Diseño Estratégico

vivoLab: experimentación de soluciones.

vivoLab es un laboratorio público de innovación para la Atención Primaria centrado en la experimentación de soluciones.

Es una organización con la cultura y los recursos necesarios para pensar y probar de forma segura las soluciones estructurales que la Atención Primaria necesita antes de implementarlas. Todo ello en colaboración con las Administraciones Públicas y con la participación de todas las personas y organizaciones involucradas en este nivel asistencial.

La Atención Primaria está en las últimas.

Durante los últimos años se ha podido constatar un deterioro de la Atención Primaria de Salud: un periodo que comenzó con las medidas de austeridad adoptadas durante la crisis económica de 2008 que provocaron el hundimiento del gasto sanitario, siendo ésta la gran perjudicada.

Más tarde la crisis de la pandemia de Covid-19 terminó de poner al límite a este ámbito asistencial y a sus profesionales, que aunque han demostrado una gran capacidad de resiliencia que ha sido clave para el conjunto de la sociedad en la lucha contra la pandemia, requieren reformas urgentes que respondan al nuevo escenario de retos y oportunidades.

La Atención Primaria es la puerta de acceso al resto del sistema sanitario: si ésta falla todo el sistema se resiente.

Muchos problemas muy relacionados.

Investigando y mapeando este ámbito asistencial descubro numerosos problemas y áreas de oportunidad. Están íntimamente relacionados y juntos conforman “los grandes problemas de la atención primaria”. El primero que detecto es el del acceso y gestión de la demanda*.

Mapa de algunos problemas detectados y sus relaciones.

[*Si te interesa saber más sobre esto, te cuento esa parte del proceso en este otro post]

Desestimo el abordaje independiente de alguno de los problemas específicos porque entiendo que generaría una solución parcial, cuando estaba intuyendo que lo que la Atención Primaria necesita son soluciones transversales.

“La atención primaria no necesita parches, sino una reforma integral para que sea el verdadero eje del sistema sanitario.”Antonio Fernández-Pro, presidente nacional de la Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia (SEMG).

Construir sobre lo que ya existe.

Existe muchísima documentación. Revisando documentos oficiales del Gobierno (Marco Estratégico y Plan de Acción, creados con la colaboración de múltiples actores como Comunidades Autónomas, sociedades científicas, colegios profesionales, asociaciones de pacientes y ciudadanía, etc.) y otros papers y presentaciones elaborados por profesionales sanitarios, me doy cuenta de algo:

[Pensamiento clave nº 1]

No hace falta detectar los problemas, ni reconocer áreas de oportunidad, ni generar más propuestas. No necesitamos nada de eso porque ya hay un gran trabajo hecho: lo que necesitamos es aprovecharlo, ponerlo en práctica y empezar a construir sobre ello.

Y eso, ¿por qué no está pasando?

“¿Las líneas estratégicas del Gobierno? Eso son ideas que quedan muy bonitas en papel.” Médica de Familia desde hace 38 años.

Las principales barreras.

Analizo la complejidad del sistema administrativo: su esencia protocolaria, su organización en silos, sus procedimientos burocráticos y el enfoque fraccionador y de lógica lineal… Inevitablemente, estas características se traspasan a los planes de acción que se están proponiendo. Destaco cuatro puntos:

1. Unidireccionalidad arriba-abajo: El Gobierno establece las directrices para la Atención Primaria. Sin embargo, no se contemplan mecanismos que faciliten la creación de las soluciones respondiendo a las necesidades específicas a cada contexto particular. Falta la dirección abajo-arriba.
2. Las conversaciones Intracomunitarias suceden en una esfera elevada: Al ser el nivel desde el que, oficialmente, se piensa, es el nivel desde el que, oficialmente, se conversa.
3. Falta de enfoque empresarial: Si bien los servicios públicos no tienen como objetivo los beneficios económicos, han de ser sostenibles a todos los niveles para poder asegurar la continuidad en la prestación del servicio asegurando la viabilidad, eficiencia y sostenibilidad del sistema.
4. La complejidad del sistema sanitario: Cualquier cambio lleva consigo un gran impacto tanto en la organización interna como en el resto de estructuras relacionadas, especialmente relevante si ese cambio implica una reforma estructural.

En definitiva:

1. Las comunicaciones no son fluidas.
2. Se antoja inconsciente la posibilidad de implementar propuestas que no hayan sido metódica y exquisitamente probadas primero, pero no existen espacios ni estructuras con los recursos necesarios que permitan hacerlo.

[Pensamiento clave nº 2]

El diseño sistémico identifica tres tipos de sistemas: los naturales, los sociales y los industriales. El sistema sanitario incluye a los tres, pero hasta ahora se ha pensado únicamente desde la lógica industrial y científica.

Pienso que ya es hora de que añadamos las lógicas de lo natural y lo social, que aporten flexibilidad en un sistema tan complejo como lo es el sanitario.

La solución de las soluciones.

VivoLab es un espacio público de innovación para la Atención Primaria centrado en la experimentación de las soluciones antes de su implementación. Consiste en una organización gestionada por personas expertas en diferentes ámbitos del diseño, la salud y la administración, que facilitan la generación y experimentación de soluciones involucrando a todas las personas y organizaciones relacionadas con este nivel asistencial.

Comunicación vertical.

La sanidad en España es competencia de las Comunidades Autónomas. El Gobierno propone su Marco Estratégico y después insta a las Comunidades a redactar sus propios Planes de Acción. En este ecosistema administrativo, el vivoLab se sitúa entre los usuarios (pacientes, sanitarios y resto de personal de los Centros de Atención Primaria) y las gerencias de las Comunidades, creando la comunicación vertical de doble dirección de la que antes hablábamos.

Pongamos que hablo de Madrid.

Como ejemplo, pensemos que el primer vivoLab estará ubicado en Madrid. Tendrá sede en el Isabel Zendal, espacio suficientemente flexible y que podrá ser adaptado en función de las necesidades que los proyectos, en sus primeras fases de pruebas, puedan necesitar.

Plano del Hospital Isabel Zendal de Madrid.

Además del Zendal, vivo Lab tendrá acuerdos para disponer también de otros recursos espaciales y materiales de la Comunidad de Madrid.

Organigrama de la GAAP y principales conexiones de colaboración y sus motivos.

El laboratorio trabaja en coordinación con la Gerencia Asistencial de Atención Primaria (GAAP) complementando la labor que ésta hace. Por eso se han identificado los equipos clave con los que será necesario colaborar estrechamente.

Comunicación horizontal.

El plan del vivoLab es establecer esta organización en cada Comunidad Autónoma para crear así una red de laboratorios que trabajan para sus contextos y realidades, y juntos conformen una comunidad de aprendizaje y práctica en la que compartir experiencias para aprender unas de otras y crecer juntas.

Red nacional de vivo Labs.

El vivoLab es:

Entender, pensar y, sobre todo, probar.

1. Entender: investigación continua, especialmente cualitativa.
2. Pensar: ideación constante y sesiones de co-creación.
3. Probar: experimentación de soluciones para su análisis, medición y mejora antes de la implementación.

Estas son las tres actividades principales del vivo Lab. La comunicación es transversal a todas ellas.

De “un Living Lab” al vivoLab.

Aunque en el laboratorio se trabajan todas las fases del proceso de la búsqueda de soluciones, el valor diferencial está en el testeo de esas soluciones de forma segura antes de ser implementadas bajo el modelo del “Living Lab”.

“Un living lab es una organización de múltiples actores creada para llevar a cabo proyectos de investigación que siguen los principios de la innovación abierta centrada en las personas y en la experimentación en vivo”. Dimitri Schuurman, Imec (Antwerp Smart Zone and Living Labs).

1. Diferentes enfoques y metodologías: el equipo del laboratorio se compone por personas expertas que facilitan y diseñan en torno diferentes áreas.
2. Soluciones centradas en los usuarios: pacientes, sanitarios y resto del personal de los Centros de Atención Primaria. (Son los usuarios-finales).
3. Participación y co-creación: las personas y organizaciones relacionadas se involucran en la generación y testeo de las soluciones: ciudadanos, personal sanitario y administrativo, escuelas de salud, servicios sociales, farmacias y un largo etc. (Son los usuarios-participantes del vivo Lab).
4. Experimentación en entornos reales: la puesta en práctica de las propuestas puede desarrollarse en espacios diseñados ad hoc para las primeras fases del testeo, que posteriormente serán trasladadas a centros de salud seleccionados para la continuación del proceso en fases más avanzadas, previas a la implementación definitiva.

¿Qué proyectos?

1. Selección: la pertinencia de los proyectos se determina en función del alineamiento con los valores esenciales de la Atención Primaria y la Medicina de Familia.
2. Priorización: Se establece en torno a unos criterios, establecidos principalmente considerando el valor vs esfuerzo.
3. Catalogación: tendrá en cuenta, a parte del nivel de priorización, otros aspectos como el plazo, la transversalidad y los ámbitos en los que se enfoca la solución.
4. Métricas: Los proyectos han de contar con KPIs claros que serán la base para la toma de decisiones durante el proceso de puesta en práctica de las propuestas.

Misión | Visión:

La misión del vivo Lab es mejorar la Atención Primaria a través de la experimentación de soluciones antes de su implementación.

Esta iniciativa cuenta con el espacio, los recursos, la cultura y las metodologías necesarias para generar soluciones y ponerlas en práctica en entornos reales y seguros, de modo que puedan ser medidas e iteradas para asegurar el éxito en la implementación. Todo ello, promoviendo y facilitando la comunicación entre las diferentes personas y organizaciones involucradas, así como su implicación activa en la generación y puesta en práctica de las soluciones.

La visión del vivo Lab es ser un eslabón estructural que facilite la comunicación y que acompañe al Sistema Nacional de Salud en los planos vertical y horizontal, mejorando la sanidad pública en general desde la Atención Primaria en Particular.

1. El vertical: favoreciendo la comunicación de doble dirección (arriba-abajo y abajo-arriba) entre el SNS, las Gerencias Comunitarias y los Centros de Salud, para que existan comunicaciones fluidas y que las estrategias que se plantean desde arriba hacia abajo puedan ser ideadas, planteadas y coordinadas también desde abajo hacia arriba.
2. El horizontal: expandiendo la incitativa por diferentes Comunidades Autónomas, creando una red Interterritorial de vivoLabs que estén en constante comunicación funcionando como verdaderas comunidades de aprendizaje y prácticas para la compartición de avances, hallazgos, casos de fracaso y de éxito.

De este modo, las direcciones vertical y la horizontal se complementan para crear una organización sólida que dé soporte a las necesidades de la Atención Primaria.

Las decisiones que tomé por el camino:

1. Atención a los problemas estructurales de la Atención Primaria.
2. Enfoque sistémico en la generación de las soluciones frente al enfoque lineal y fragmentado de los planes de acción existentes.
3. Comunicación vertical de doble sentido frente a la imposición unidireccional arriba-abajo del SNS.
4. Comunidades de aprendizaje y práctica frente al aislamiento comunitario.
5. Uso de los procesos de innovación y diseño centrado en las personas para mejorar la Atención Primaria.
6. Ahorro de costes al sistema público mediante la detección temprana de fallos o imprevistos.
7. Foco en investigación cualitativa para aportar calidad humana a las soluciones.
8. Del “para los usuarios pero sin los usuarios” al “para los usuarios y con los usuarios”.

Para terminar:

Una reflexión personal: Para ser diseñador estratégico hay que ser pasional. También algo obstinado. Hay que creérselo. Hay que creer que hay una solución cuando todos dicen que no hay solución. Hay que pensar a lo grande, ser ambicioso y un poco utópico: pensar que es posible. Y después volver, bajar a tierra, a la vida real, a la cueva de los problemas y encontrar el resquicio: esa grieta ínfima por la que ni siquiera se cuela aún el sol. Acercarte a ella y respirar ese intento de oxígeno que da la vida cuando estás bajo tierra. Y empezar a horadar. Ser paciente, conquistar la grieta y ser parte. Y caber. Hacer primero una brecha, luego un boquete y finalmente traspasar y encontrar una salida que comunique la caverna con el mundo exterior.
Eso es para mi, al menos hoy, la estrategia.

Gracias a todas las personas que me ayudaron durante la investigación y el proceso de desarrollo, a los profesores, mentores, coordinadores, guías y compañeros de la promoción #mantaverso de la Nave Nodriza. Este trabajo es resultado de un camino que sin vosotros no hubiera transitado.

Notas:

1. Pues escribirme a emeguillou@gmail.com si quieres saber algo más, te apetece contarme algo o si te interesa conocer otros detalles del proyecto.
2. Si éste útlimo es tu caso, también puedes acceder al informe completo.
3. Este proyecto es iterable al 99.9%. La única constante es que es un espacio de experimentación de propuestas que mejoren la sanidad pública en general desde la Atención Primaria en Particular.
4. Si sigues teniendo ganas de más, puedes leer este post en el que explico la dirección inicial que tenía mi proyecto y cómo hacia la mitad del proceso viró unos pocos grados.