Reflexive Auftragsklärung

Eine Methode mit der sich Konflikte in Teams vermeiden lassen

von Frieda Tanski und Anna Olivier (Agile Coaches bei idealo)

Photo by Zhen Hu on Unsplash

Wer als Coach oder Berater*in mit Teams und ihren Führungskräften zusammenarbeitet kennt teils stark verkantete Konflikte, geprägt von gegenseitigen Enttäuschungen, Frustration und Ärger. Oftmals liegen solchen Konflikten zwischen Teams und ihren Führungskräften gar nicht unbedingt tiefgreifende Interessenkonflikte sondern schlichte Missverständnisse und unausgesprochene Erwartungen zu Grunde. Doch wie kann man die beteiligten Konfliktparteien zu einer Klärung der Missverständnisse, einer Anerkennung gegenseitiger Erwartungen und zu einem damit einhergehenden Neustart in einen geklärten Kontext zu führen?

In diesem Artikel stellen wir eine Methode vor, die uns am Anfang eines Change-Projekts sehr geholfen hat, Spannungen zwischen Teams und Auftraggeber*in bzw. Führungskräften zu reduzieren. Ein nützliches Werkzeug für andere Coaches, Berater*innen, Teammitglieder oder Führungskräfte?

Ein neues Team — viele implizite Annahmen

In unserem Fall war das Ziel von Team und Auftraggeberin, Ansprüche und Auftrag an das Team möglichst unmissverständlich zu klären. Nach den ersten Wochen der Zusammenarbeit im neuen Team wollten die Beteiligten in einem gemeinsamen Workshop eine möglichst stabile Grundlage für eine konfliktfreie(re) Zusammenarbeit in den kommenden Monaten entwickeln.

Dafür haben wir die Methode der Reflexiven Auftragsklärung entwickelt, die wir im Folgenden mit euch teilen wollen.

Vorab sei angemerkt: die Reflexive Auftragsklärung entstand nicht aus dem Nichts. Sie beinhaltet Aspekte des Reflecting Team, einer Methode aus der Systemischen Therapie und Beratung, und versucht unter anderem, die Erkenntnisse aus 4-Ohren-Modell und Johari-Fenster mit einzubeziehen.

Der Schlüssel liegt — wie so häufig — in der Kommunikation. Wie kann man also den Beginn eines Projektes, eines Arbeitsauftrags oder einer Zusammenarbeit so gestalten, dass möglichst viele Missverständnisse (basierend auf unterschiedlichen Annahmen) von Anfang an vermieden oder frühzeitig korrigiert werden können?

Implizites explizit machen — aber wie?

Vorbereitung

Im ersten Schritt treffen sich Moderator*in und Auftraggeber*in. Dieses Gespräch dient als Vorbereitung eines Interviews zwischen den beiden im späteren Workshop. Der Workshop eignet sich für Teams bis zu zehn Personen.

Die Methode gliedert sich in drei Teile und funktioniert gut in einem mindestens einstündigen Termin. Für die zeitliche Planung bietet sich folgende Struktur an:

  • Erklären des Formats: 5 Min
  • Teil 1: Interview Moderator*in — Auftraggeber*in: 10 Min
  • Teil 2: Arbeit Moderator*in — Team: 15 Min
  • Teil 3: moderiertes Gespräch Auftraggeber*in — Team und Klärung des Auftrags: 30 Min

Der Workshop

Set-up und Material

Für den Workshop selbst brauchen die Beteiligten Block und Stift für Notizen. Der Stühle im Raum stehen im Halbkreis um ein Flipchart.

Teil 1 — Das Interview

Die Moderation startet mit einem kurzen Überblick über das Format. Für den ersten Teil sitzt das Team im Halbkreis mit dem Rücken zur Führungskraft. Die Aufgabe des Teams ist es, dem Gespräch zwischen Auftraggeber*in und Moderation aufmerksam zu folgen und besonders darauf zu achten, welche Aussagen zu hören sind. Gerne dürfen sich die Teammitglieder Notizen machen. Die Auftraggeber*in sitzt mit der Moderation diagonal hinter dem Team. Die beiden führen ein in etwa zehnminütiges Interview, in dem die Moderation klar den Auftrag an das Team erfragt. Auch der Zweck, den das Team erfüllen soll kann thematisiert werden.

Interview-Fragen könnten sein:

  • Was erwartest du von den Teammitgliedern, wenn sie jetzt anfangen zu arbeiten? Was sollen sie tun?
  • Wie stellst du dir das konkret vor? Worauf sollen die Teammitglieder fokussieren?
  • Im Team gibt es unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungswissen — wie möchtest du dass das Team damit umgeht?
  • Was ist konkret der Auftrag, wenn du ihn in drei Sätzen zusammenfassen würdest?
  • Was zählt für dich nicht zum Auftrag des Teams?

Das Team hört nur zu und stellt keine Nachfragen.

Teil 2 — Die Analyse durch das Team

Im Anschluss wendet sich die Moderation dem Team zu. Primär wird die Frage beantwortet: “Was habt ihr gehört?” Das Gehörte wird von der Moderation auf einem Flipchart notiert.

Danach wird über Reflexions- oder Verständnisfragen der Schwerpunkt mehr auf die Wahrnehmung beim Team gelegt werden. Sprich: “Was habt ihr verstanden?”

Ergänzend können folgende Fragen eingesetzt werden:

  • “Was ist dir noch unklar?”
  • “Was wurde nicht bedacht?”
  • Warum ist das eine gute Ausrichtung?”
  • “Wo fehlt dir etwas?”

Dabei ist es wichtig, beim Team das Bewusstsein zu schärfen, dass die Auftraggeber*in — auch wenn sie nicht Teil der Runde ist — im Raum sitzt und alles hört. Die Moderation achtet darauf, dass die Teammitglieder im Konjunktiv sprechen. Sätze wie “Sie könnte gemeint haben …” “Das könnte bedeuten, dass …” helfen, wertschätzend zu kommunizieren.

Während das Team sich austauscht und Eindrücke transparent macht, hört die Auftraggeber*in nur zu und macht sich ggf. Notizen.

Teil 3 Einen gemeinsamen Auftrag formulieren

Im abschließenden Schritt kommen Auftraggeber*in und Team im Halbkreis zusammen.

Schwerpunkt der Moderation liegt auf der Klärung der offenen Fragen und Annahmen. Ziel dieses halbstündigen Gesprächs ist es, einen gemeinsamen Auftrag zu formulieren, der für alle klar und verständlich ist. Hier sollten möglichst keine Fragen mehr offenbleiben. Es kann durchaus zu Irritationen kommen, wenn Annahmen überprüft werden. Gerade für Auftraggeber*innen ist es essentiell, hier vor allem nachzufragen und kurz und klar zu antworten. Der gemeinsame Auftrag wird abschließend auf einem Flipchart visualisiert.

Alternative Einsatzmöglichkeiten

Die Methode eignet sich auch, um Vision und Strategiestränge zu überprüfen. Als Führungskraft mit Ideen zur Vision kann ich die Methode beispielsweise nutzen, um meine Sicht durch die Mitarbeiter*innen kritisch hinterfragen zu lassen und einen partizipativen Ansatz zu stärken. Dabei wird das Interview durch die von der Führungskraft vorgelesene Vision ersetzt, das Team hört aufmerksam zu. Der restliche Ablauf bleibt wie beschrieben.

Gut zu wissen

Gegenseitiges Vertrauen hilft

Die Methode bedarf eines gewissen Vertrauens im Team sowie zwischen Team und Auftraggeber*in. Je sicherer die Teilnehmenden sich fühlen, desto mehr werden sie ihre Hoffnungen und Sorgen über den Auftrag mitteilen. Je mehr sie sich öffnen, desto höher ist ihre Bereitschaft, von ihrer Vorstellung von “Gut” und “Richtig” zugunsten eines gemeinsam erarbeiteten Bildes abzuweichen. Wir haben daher bevor wir in die Reflexive Auftragsklärung eingestiegen sind, einige Kennenlern- und Vertrauensbildungs-Übungen durchgeführt.

Visualisierung macht Dinge (be)greifbar

Verschriftlichen und Veröffentlichen des gemeinsam erarbeiteten Ergebnisses fördert die Verbindlichkeit und schafft eine Grundlage um bei späteren Konflikten oder Irritationen darauf zurückgreifen zu können.

Check-up Termin einplanen

Nichts gilt ewig — je länger ein Team miteinander und mit einer Arbeitssituation unterwegs ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass der Kontext sich ändert, die Arbeitsinhalte variieren oder Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen der Teammitglieder sich verändern. Es kann also sinnvoll sein, nach gegebener Zeit zu überprüfen, ob die festgehaltenen Anforderungen und Aufträge noch die passenden sind und sie gegebenenfalls (gemeinsam!) anzupassen.

Sharing is caring

Danke für’s Lesen. Wir freuen uns, wenn ihr die Methode ausprobieren wollt oder eure Erfahrungen mit uns teilen möchtet.