Sair ou não sair? Eis a questão!

A retenção como entrega fundamental do RH — Parte 1 de 3

Uma das grandes questões relacionadas a pessoas nas organizações é o que chamamos de retenção ou, sua antagonista funcional, a rotatividade, que abrange tanto problemas de retenção quanto de desempenho. Para as empresas, é fundamental que as pessoas permaneçam nela o maior tempo possível e trazendo os resultados que lhe são requeridos. Em outro texto, eu defendi que uma das entregas fundamentais na gestão de recursos humanos é a retenção, acompanhada do desempenho e saúde e segurança. Estas entregas, então, precisam estar na pauta tanto do setor de RH, quanto dos gestores e diretoria.

A retenção é um fenômeno complexo, até mais complexo do que o desempenho. Quando nos referimos a desempenho, estamos descrevendo um resultado específico esperado do trabalhador que, na maioria das vezes, é fruto também um comportamento específico, ou de um conjunto de comportamentos específicos. Um pedreiro precisa entregar uma parede pronta em um período determinado de tempo e dentro de um padrão de qualidade estabelecido (resultado específico), esta entrega é possível de ser realizada apenas se ele fizer ações específicas, como preparar o concreto e colocá-lo entre os tijolos (conjunto específico de comportamentos). E na retenção, o que está em jogo? O que preciso considerar para gerar uma maior retenção de pessoas na minha empresa?

Em 2015 uma empresa especializada em carreira divulgou uma pesquisa sobre os motivos que levaram pessoas a mudar de emprego, a maioria, 22%, apontou “uma nova oportunidade de trabalho” como o motivo. Sabe o que isso significa? NADA. Em período similar, uma consultoria especializada em remuneração indicou que 86% das pessoas mudaram de emprego por propostas salariais melhores. Ainda outra, da área de desenvolvimento organizacional, apresentou dados que indicam que 50% das pessoas que pediram demissão o fizeram “por causa do seu gestor ou chefe”.

A despeito das questões metodológicas, que poderíamos investigar mais, um ponto fica claro. Usar pesquisas de levantamento deste tipo como base para estabelecer políticas de retenção é absolutamente inútil. O que leva a pessoa a trocar de emprego é sempre contextualizado, envolve questões locais e, dessa forma, precisa ser analisado e trabalhado como tal. As contingências, ou o contexto, que influenciam esta escolha não são generalizáveis. Como posso então desenvolver uma estratégia de retenção baseada em dados e que seja de fato eficaz?

O conjunto de variáveis que interferem na retenção é muito grande, especialmente por esta não ser um comportamento ou fruto do comportamento, como no caso do desempenho. Retenção é o resultado de um conjunto de variáveis que interferem na escolha do trabalhador de permanecer na empresa, diante de alternativas de trocar de emprego, de mudar de atividade ou de deixar de trabalhar. Assim, o que se precisa responder para resolver problemas de retenção é “o que faz uma pessoa escolher permanecer na empresa diante de outras alternativas?”

As escolhas e a retenção

Há várias situações na vida na qual precisamos escolher entre uma condição e outra, mesmo em atividades simples do cotidiano. Se eu vou tomar banho, posso escolher entre a temperatura no “verão” ou no “inverno”, como vinha nos chuveiros mais antigos. Se eu já fui exposto às duas condições, sei qual delas é mais prazerosa para mim. Além disso, a condição presente pode interferir nesta apreciação. Caso esteja em um dia quente, a temperatura mais branda será mais prazerosa do que a muito quente, em dias frios, o contrário. Se eu acabei de chegar da academia, posso, por exemplo, optar por uma temperatura mais branda, mesmo em um dia frio. Algumas pessoas vão sempre optar pela temperatura mais quente e outras pela mais fria, o que mostra que essa apreciação muda também de pessoa para pessoa.

A escolha citada ocorre baseada em experiências que passei e que me fazem ligar o chuveiro na temperatura que produz maior sensação prazerosa dentro do contexto no qual me encontro. Entretanto, nem toda escolha ocorre dessa maneira. Várias vezes somos colocados diante de duas ou mais possibilidades sobre as quais precisamos escolher uma em detrimento das outras, mesmo sem termos contato com nenhuma delas. A escolha profissional é similar. No momento no qual escolho minha carreira, profissão ou área de trabalho, raramente eu fui exposto a duas ou mais situações antes da escolha. Ao escolher psicologia, não havia sido psicólogo ainda e, portanto, não havia sido exposto às situações típicas da profissão. Como este processo de escolha ocorre? Ele é fundamentalmente baseado em regras. Ao escolher uma profissão, o estudante busca informações sobre ela, conversa com profissionais que trabalham na área, assiste palestras sobre a atividade e várias outras estratégias usadas na orientação profissional. No momento da escolha, estas informações são utilizadas para definir qual será a condição a escolhida, baseando nos possíveis ganhos e custos daquela escolha.

Há uma terceira situação na qual a escolha acontece por uma interseção destes dois formatos, necessidades de escolha diante de duas ou mais condições nas quais eu fui exposto e, portanto, sei o que é mais prazeroso (ganhos e perdas de curto prazo), mas com a presença regras que descrevem outros ganhos e perdas que posso ter com cada uma das situações (geralmente de longo prazo), mesmo que não os tenha vivenciado ainda. Vou ao restaurante na hora do almoço e posso escolher almoçar normalmente ou ir direto para a sobremesa. É provável que eu tenha passado pela oportunidade de experimentar sobremesas e almoços e saiba qual naquele momento é mais provável de me gerar um benefício de curto prazo. Ainda que eu prefira o pudim e ele tenha me gerado mais prazer do que alface e cenoura anteriormente, não significa dizer que escolherei comer pudim. Várias questões entram nesta escolha. Se estiver fazendo dieta, talvez nem considere comer a sobremesa, pois há uma regra que diz que se eu comer doces poderei ganhar mais peso. Há também um costume de se comer a sobremesa apenas depois do almoço e talvez eu diga para mim mesmo “se você comer sobremesa antes, as pessoas lhe acharão muito estranho”. Entretanto, ainda com tudo isso, objetivamente, posso escolher comer a sobremesa antes ou mesmo só comer sobremesa, como fiz algumas vezes para ir contra o sistema.

Outra possibilidade é a de, diante de duas ou mais condições presentes na situação de escolha, ter experimentado uma e não necessariamente a outra. Nas férias, por exemplo, posso ter que escolher entre viajar novamente para Paraty, cidade que eu gosto muito e sei que dispões de várias atividades que são prazerosas para mim, ou ir para Ubatuba. Apesar de não conhecer Ubatuba, esta me foi apresentada como possibilidade. Posso ver fotos sobre a cidade em um site, procurar saber de pessoas que foram lá, analisar os custos da viagem, ver se fica mais distante da cidade onde moro e avaliar vários outros quesitos. Assim, posso ter que escolher entre um lugar que sei que fornecerá vários benefícios para mim e outro que dizem que me oferecerá benefícios maiores ou similares.

Dos fenômenos envolvidos na retenção, temos também diferentes tipos de situação de escolha. Uma delas é quando uma pessoa precisa escolher entre duas condições que experimentou e que agora estão disponíveis a ela novamente em uma situação de escolha. Isso acontece quando a pessoa deve escolher entre permanecer na empresa e sair, ou quando recebe um convite para uma empresa na qual trabalhou em outro momento, por exemplo. Outro tipo de escolha, mais comum inclusive, é entre uma condição experimentada e outra que lhe foi apresentada e disponibilizada, apesar de ainda não ter sido experimentada. O exemplo típico dessa situação é quando uma pessoa trabalha em uma empresa e recebe uma oferta de trabalho ou quando, depois de um processo seletivo, é aprovada para uma nova vaga.

A escolha entre ficar na empresa e outras opções, como ir para outra, abrir um negócio ou ficar desempregado, é como uma balança de dois pratos, na qual os pesinhos são colocados de um e outro lado e o que pesar mais é escolhido. Cada bônus da empresa vale um peso a favor dela e cada ônus conta ponto para a outra alternativa que o trabalhador tem, assim como o inverso também. Dessa forma, vão se somando pesos para um e para outro até que a pessoa opte pela alternativa mais favorável para ela. Isso é bem simples. O complexo é que os pesinhos adquirem “massas” diferentes para pessoas diferentes ou para a mesma pessoa em momentos diferentes. Essa característica impede a criação de uma parâmetro generalizado do que vale cada um dos pontos favoráveis e desfavoráveis da empresa.

É relevante considerar, ainda, que duas situações de escolha são fundamentalmente diferentes e, para efeitos de retenção, necessitarão de análises e estratégias também diferentes. Quando a opção alternativa para o trabalhador é ficar desempregado, estamos falando entre uma situação de escolha na qual o impasse é escolher entre o espeto e brasa, entre duas situações aversivas. Quando o que é considerado como condição concorrente é trabalhar e outra empresa, abrir um negócio ou mudar de segmento, a questão central é a balança entre duas condições possíveis e que possuem ganhos e perdas potenciais diferentes.

Assim, se a empresa pretende resolver seu problema de retenção, precisa identificar qual é a questão principal. Quais são as opções de escolha as pessoas da suas equipes têm considerado? O que esta outra opção tem que a empresa não tem? O que a empresa tem que as outras opções não têm? Apenas com um monitoramento destas questões é possível desenvolver uma estratégia útil, contextualizada e eficiente de gestão da retenção. O resultado concreto que se espera disso é o trabalhador, diante de um impasse do tipo “sair ou não sair”, optar por ficar.


PS: Este é o primeiro texto da série sobre retenção. Nos seguintes, entraremos em mais detalhes quanto ao tipo e possíveis estratégias para influenciar esta escolha.

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