El mal de ojo del Dilema del Innovador

Alguna vez he oído a mi padre desear, con humor y mala leche a partes iguales, que a alguien “le diese un dolor de barriga que, cuanto más corra más le duela, y si se para, revienta”. La verdad es que es bastante cruel, aunque siempre me hizo gracia el dilema de la situación y el ingenio detrás de una frase con bastantes lecturas.

Desde que leí el libro de Clayton Christensen “El Dilema del Innovador” y durante los 7 años que he trabajo en startups, me he acordado muchas veces de la maldición del dolor de barriga.

Aclaración: En muchos entornos hablar de innovación es hablar de la gestión de ayudas y subvenciones bajo la excusa de investigación y desarrollo. Este no es el tema a tratar, en este artículo la reflexión es sobre el diseño de productos.

Los desafíos de la innovación

En su libro publicado en 1997, el señor Christensen reconoce el riesgo que nuevos competidores pueden suponer para las empresas ya establecidas, y la dificultad de éstas para mantener su posición. Alrededor de su trabajo hay una sana discusión y diferentes opiniones, pero aquí me quedaré con algunos de sus conceptos:

La capacidad de aportación de valor de una innovación corresponde con una curva S. Durante las primeras fases se realizan trabajos poco expuestos al usuario pero que son necesarios para la implementación de la innovación, como la curación de bases de datos, desarrollo de servicios o de motores de lógica de negocio. Una vez que estos elementos están terminados, el producto puede ofrecer mucho más valor por iteración, incrementando la pendiente de la curva. En la última fase, cuando se han explorado e implementado todas las capacidades del trabajo invertido durante la primera fase, incrementar el valor entregado en cada iteración se vuelve cada vez más complejo y costoso.

Las expectativas de rendimiento de las empresas asentadas son mucho mayores que para las de nueva creación, sobre todo por contar con una oferta de productos o servicios y la base de usuarios ya existente. Por lo general los usuarios actuales consumen la mayoría de los recursos de una empresa, y eso suele suponer que se prioricen proyectos de mantenimiento o de mejora progresiva en lugar de investigación y desarrollo. En contraste, las empresas de nueva creación se vuelcan en la innovación, ya que su supervivencia depende de introducir su producto en el mercado.

El impacto de las novedades tecnológicas es incierto. Muchas innovaciones surgen a partir de nuevas tecnologías, y algunas de éstas nacen generando expectativas que, en ocasiones, no pueden cumplir. Ya sea porque la realidad no llega al hype, porque entre el anuncio y la llegada al mercado de un producto la competencia ha consumido la oportunidad (el “Efecto Osborne”), o porque la tecnología no llega a ser bien utilizada, siempre existe el riesgo de perder la confianza de los usuarios, que busca productos que le sean útiles en la vida real.

Entre todos estos factores, una situación típica es una empresa que se encuentra en la fase estacionaria del ciclo de vida de su producto pero que no está dispuesta a afrontar los costes necesarios para iniciar un nuevo ciclo. Los motivos pueden ser variados: el deseo de amortizar al máximo inversiones previas, la aversión al riesgo de escenarios poco explorados o el subestimar las propuestas de valor de la competencia. Pero en todos los casos presentan un dilema: cuándo es el momento de romper lo anterior y apostar por algo nuevo. O parafraseando a la maldición, escoger entre el dolor de correr o la catástrofe de parar.

Algunos factores a considerar al trabajar en proyectos de innovación

Madurez del mercado

En 2007 Alonso Martínez y Ronald Haddock presentaron un modelo para estimar la madurez de los mercados. El modelo, con un intenso aroma a la pirámide de Maslow, identifica cuatro etapas de madurez:

  1. Supervivencia:la principal motivación de la población es satisfacer necesidades básicas para sostener la vida.
  2. Calidad:cuando las necesidades esenciales están cubiertas, la calidad se convierte en un criterio decisivo en la elección de consumo.
  3. Conveniencia:en el momento en que el acceso a productos de calidad es común, los usuarios comienzan a primar la comodidad de uso.
  4. Personalización:los consumidores aprecian la distinción, buscando productos y experiencias acorde a sus gustos y peculiaridades.

Resulta interesante observar como este ciclo parece repetirse también en los entornos digitales. Por ejemplo, pocas empresas hay que no hablen de usar inteligencia artificial para personalizar la experiencia de uso en sus productos (aunque al final pocos lo hagan decentemente).

Este modelo no es el único para medir la madurez del mercado. Además de técnicas cuantitativas como los umbrales de precios o de voluntad de gasto, uno de mis factores favoritos a analizar es la facilidad de asimilación en los modelos de interacción.

Palm Pre lanzada en 2009, con interfaz basada en gestos y tarjetas.

En 2009, apenas un año después del lanzamiento del primer iPhone y justo cuando Android comenzaba a ganar tracción, se presentó el Palm Pre con webOS. Con todos sus años de experiencia en PDAs y otros dispositivos móviles, la firma creó un dispositivo espectacular. Su interfaz basada en tarjetas y gestos era toda una revolución, pero para los usuarios que apenas acababan de dejar atrás los botones físicos por las pantallas capacitativas fue un cambio demasiado acelerado. Apple y Google han tardado casi 10 años en implementar gestos y tarjetas (y muchos otros elementos) al mismo nivel que la propuesta de Palm, pero esta espera era necesaria. El público necesitaba tiempo para abandonar totalmente las referencias analógicas de los botones.

Otros casos son totalmente opuestos, y los productos se lanzan demasiado tarde, llegando a un mercado maduro que tiene otras prioridades. Ping, una red social integrada en iTunes y promocionada por Apple, apenas duró un par de años. Con la pretensión de unir a músicos con su público, la propuesta de la manzana no aportaba nada que no se pudiera hacer en Twitter, Facebook y otras redes sociales, y fue declarada por los usuarios de Genbeta como Bluff del año 2010.

Grado de disrupción

Una vez conocemos la madurez y tipología del mercado al que nos dirigimos, estamos preparados para evaluar el grado de disrupción que nuestros usuarios pueden asumir. Muchos productos muy ambiciosos terminan fracasando porque son demasiado rompedores o diferentes y generan una barrera de entrada que muchos usuarios no son capaces de superar.

Un ejemplo de esto es Google Wave. Anunciado en la I/O 2009 a bombo y platillo, presentado como un protocolo con ambición de sustituir emails, mensajería instantánea, blogs y sistemas de comentarios en una unificación de conceptos extremadamente atrevida. Tardó casi un año en estar disponible al público, y una vez lanzado sólo duró tres meses antes de ser brutalmente cancelado. El producto era tan disruptivo que había que aprender a usarlo desde cero, un esfuerzo que el público no estaba dispuesto a hacer.

Roadmap

Un roadmap de producto marca la evolución de la propuesta de valor a lo largo del tiempo. Las metodologías ágiles de trabajo defienden el lanzamiento de propuestas básicas sobre las que iterar rápidamente para incorporar los aprendizajes de las primeras versiones y las aspiraciones detalladas en un roadmap. Aunque estas evoluciones sufrirán cambios en virtud de la aceptación y uso del producto y otros factores, es importante tener esa visión de producto que guíe su crecimiento de manera coherente y ordenada.

Equilibrios y malabares para evitar males mayores

Volviendo al mal de ojo del dolor de barriga, recuerdo haber tenido conversaciones con mis primos en las que discutíamos sobre cuál sería la mejor forma de lidiar con esa maldición. Todos entendíamos que había un punto intermedio en el que minimizar el dolor y el riesgo de reventar.

De igual manera, al hablar de innovación y productos disruptivos, encontrar ese equilibrio perfecto es decisivo. Para ello:

  • Conoce tu mercado: analiza el estado de madurez, sus dinámicas, etc. Investiga tanto a tus posibles usuarios como a la competencia para entender bien el contexto en el que lanzarás tu producto y tener una comprensión realista de las capacidades de adopción.
  • Trabaja en múltiples horizontes: dependiendo de tu situación, la horquilla de tiempo de la que dispongas puede variar entre pocas semanas y muchos meses. Sea como sea, planifica de forma que puedas entregar valor cada poco tiempo (productividad en el corto plazo) sin perder de vista las aspiraciones (sostenibilidad en el largo plazo).
  • Visión de ecosistema: en un mundo tremendamente interconectado cada vez en más necesario pensar en los ecosistemas digitales como metaproductos. Cuando un producto individual maduro se integra con otros, literalmente sube de nivel y desbloquea un mundo de nuevas funcionalidades por explorar.
  • Sé prudente, pero no tengas miedo: asume que tu producto es un ente vivo, que evolucionará y mutará con el tiempo, y que se enfrentará a crisis de identidad a lo largo de su vida. La investigación continua de usuarios y mercados te aportará la información que necesitas para tomar decisiones informadas y saber cuándo es el momento de cambiar de paradigma.