivo. Más con compañías que no tienen tanto tiempo de vida. Con estas circunstancias, y sin tener claridad de cuánto tiempo pueda seguir esto:

  • ¿Tus precios se alinean con la capacidad de compra del mercado? ¿Tu mercado seguirá siendo el mismo?
  • ¿Tu modelo operativo queda intacto después de los cambios combinados con la contingencia sanitaria?
  • ¿Qué ajustes hay que hacer para dar solidez en la continuidad del negocio?
  • ¿Ya consideraste los ajustes en costos dentro de tu modelo de precio?

Las respuestas deben de apoyar al replanteamiendo del modelo y precio.

Para startups que aún no son redituables, encontrar la redituabilidad es crítico. Si no tu runway puede acabar pronto dado que poco a poco se presume la baja de inversión o el costo de levantar capital en este momento va ser muy caro.

6. Piensa en una operación 100% remota

Por un lado hay muchas organizaciones que migrar a esto es casi imposible, y otras presumen su capacidad de hacerlo. Realmente ¿qué conlleva? En todo el espectro y ciclo de vida de los empleados y colaboradores: Búsqueda de talento, entrevistas, selección, entrenamiento, on-boarding, desempeño, administración de los equipos, y lo más complicado, despidos. Hay muchos factores a considerar, y no sabemos por cuánto tiempo pueda persistir esta situación, pero pensar en una operación completamente remota y decentralizada no es algo descabellado, al menos durante los próximos 6 meses.

En el aspecto operativo, igualmente identificar qué partes de la experiencia de cliente/usuario deben migrar forzosamente al plano digital, para permitir que tu negocio tenga también una solidez ante tus clientes y será una demostración de la apertura y continuidad para seguir haciendo negocios.

7. Plantea los peores escenarios y acciona rápidamente

Una vez asegurado el flujo (cash), es importante plantear fechas y acciones para cualquier escenario. Siendo fundadores o líderes de organizaciones es común pensar muy seguido de manera optimista, pero este es el momento donde el mejor escenario es la cantidad de contratos/usuarios/clientes que tienes hoy, en este instante. ¿Tus peores escenarios? Pérdida (churn) de clientes u otros escenarios más fatalistas que podrían suceder: impagos, rotación, clientes cerrando operaciones. Descarta cualquier apuesta o supuesto. Ata cada escenario a fechas inamovibles acordadas por los socios y líderes organizacionales y abóquense a activar lo planteado antes de que sea demasiado tarde — cada día que pase impactará en tu flujo de efectivo.

8. No esperes NADA de gobierno

Más en economías emergentes, esto es importante. Solo países de primer mundo podrán sostener de la manera que nuestros vecinos del norte lo están haciendo con $2T USD ya aprobados por el presidente de EUA. ¿Qué podemos esperar de este lado? Falta de liderazgo, falta de presupuesto, falta de vehículos financieros que apoyen a las empresas, y la complejidad de maniobrar a través de esto, todo por la naturaleza de nuestras economías y la deuda de tanta corrupción del pasado (y presente).

9. Compasión y empatía ante cualquier acción

Sin important las decisiones, sé transparente, contigo mismo y con tu equipo. El mostrarse fuerte o débil no te hace mejor líder, el ser honesto en un momento como este va generar confianza con la gente. Cualquier despido, cualquier negociación, da la cara por la empresa y da claridad de qué está pasando en tu industria y con el mundo — es probable que muchos colaboradores aún no tengan la sensibilidad de lo que está ocurriendo. No es un momento fácil para nadie, hay que aceptarlo y comunicarlo.

No está de más mencionar que la salud y bienestar de tu equipo es prioridad, y que en estos momentos es cuando los que realmente tienen la camiseta puesta y visualizan ese mejor mañana por lo que el negocio está produciendo, seguirán, si la comunicación y los incentivos están alineados aún y en esta época.

No me queda más que regresar y seguir manteniendo a flote las cosas. El nivel de dificultad es elevado, la presión de la sociedad es latente, y las leyes no nos ayudan — hay que ir un grado moral más alto de lo que indica la ley (nivel 5 & 6 de la teoría de Kohlberg), y no esperar que las autoridades rijan y hagan que tu negocio se detenga. Sin duda tendremos que replantear paradigmas durante los siguientes meses si queremos seguir divirtiéndonos generando valor, y haciendo de este país un lugar mejor.

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Co-founder at Icalia Labs. Software, my career. Ambivert, Progressive and Vehement. Bilingual [EN|ES].

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