Japan AirLine 日本航空
日本航空（以下簡稱JAL）創立於1951年8月，10月開始營運
當時的日本正在從二次世界大戰中復甦當中
因此有很多公共設施正在建構中，且當時的物資非常不容易取得
(其實有蠻多日本企業成立於二次世界大戰前後，例如Sony、Honda等)
在當時2010年破產前員工人數大約5萬2000名左右
與ANA全日航空並列為日本兩大航空
而最近一起關於JAL的新聞
就是他們的機長在起飛前飲酒超標
在這邊不探討這件事情的對錯、對日航的影響
單純讓大家知道最近日航發生甚麼事
(畢竟這件事情我記得台灣新聞也有報導)
(連結: Drunk Japan Airlines Pilot Arrested Just Before Flight Was ‘Almost 10 Times Over Limit’)
2013年，JAL復活的那一年
2013年3月19日，有超過百位記者聚集在JAL的總公司
董事兼榮譽會長-稻盛和夫 和董事長-植木義晴 一同出現
由植木宣布:「稻盛將會辭去董事職務」未來將由植木和大西賢一同繼續努力下去
當初稻盛來到JAL是因為要拯救這家企業
那他今天離開，就代表JAL成功的被救起
在這裡我們先來看一下JAL破產前後的財務狀況
查了一下發現JAL的官網破產前的紀錄是2009年第二季
再來就是2012年第一季
2009年Q1的營業利潤(operating income)和淨收入(net income)分別為-1,144億日圓與-1312億日圓
於是在隔年的1月19日，日航便向東京地方裁判所申請破產保護
然而在2012年Q1的營業利潤和淨收入上升至2,049億日圓和1,866億日圓
表示JAL真的走出破產了
2009年，JAL破產之際
到底那個時候的JAL是什麼樣的企業呢?
從2000年到2008年之間，JAL幾乎每年都在營業赤字和營業黑字之前遊走。
發現虧錢就拉緊荷包，發現賺錢又立刻鬆開荷包，JAL已經養成這種「不知節制的體質」。
筆者找出JAL在2000年到2008年的財務報表，將幾個比較關鍵的數字抓出來做了一下比較，每股帳面價值從2000年到2008年之間不斷下降，且財報只提供到2009年Q2，之後的就沒有再提供；除此之外，從2007年開始，JAL在每股盈餘的部分不用“Equity per share”，而是用“Net assets per share excluding minority interests”
ROE股東權益報酬率、Operating income營業利潤和Net income淨利潤也是在正負之間遊走
除了從財務報表上可以開出端倪外，長年擔任稻盛秘書的大田嘉仁，從京瓷被請來JAL擔任會長助理，日後並擔任JAL的專務執行董事。大田在和JAL的經營團隊交談後，認為JAL的經營團隊都不覺得自己是當事人，也缺乏身為領導者的意識。名明自家公司發生如此重大的事情，卻表現出『事不關己』的態度。各部門之間幾乎沒有橫向聯繫，沒有一個人願意從防空洞裡爬出來。大田和稻盛當時的想法是:『這樣真的有辦法重整公司嗎?』」
站在組織頂端的經營企劃部唯一的工作就是「畫大餅」，比起賺取利潤，他們更重視「如何妥協讓步」巧妙地與工會、政治家和官僚建立起良好關係以維護既有權力。在JAL公司內部，比起工作績效，「交情勝過一切人情世故」是更加有用。
也因為經營團隊不想要讓稻盛破壞現有JAL的體系，因此他們才想要讓稻盛乖乖坐著，當一個花瓶就好。
唯有稻盛，才能拯救JAL
在當時JAL面臨長年虧損、裁員還有飛機引擎故障等多起危機，並且也未達成要從市場中調度2000億日圓來支援（最後也未達1400億日圓），在時間與財務的壓力之下，開始了重整方案。
然而不論執行哪種執行方案，勢必會伴隨著裁員或消減債務等痛苦代價，但為了要讓JAL得以重整，必須要找到新的領導者，而這位領導者，必須要是「一個白手起家的勤奮家，才有可能改變得了『已經分不清公司是賺錢還是賠錢』的JAL員工。如果不改變JAL的官僚體質，就算訂出在完美的計劃，也不可能重整成功。
但是當稻盛被當時的交通部長受託要拯救JAL，稻盛也是立刻拒絕，因為稻盛最厭惡JAL！
不論是機組人員，還是劃位櫃檯的員工，每個JAL的員工都照著工作手冊在工作，雖然很有禮貌，但是感受不到真心。除此之外，那些高學歷的幹部明明很自負，卻願意對政治家或官僚哈腰，表顯得畢恭畢敬。
稻盛接受的三個原因
在交通部長的死纏爛打下，交通部長很坦白的和稻盛表示：「如果再申請更生法的時間點還沒找到經營者，JAL就會失信於國家，日本的經濟想必也會受到衝擊。」
而在稻盛考慮過後，也決定要接受這個任務，主要有三個原因：
第一是「不能只有ANA（全日航空）在日本營業」。一旦造成壟斷，將會使飛機票的價格變得非常高昂，間接地造成市場失靈。原來，在稻盛之前想要打電話到美國開會時，價錢非常的昂貴，也讓稻盛體會到壟斷的缺點，因此非常厭惡壟斷。
除此之外，十分替員工找想的稻盛，也是為了要確保裁員後的3萬2000名員工的工作機會。
最後也是最重要的一點，告訴日本企業家，稻盛這把年紀可以救起日航，那其他企業一定也可以將自己的企業救起來。
變革阻力
外界的看法：
在這場JAL復興計畫中，其實對ANA（全日航空）是非常不公平，根據日本公司更生法，申請保護的企業能以當其稅後純益來抵銷因處理破產所產生的遞延虧損，進而減輕所得的負擔。JAL在未來9年內得以減免的所得稅金額，預估可達3000億日至4000億日圓；然而這樣寬容的對待JAL，卻會使得ANA走上破產之路，因此在JAL申請之時，外界便不時中傷譭謗，試圖打擊好不容易站起來的JAL。
然而稻盛則認為，這一切都是按照日本的法律在走，因此不認為這是對JAL的特別優待。
勞資雙方對立
JAL的工會組成繁複且多元，在過去因為「偏向公司」的工會與「拿罷工權當擋箭牌來反抗公司」的工會互相對立與爭吵，曾讓JAL幾乎無法經營下去。
然而在稻盛到任的第一天，對底下200多名的幹部講了一句會：「企業經營的目的是什麼？提高利潤？還是提供客戶完善的服務？我想，應該有很多種目的吧。不過，我認為經營最大目的在於追求員工的幸福。」
面對過去因勞資雙方的對立，稻盛清楚地知道，如果想要將JAL救起，那勢必就要解決勞資雙方的衝突，使雙方能夠互相溝通，進而達到一致的目標。而我認為這並非只是稻盛口頭上說說而已，從他接管的那霎到離開的這1155天之中，稻盛不斷強調「把員工擺在第一順位」的理念。
也因為在稻盛就任的第一天就傳達這樣的理念給底下200多名的幹部，因此幹部們也都非常不信任稻盛能，也加劇了稻盛改革的難度。
稻盛的變革策略與戰術
公司整體策略-外部
不管是在哪個產業，都不太希望自己的企業和競爭者呈現單打獨鬥的狀況，會希望有夥伴的加入，以打團體戰的概念運行。而航空業界也不例外，航空業藉由「共用班號」、「飛行常客獎勵計劃」等相助的行動，以旅客便利性來做競爭。
在當時，航空業主要分為三個聯盟：
- 星空聯盟（美國聯合航空所屬，含ANA，擁有27家航空公司）
- 天合聯盟（美國達美航空所屬，擁有19家航空公司）
- 寰宇一家（美國航空和英國航空所屬，含JAL，擁有12家航空公司）
在破產之前，JAL曾經有研究過，是否要跳離寰宇一家。JAL不可能跳到星空聯盟，因為星空聯盟已經有了ANA，所以只能跳到天合聯盟，與達美航空一起合作。而在當時還沒有稻盛的JAL搖擺不定，不確定是否要跳到達美航空。
天合聯盟擁有較多的合作航空公司，且JAL中階幹部與員工在研究一番後，都主張要跳到天合聯盟。
然而稻盛則是先和天合聯盟和寰宇一家的首場先會面。
雖然天合聯盟釋出多種回饋給與JAL（如變更航空所需支付的高額費用），但後來稻盛還是決定留在寰宇一家，基於以下兩點理由：
- 現階段的JAL必須要全心全力的專注在重整這件事，不應該將心思放在其他事情上。
- 現階段仍然有許多乘客搭乘JAL，如果跳到天合聯盟，那他們的優惠勢必會消失，稻盛認為不應該做出這些對乘客沒好處的事。
稻盛又再次說到：「我認為做生意最重要的就是『信義』兩字。美國航空是跟我們一路打拼過來的同伴，我們可以為了自己的利益就拋棄他們嗎？」
公司整體策略-內部
稻盛和夫是提倡變形蟲管理方法的人，所以在一進入JAL時，便將邀請米山誠（負責過「三田工業」重整計畫的重整專家）變形蟲的管理方式導入到組織內。
變形蟲式管理法的重點，就是把由上千、上萬人組成的公司分成好幾百個小團體（變形蟲），並讓各小團體能夠清楚知道「自己的團體今天賺了錢還是賠錢」。藉由傳遞正確資訊，讓第一線員工不需等待上級指示，就能憑靠自我判斷來才取正確行動。P66
而光是導入變形蟲管理模式還不夠，對稻盛而言，變形蟲管理模式只是一種管理架構，如果企業的精神（心靈）沒有伴隨上來，公司也不可能好轉。
於是稻盛便邀請大田嘉仁（待在京瓷的海外業務部，在1988年前往喬治華盛頓大學讀MBA，之後返回京瓷的經營企劃室）一起改革JAL，而大田的使命是把稻盛的「經營哲學」灌輸給JAL。森田和米山帶來的「變形蟲式管理法」與大田的「經營哲學」等同於車子的雙輪。（我覺得變形蟲是「骨架」，稻盛的經營哲學便是「肉」、「精神」）
那到底什麼是稻盛的經營哲學呢？那就是「主角永遠是JAL的員工。我們的工作是提供協助，讓JAL員工員工有主動想要改變的心」
那變形蟲組織的好處到底是什麼呢？那就是可以查出「幽靈部門」
米山赴任JAL後，首先先調出JAL的組織概況圖，組織圖上顯示JAL目前有大約1500個小組織。然而經過調查後，實際有在運作的小組織大約只有600個，另外的900個小組織根本沒有員工隸屬在內，但是卻有實際花費。
通常來說像是JAL這種大型公司一定會用ERP等系統幫助企業管理，然而當米山登入JAL的ERP後，卻發現有很多幽靈部門的關閉時間都設定在「9999年12月31號」，也就是電腦可接受最大的輸入時間。
如果是一群自尊心過高的菁英所組成的大企業或政府機關，會因為誰也不肯承認失敗，而變成採用「重建再重建」（Build & Build）的方式，最後組織變得越來越膨脹。
但如果是有所成長的企業會廢除舊事業和舊部門，並設立新事業和新部門，藉由「廢棄與重建」（Scrap & Build）的方式反覆新陳代謝的動作，慢慢適應環境變化。
細部戰略
更細部的做法，像是JAL有個飛機庫因為沒有利用到，所以被稻盛改建成員工的訓練場所，也由管理階級負責整個訓練計畫，而非像過往那樣的邀請外面的講師訓練，因為稻盛強調，唯有自己的管理階級才是最了解自己公司的講師。
而稻盛也在接任的同時，前往第一線巡視機場和營業據點等第一現場，並與所有子公司董事長約100人進行面談，要實際了解JAL目前的概況。
稻盛除了透過到實際現場了解狀況外，每當在開業績報告時，都會要求報告的主管了解業績的由來，為什麼這個月的業績會比上個月還要低10萬？為什麼會比前一年還要高20萬？稻盛非常要求每個管理幹部都要了解業績成長與衰退的原因。
且由於必須要精準的了解業績成長與衰退，所以各個管理階層必須要精準的回答每個數據，不能只用「大約」、「差不多」等辭彙帶過。
復活後的JAL
先來看看JAL 2012年到2017年之間的財務報表
（註：截至2014年10月1日，日本航空公司對其普通股進行了二比一的股票分割。因此，股票每股權益的計算假設股票分割是在上一個合併財政年度開始時進行的。）
嗯嗯不得不說稻盛真的很厲害，從一開始的門外漢，經歷1155天的管理後，將JAL的財務狀況由負轉正。
組織概況
經由稻盛帶領過後的JAL，組織文化上大大的改變，從原本一開始的官僚作風，變成以員工為導向，並且時時刻刻要求精準的作風，這也多虧稻盛在業績報告時要求高層管理階層，高從管理階層要求中階管理階層，最後影響到基層員工。
透過這種方式除了可以了解現階段公司營運概況外，更可以了解拉近高層與基層之間的關係，進一步的了解第一線狀況。
後記
或許大家都有聽過日本企業的「終生僱用制」，在調查JAL、Sony和Fujifilm等企業資料後，我認為日本企業不只對員工待遇十分優渥，更是願意花時間、花精力去栽培一位人才，文中提到的大田嘉仁便是在京瓷的幫助下，才能去喬治華盛頓大學就讀MBA。
筆者之前也有短暫的待過某間超大型的日本企業（簡稱C公司好了），雖然我只是基層員工，待得時間的也非常短，但是非常可以感受得到C公司在猜陪人才的努力。
除此之外，在研讀稻盛如何拯救JAL後，讓我想起之前實習的經驗和遇到的客戶狀況，和比對MBA所讀的個案，我發現任何企業不管是要推動CSR、ESG、變形蟲管理或是導入ERP系統等，都需要最高層的主管，才能順利的推動。
然而高層有很多事情需要顧慮，又或者沒辦法瞭解第一線的狀況，所以在推動上可能有一定的難度，稻盛的做法可以讓台灣企業引以借鏡。
看完後有什麼想法呢？或是文內有什麼錯誤的地方，歡迎提出來！！我也會努力改進！！
