Sprint 衝刺計畫

elek
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Sep 4, 2016 · 6 min read

Sprint是一套方法,適合7人以下團隊,旨在快速做出回應團隊提問的原型,並儘快獲得有益的回饋。重點可歸納如下:

  1. 從提問進入細節
  2. 將想法投影於平面,將個人匿名
  3. 一起獨自努力
  4. 儘快製作原型,儘快得到回饋

從提問進入細節

先提出長程目標,再下降到愈發具體的「衝刺計畫問題」,然後以顧客為流程核心,畫出流程圖。「先想像自己想達到的結果,以及可能遇到的風險。然後反過來想出達成目標必須完成的步驟。」(80–5)耐心釐清問題再來想解決方案--Sprint的設計包含快速得到潛在顧客對原型的回饋。

請教「專家」,改善流程--值得注意的是「先訪問決策者」這項提醒:Sprint一反「充分授權」之類的管理觀念,而是預設「如果老闆不愛這個點子,它很難成功,甚至被老闆擱置,那整個Sprint所花的5天就全浪費了」,所以在後續的決策機制賦予決策者較高的權重,同時也要求他們擔起決策的責任。

Sprint在製作原型之前還要求分鏡腳本,這在跨媒介、跨渠道的行銷上特別重要。分鏡腳本其實跟「從提問進入細節」一樣是上到下(top-down)的工作流程,要求團隊先把顧客接觸到產品的完整流程想一遍,如此不論是設計互動細節或分派工作都比較清楚明確。

How Might We?

這是一種筆記方法,P&G於1970年代開發,重點是把值得記下的事情轉化成提問,例如「篩選病人所需要的資料不容易在病歷中找到」轉化成「(How Might We)組織篩選病人所需要的關鍵資料?」。

將想法投影於平面,將個人匿名

這裡濃縮了兩種洞見,分別關於如何判讀多個方案以及決策機制。

Sprint流程中有許多環節是「從每個人貢獻的想法中篩選出多數人認同的想法」,作者提出的解決之道是便利貼+牆壁/白板,每個人的貢獻都可以這麼張貼到大平面上,讓所有人一覽無遺。空間化的好處是降低短期記憶的負擔,也容易作比較。

篩選的過程改用圓點貼紙(圓點大小表示權重),直接貼到想法上投票。稍後提出方案草圖時,Sprint也要求參與者不要看彼此的草圖,直到投票後有需要說明選擇理由時,才請草圖作者說明。我不相信成員相熟的團隊會認不出彼此的個人特色,不過重點是拉開主張跟個人的距離,不要因為個人投注方案的情感而拖長討論。

節省時間、減少多餘的言語,以及促進坦誠的討論。(如果先讓作者推銷他的方案,其他團隊成員就比較難提出批評了。)(189)

原型心態(prototype mindset)同理:

不要做出你們不願意捨棄的原型。記住:你們測試的方案或許是不可行的。因此,不要屈服於誘惑,耗費數天或數週去做原型,這種額外的付出只能得到愈來愈低的報酬,而且在此同時,你們會日漸愛上一個可能將證實不可行的方案。(229)

稻草民調(straw poll)

拔草測風向的概念。提醒所有人長期目標衝刺計畫問題以及「最好選擇有潛力的大膽構想」後,在10分鐘內私下寫下選擇,可以是整個方案,也可以是方案中的一個構想。時間一到就把貼紙貼在方案草圖上,最後每人1分鐘扼要解釋自己的選擇。(191–2)

衝刺計畫室裡的每個人都有自己的專門知識,也累積了多年的智慧。在快速評論載入短期記憶的情況下,這些精密的頭腦將能專注做一件事。不必主持團隊討論,不必表達意見,不必試圖記住方案草圖的所有細節。只需要應用你們的專門知識,做一個知情的決定。(192)

選舉時常會見到稻草民調,不過結果顯然跟選舉進行到哪個階段大有關聯。選前半年甚至一年,人們往往願意擱置成見和政治立場,比較有可能選出「新鮮人」。Sprint依循同樣的邏輯。

一起獨自努力

這恐怕是Sprint最重要的提醒:腦力激盪產生盲思的機率比「有潛力的大膽構想」大得多。所以提出方案草圖時,每個人在同一空間獨立作業,抉擇方案好壞時也是同樣的原則。其他細節上的提醒,譬如「不要集體撰文」(容易產生乏味、空洞的廢話)亦同。

尤其團體討論難免會把團隊本來的權力關係帶進討論,於是權力關係較弱的一方常常要承擔情緒勞動(例如承接主管的謾罵)和詮釋勞動(例如搞清楚主管提的某個概念或目標究竟是什麼意思)--這也是開會令人疲憊的原因。

儘快製作原型,儘快得到回饋

前面提過的原型心態是這樣的:

  1. 無論是什麼方案,都可以做原型
  2. 原型是可以捨棄的
  3. 做到剛好能滿足測試需要即可
  4. 原型看起來必須夠真實(229–30)

原型是要做來回答問題的,因此必須集中處理某些問題。你們不必做出能完全運作的產品,只需要做出看起來真實、顧客可以對它做出反應的產品原型[這樣顧客的反應才會真實]。(229–30)

製作原型時,Keynote百搭。

獲取回饋只需問5個人就夠了,不過訪問顧客的技巧要多琢磨:

  1. 友善歡迎受訪顧客
  2. 開放式、一般背景問題了解顧客
  3. 介紹原型
    要強調原型不是訪談者設計的,「你批評它,我不會受傷。」
  4. 具體操作,藉此了解顧客對原型的反應
  5. 快速總結討論,記錄顧客的整體想法和印象

訪談技巧有些瑣碎,大方向是開放,切勿問預設答案的問題。例如看到顧客在操作網頁的過程猶豫了,可以發出聲音、作勢詢問,卻將話聲收低,讓顧客自己講出猶豫的原因。其次是指向,問題要扣到原型的特定環節。

小結

方法是解決問題的流程和規則的客觀化,從時程到決策機制都詳加控制後,參與者就能全心全意灌注在解決問題本身,這是建構Sprint的基本線索,大概也算認知科學普及後的常識了。可惜我有機會參與的團隊大抵都不大適合跑Sprint,只好盡量從中提煉一些重要概念再化用。

Google創投認證!SPRINT衝刺計畫

SPRINT: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just 5 Days

作者 | Jake Knapp, John Zeratsky, Braden Kowitz

譯者 | 許瑞宋

出版年 | 2016

出版 | 時報文化

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