System Thinkers x Central Planners

Como otimizar estruturas de desenvolvimento de produtos digitais por meio de um pensamento sistêmico.

Introdução

Ao analisar a ineficiência crônica do nosso mercado no desenvolvimento de SW & produtos digitais, estabelecemos a hipótese de que ele tenha como uma das causas fundamentais a aplicação de um modelo mental errado (planejamento centralizado e controle) para tentar modelar o problema de desenvolvimento de produtos digitais que leva a incapacidade de entender a dinâmica do fenômeno e consequentemente otimizar um sistema. Considerar que o problema a nossa frente se comporta como um sistema linear talvez esteja ligado a condição humana, ligada a aversão a volatilidade. Este "bias” levaria a utilização de bom senso, a redução sucessiva para resolução de problemas e o planejamento centralizado, mesmo quando estivermos lidando com paradoxos e sistemas dinâmicos complexos.

Albert Einstein, “o senso comum é a coleção de preconceitos adquiridos até os 18 anos”.

Desenvolvimento de produtos digitais

O problema é que desenvolvimento de produtos digitais se comporta como um sistema dinâmico complexo, não linear. Isso significa que as implicações individuais dos integrantes deste sistema são aleatórias e não previsíveis. Os sistemas evoluem no tempo com um comportamento desequilibrado e aperiódico, no qual seu estado futuro é extremamente dependente de seu estado atual, ou seja, são possíveis alterações radicais a partir de pequenas mudanças no presente.

Para este tipo de sistema, a aplicação de ações baseadas em planejamento centralizado, instintos, crenças, ideologias e senso comum não produz melhorias sustentáveis. Assim como disse Craig Larman citando Forrester, a maior parte das pessoas tem um julgamento fraco sobre como melhorar sistemas em seu nível fundamental, normalmente aplicando senso comum e soluções rápidas que não geram melhorias sistêmicas de longa duração.

Escalando estruturas de produto e métodos ágeis

No livro “The Mythical Man Month”, Fred Brooks define a “lei de Brooks” que simplesmente diz que adicionar mão de obra a um projeto atrasado o torna ainda mais atrasado. Isso porque o bom senso educado defende a lei com uma equação matemática simples, na qual o ganho de produtividade é linear e os problemas de comunicação gerados pela adição de novos profissionais é quadrático. N*(N-1), ou seja, todas as pessoas devem falar com todas as outras ou Nˆ2, se você fala como as vozes na sua cabeça.

Mas essa verdade estabelecida (é possível adicionar pessoas e times e ter ganhos de produtividade) lida com experiências empíricas do contrário, como o desenvolvimento em larga escala de software open source (Linux, por exemplo) ou os times de produto do Google, Apple e Amazon.

O problema não está na adição de novos coders isoladamente, mas na adição de novos coders e na aplicação de um modelo mental errado que identifica erroneamente as variáveis a serem otimizadas e vê falsas relações de causalidade, o que faz com que qualquer ação gerencial que busque melhorias seja muito parecida com uma criança brincando de fazenda de formiga. Como disse Daniel Kahneman, no livro “Thinking Fast & Slow”, nossa predileção pelo pensamento causal nos expõe a erros sérios quando avaliando a aleatoriedade .

Existe um viés humano de falsa causalidade. Em ambientes de produto, a maioria das relações de causa e efeito é multidimensional e não óbvia, o que faz com que você não se depare com problemas, mas com paradoxos.

O ponto central é que se você aplica um processo de modelagem mental e melhoria continuada correto, com estruturas autogeridas e organizadas, pesos e contrapesos entre produto e engenharia e uma cultura de empirismo e aprendizado, a escalabilidade é incrivelmente maior, sem um teto conhecido.

Waterfall e a ortodoxia organizacional no desenvolvimento de software

Quando estava pesquisando literatura para escrever esse post a primeira coisa que busquei foi o título. Ironicamente, os primeiros resultados foram relacionados a uma velha disputa na economia entre Friedrich Hayek e John Maynard Keynes. Numa grande simplificação, o primeiro acha que a economia é um sistema não linear dinâmico e que o sistema deve ter liberdade para se ajustar e os agentes econômicos se comunicarem via a formação e preços e que o planejamento centralizado leva à servidão (The Road to Serfdom) — enquanto o segundo considera que o Governo através de gastos governamentais e medidas anti cíclicas pode induzir centralizadamente o crescimento econômico. A principal prova empírica de que o planejamento centralizado é falho é a relação direta entre liberdade econômica nos países e prosperidade, vide o livro Heritage Foundation, de Terry Miller e Anthony Kim e que existe uma relação direta entre perda de liberdade econômica precedendo a perda de liberdade política em movimentos focados no planejamento centralizado e perda de liberdade econômica como o Nazismo, Facismo, Socialismo e Comunismo.

Em software, até mesmo quando tentamos mudar o modelo mental e utilizar métodos empíricos (Agilidade, Lean, Customer Developement) e auto-organização dentro de estruturas de produto auto-gerenciadas, a busca por previsibilidade em um ambiente caótico gera uma reação forte do sistema culminando em uma criação natural de controles, cargos de gestão e engessamento. A longo prazo, num ambiente de planejadores centralizados o resultado é que ninguém mais consegue produzir porque não há incentivos para produzir (criar software), apenas para estar no corpo de controle.

Monica de Bolle usou a alegoria das sombras na caverna de Platão para abordar o mesmo problema. Quem está na caverna acha que as sombras são a realidade e ignora que elas são projetadas por uma luz vinda de uma fogueira sobre coisas mundo externo. Qualquer um que saísse da caverna e voltasse para falar que aquilo tudo era uma ilusão corria risco de morte (ironicamente, como aconteceu com Sócrates tempos depois).

A metáfora é que esse erro de interpretação da realidade e animosidade com quem pensava diferente levou novamente à aplicação de um modelo errado para otimizar o sistema econômico. Nesse caso, o planejamento centralizado do recente novo desenvolvimentismo Brasileiro na atual gestão econômica, que já tinha produzido hiperinflação, baixo crescimento e perda de liberdade (destruição do sistema) na época dos militares e foi novamente usado.

Liberais e populistas, planejadores centralizados e pensadores sistêmicos raramente discordam do objetivo a ser atingido (que muitas vezes é bem intencionado), mas discordam diametralmente dos meios para se chegar lá e na interpretação da realidade.

Pensamento sistêmico, outras referências

Peter Senge, no livro “The Fifth Discipline”, criou um conjunto de leis para materializar o que ele chamou de pensamento sistêmico e que nos ajuda a conectar algumas reflexões que pareciam ser desconexas:

As Leis:

1) Os problemas de hoje vêm de “soluções” de ontem.

2) Quanto mais foça você emprega ao empurrar, com mais força o sistema empurra de volta.

3) Comportamento fica melhor (ganhos de curto prazo) antes de ficar pior (os problemas fundametais não foram resolvidos).

4) O caminho de saída mais fácil geralmente te leva de volta para dentro do problema.

5) A cura pode ser pior que a doença

6) Mais rápido é mais devagar.

7) Causa e efeito não estão próximas no tempo e espaço.

8) Pequenas mudanças podem causar grandes resultados… mas as áreas com a maior influência frequentemente são as menos óbvias.

9) Você pode ter seu bolo e comê-lo também, mas não os dois ao mesmo tempo.

10) Dividir um elefante ao meio não gera dois pequenos elefantes.

11) Não há culpa.

Outro conjunto de princípios simétricos foi definido por Don Reinertsen, no livro “Principles of Product Development Flow”. Na lista do autor, são onze os problemas na atual ortodoxia no desenvolvimento de produtos:

1) Falha em medir corretamente sob o ponto de vista econômico

2) Falta de capacidade de enxergar filas

3) Adoração pela eficiência

4) Hostilidade em relação à variabilidade.

5) Institucionalização de tamanhos grande de lotes

6) Subutilização de Cadência

7) Gestão de cronogramas e não de filas

8) Falta de controle de “WIP” (trabalho em andamento)

9) Falta de flexibilidade

10) Controle de fluxo não econômico

11) Controle centralizado

Eliyahu M. Goldratt, no livro “A Meta”, também ressalta o problema de otimização local, ou seja, o aumento de produtividade de uma etapa do processo pela super ocupação das máquinas, versus a otimização global ou o retorno sobre capital investido. Se você produz estoques, ou filas invisíveis, em uma etapa específica com rateio de custo indireto, na verdade você não está produzindo lucro. É o que o autor chama de falsa eficiência. A Teoria das Restrições criada pelo autor apesar do seu valor didático quando aplicada sem um componente de empirismo (iterativo e incremental) gerou disfunções incríveis quando aplicado ao problema de desenvolvimento de SW como descrito no livro Scaling Lean and Agile Development.

Conclusão

O ser humano tem aversão à incerteza e, quando confrontado por um sistema complexo, aplica naturalmente uma modelagem linear e começa a tentar otimizá-lo utilizando redução de problemas, planejamento centralizado, bom senso e ortodoxia.

O resultado deste processo é a desarticulação do sistema com resultados não previstos que são causados por medidas de supostas melhorias, o que leva à destruição do sistema em longo prazo. A reação dos agentes de controle é normalmente de negação, o que leva à imposição de mais controle e a diminuição da eficiência do sistema como um todo.

Por outro lado, se criarmos uma cultura de pensamento sistêmico e liberdade, podemos otimizar e escalar continuamente a nossa capacidade de desenvolvimento de produtos digitais com experimentos e geração de aprendizado validado empiricamente. Essa mudança de modelo mental aplicada permite que as empresas se apropriem de uma vantagem competitiva que é muito dificilmente de ser copiada, afinal o que fica aparente são sintomas de melhoria, e não o modelo mental que as viabilizou.