GESTION DE LA INNOVACION.

Competencias, dimensiones y niveles de gestión en los procesos de innovación.

Para entender la función e importancia de las actividades de gestión en los procesos de innovación de las empresas, realizaremos un breve análisis del “INNOVATION MANAGEMENT FRAMEWORK” (IMF) o “Marco de Gestión de la Innovación”. Un documento resultado de 25 años de investigación sobre gestión tecnológica desarrollado por Paul Mugge y Stephen K. Markham para el Centro de Estudios de Gestión de la Innovación (CIMS), el cual surge como una guía para orientar a aquellos gerentes que buscan desarrollar productos innovadores que generen un gran impacto en el mercado global.

Este estudio identifica las actividades necesarias para poder gestionar eficientemente la innovación y las categoriza en tres aspectos: competencias, dimensiones y niveles.

1. COMPETENCIAS

Son las capacidades organizativas básicas para la innovación, se identifican 5, y una empresa debe ser competente en todas ellas para poder producir de forma confiable y continua productos y servicios innovadores. Estas son: Gestión de ideas, la gestión del mercado, gestión de portafolio, gestión de plataforma, y gestión de proyectos.

Gestión de ideas. Es la capacidad de una empresa para identificar, asimilar y calificar de forma efectiva nuevas ideas y avances tecnológicos que puedan conducir a productos y servicios innovadores y altamente diferenciados. De esta forma, las empresas líderes hacen todo lo posible para asegurarse de que el clima de la organización para la ideación sea óptimo

Gestión del mercado. Es la capacidad de comprender e identificar de forma anticipada oportunidades de mercado y realizar planes en respuesta a lo que represente mayor valor para la organización y sus clientes. Así mismo, implica también la capacidad necesaria para justificar con claridad el atractivo del mercado potencial y así apoyar las decisiones de inversión en estos.

Gestión de portafolio. Es la capacidad de una empresa para gestionar un conjunto de proyectos alineados con su estrategia de negocio y que generen el mayor retorno. La gestión de portafolio es fundamental para la creación de valor ya que las decisiones de inversión hechas hoy determinan el valor de negocio en el futuro. Cabe destacar que a menudo la cartera de proyectos de una empresa está repleta de muchos proyectos “adicionales” los cuales roban valiosos recursos y desvían la atención de los pocos buenos proyectos que realmente van a diferenciar a la empresa en el mercado.

Gestión de plataforma. Es la capacidad de diseñar y planificar de forma simultánea una línea, o familia, de productos o servicios, a partir de un conjunto común de elementos de producción. Este enfoque tiene beneficios como: la reducción de los costos totales de producción; la reducción de los riesgos y gastos de desarrollo de productos; y el aumento de la cuota de mercado a través de menores ciclos de producción y mayores periodos de mercado.

Gestión de proyectos. Es la capacidad de guiar de forma confiable los proyectos a través de sus fases de desarrollo en los cuales se entrega los recursos económicos y estratégicos destinados originalmente para ellos. Esto es importante para evitar que el flujo de desarrollo de proyectos se vea obstaculizado. Por lo tanto, una de las principales preocupaciones de la alta dirección deberá ser asegurarse de que nada afecte el flujo del portafolio de proyectos. Así pues, los gerentes deben tomar decisiones como acabar con proyectos marginales para mantener el número de proyectos ajustados a la capacidad de desarrollo de la empresa. Finalmente, cave acotar que el ciclo de vida completo del producto, desde su lanzamiento hasta su retiro, se debe tener en cuenta en esta gestión.

2. DIMENCIONES

Las dimensiones cortan transversalmente cada competencia y representan las actividades de gestión necesarias para construir capacidades de gestión de la innovación fuertes y duraderas. De esta forma, cada competencia se descompone en cinco dimensiones: Estrategia, organización y cultura, procesos, técnicas y herramientas, y métricas

Estrategia. Define los objetivos específicos de la organización y como exactamente la organización va a alcanzarlos. Esta sólo es valiosa cuando crea un cambio en el mercado. El núcleo de cualquier estrategia de negocio es la propuesta de valor entregado al cliente (Kaplan y Norton, 2001). De forma que una propuesta de valor claramente establecida proporciona el objetivo al cual enfocar la estrategia de la empresa.

Organización y Cultura. La cultura es la forma cómo se hacen las cosas. Esta se desarrolla a lo largo del tiempo. La organización, por otra parte, es la alineación y la dirección de recursos y capacidades hacia el logro de objetivos comunes de una empresa. El trabajo de la gestión aquí es crear una cultura que apoye la toma de riesgos e invoque un sentido común de urgencia. Se debe asegurar que todos los empleados tengan un trabajo significativo, y crear un ambiente donde estos hablen y puedan tomar decisiones. Finalmente, se debe comprender que todos los empleados pueden innovar y crear valor. (Goodrich y Aiman-Smith, 2007).

Procesos. Los procesos definen los patrones de interacción, coordinación, comunicación y toma de decisiones que las personas utilizan para realizar su trabajo. Estos son un conjunto de acuerdos entre la dirección y el personal en los que se comprometen recursos para hacer el trabajo de una manera determinada. La buena gestión de procesos apoya el aprendizaje y permite la mejora de los mismos. De forma que las empresas que carecen de una disciplina de proceso pueden lograr una ventaja fugaz pero no sostenible. Por lo cual, los gerentes deben centrarse continuamente en sus principales procesos de negocio, asegurándose de que se simplifiquen, documenten y monitoreen constantemente.

Herramientas y Técnicas. Son aquellas que proporcionan una ventaja mecánica o mental en la realización de una tarea. Facilitan la comunicación y los procesos de asistencia, análisis y presentación de datos para ayudar a la administración en la toma de decisiones. Aquí, el reto principal para la gestión es seleccionar el conjunto mínimo de herramientas que proporciona a la organización la información necesaria en el momento oportuno. Los empleados necesitan tener acceso a estas herramientas y deben entender cuándo y cómo usarlos.

Las métricas. Las métricas son una poderosa herramienta de gestión y se utilizan tanto para motivar como para medir la competencia de gestión de la innovación de una organización. Es importante que el conjunto de métricas elegidas se articule a la estrategia de innovación de la empresa; y que la retribución de los trabajadores está vinculada a sus resultados. Correctamente utilizados, las métricas pueden impulsar la organización hacia la mejora de su dominio de la gestión de innovación y en última instancia, ganar en el mercado.

3. NIVELES

El último aspecto hace referencia al entorno interno y externo de la empresa en donde tienen lugar todos los eventos que determinan el curso de la innovación. De forma que, dependiendo de cómo sintonice una empresa con su entorno, su rendimiento económico puede verse alterado en gran medida. Este componente se divide en tres niveles: la empresa, la industria y el entorno macro.

La empresa. El nivel de empresas captura el conjunto de las actividades de gestión de innovación derivadas de los clientes, proveedores, socios y competidores directamente relacionados con la empresa. En este nivel, los gerentes deben alentar y apoyar el flujo informal de comunicaciones en la empresa a fin de dar lugar a un flujo más libre de información e intercambio de ideas, ayudando así al proceso de innovación.

Industria. El nivel de la industria captura las actividades de gestión de la innovación realizadas por una empresa y los competidores que operan la misma industria. Así pues, más allá de la empresa, los factores del entorno afectan directamente a todos los competidores en la industria. En consecuencia, algunos problemas organizativos son comunes y las soluciones pueden ser útiles para las otras empresas que operan en esa industria. Por esta razón, los modelos de innovación de una compañía son a menudo clasificados como “sólo para uso interno.”

Macroentorno. El entorno de nivel macro captura la gestión de la innovación social, política, económica y tecnológica que afecta a todas las industrias. De esta forma, las

organizaciones de innovación más exitosas supervisan continuamente los entornos sociales, políticas, económicas y tecnológicas en cuestiones que afectan a sus empresas.


En suma, y como es evidente, el INNOVATION MANAGEMENT FRAMEWORK representa una herramienta fundamental para todas aquellas organizaciones que buscan generar productos y servicios innovadores. Por lo que su comprensión y aplicación resulta vital para que una empresa pueda innovar eficientemente y continuar así en la carrera global de la innovación en la que nos hallamos.

FUENTE:

Mugge, P. & Markham, S. (s/f) An innovation management framework: a model for managers who want to grow their businesses. The PDMA Handbook of New Product Development

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