Resumo do Livro “O Jeito Harvard de Ser Feliz” de Shawn Achor

O Jeito Harvard de Ser Feliz — o Curso Mais Concorrido de Uma Das Melhores Universidades do Mundo (Shawn Achor)

Se você começar a observar as pessoas ao seu redor, perceberá que a maioria segue uma fórmula: se você se empenhar, terá sucesso e só depois de ter sucesso é que poderá ser feliz. O único problema é que essa fórmula é incorreta. Se o sucesso levasse à felicidade, todo trabalhador que conseguisse uma promoção, todo estudante que passasse no vestibular ou qualquer pessoa que já tenha atingido uma meta de qualquer natureza seria feliz.

Esperar a felicidade restringe o potencial do cérebro para o sucesso, ao passo que cultivar a positividade estimula a nossa motivação, eficiência, resiliência, criatividade e produtividade, o que, por sua vez, melhora o desempenho.

DESCUBRA O BENEFÍCIO DA FELICIDADE

“A mente é um lugar em si mesma, e em si mesma pode fazer do céu um inferno, e do inferno, um céu”.

Comecei a perceber o quanto a nossa interpretação da realidade altera a nossa experiência dessa realidade.

Os alunos que estavam tão focados no estresse e na pressão — aqueles que viam o aprendizado como um fardo — estavam deixando passar as oportunidades que se apresentavam debaixo do nariz deles. Mas aqueles que consideravam um privilégio chegar a Harvard pareciam brilhar ainda mais. Se nos limitarmos a estudar a média, permaneceremos meramente medianos.

Você pode eliminar a depressão sem tornar a pessoa feliz. Pode curar a ansiedade sem ensinar a pessoa a ser otimista. Pode fazer uma pessoa voltar a trabalhar sem, no entanto, melhorar seu desempenho profissional. Se você só luta para reduzir os aspectos negativos, você apenas atingirá a média e deixará passar irremediavelmente a oportunidade de superá-la. Você pode passar a vida inteira estudando a gravidade sem aprender a voar.

Temos mais sucesso quando estamos mais felizes e somos mais positivos. Há sete padrões específicos, funcionais e comprovados de sucesso e realização. São eles:

1. O Benefício da Felicidade: Como o cérebro positivo possui uma vantagem biológica em relação ao cérebro neutro ou negativo, este princípio nos ensina como retreinar o cérebro para capitalizar a atitude positiva e melhorar nossa produtividade e desempenho.

2. O ponto de apoio e a alavanca: A maneira como vivenciamos o mundo, e a nossa capacidade de prosperar nele, muda constantemente a partir da nossa atitude mental. Este princípio nos ensina como podemos ajustar nossa atitude mental (nosso ponto de apoio) de maneira a nos dar o poder (a alavanca) para atingirmos a realização e o sucesso.

3. O efeito tetris: Quando o cérebro fica preso a um padrão que foca o estresse, a negatividade e o insucesso, nos condicionamos ao fracasso. Este princípio nos ensina como retreinar o cérebro para que identifique padrões de possibilidade, de forma que possamos perceber — e aproveitar — as oportunidades que encontramos pelo caminho.

4. Encontre oportunidades na adversidade: Diante da derrota, do estresse e da crise, o cérebro mapeia diferentes caminhos para nos ajudar a sobreviver às adversidades. Este princípio diz respeito a encontrar o caminho mental que não só nos tira do fracasso ou do sofrimento, mas também nos ensina a sermos mais felizes e mais bem-sucedidos

5. O círculo do zorro: Quando nos vemos em dificuldades e nos sentimos sobrecarregados, nossa lógica cerebral pode ser dominada pelas emoções. Este princípio nos ensina a retomar o controle concentrando-nos primeiro em metas pequenas e factíveis e só depois expandindo gradativamente o nosso círculo para atingir metas cada vez maiores.

6. A regra dos 20 segundos: Muitas vezes sentimos ser impossível manter uma mudança por muito tempo porque nossa força de vontade é limitada. E quando nossa força de vontade falha, voltamos aos nossos velhos hábitos e sucumbimos ao caminho da menor resistência. Este princípio mostra como, por meio de pequenos ajustes de energia, é possível redirecionar o padrão da menor resistência e substituir maus hábitos por bons.

7. Investimento social: Diante de dificuldades e estresse, algumas pessoas escolhem se isolar e se retirar para dentro de si mesmas. Mas as pessoas mais bem-sucedidas investem nos amigos, colegas e parentes para continuar avançando. Este princípio nos ensina como investir mais em um dos mais importantes fatores preditores de sucesso e excelência — nossa rede social de apoio.

ABAIXO, VAMOS ENTRAR EM CADA UM DOS TÓPICOS MAIS A FUNDO:

PRINCÍPIO 1 — O BENEFÍCIO DA FELICIDADE:

Ser feliz não é acreditar que não precisamos mudar, é perceber que podemos.

Como a felicidade proporciona uma vantagem competitiva ao seu cérebro — e à sua organização?

Quando estamos felizes — quando a nossa atitude e estado de espírito são positivos –, somos mais inteligentes, mais motivados e, em consequência, temos mais sucesso. A felicidade é o centro, e o sucesso é que gira em torno dela.

Há um enorme volume de dados demonstrando que trabalhadores felizes apresentam níveis mais elevados de produtividade, fecham mais vendas, são mais eficazes em posições de liderança, recebem uma melhor avaliação de desempenho e são mais bem remunerados. Eles também usufruem de maior segurança no emprego e são inclinados a tirar menos dias de afastamento por doença, pedir demissão ou ficar estafados. CEOs felizes são mais propensos a liderar equipes ao mesmo tempo mais felizes e saudáveis e criar um ambiente de trabalho propício ao alto desempenho.

Em um estudo para o qual fico contente de nunca ter me oferecido para participar, os pesquisadores pediram que os participantes respondessem a um questionário elaborado para mensurar os níveis de felicidade e depois injetaram neles uma linhagem de vírus da gripe. Uma semana depois, os participantes mais felizes no início do estudo tinham combatido o vírus com muito mais eficácia do que os participantes menos felizes. E eles não só se sentiram melhor como também apresentaram menos sintomas objetivos da doença de acordo com a análise realizada por médicos — menos espirros, tosse, inflamação e congestão. O que isso significa é que empresas e líderes que tomam providências para cultivar um ambiente de trabalho feliz não apenas terão trabalhadores mais produtivos e eficientes como também terão menos absenteísmo e menos gastos com cuidados médicos.

A meta é simplesmente elevar seu estado de espírito e colocá-lo em uma condição mais positiva, para que você possa usufruir de tudo o que o Benefício da Felicidade tem a oferecer.

Qual o significado de Felicidade?

Não existe um único significado; a felicidade depende da pessoa que a vivencia. É por isso que os cientistas muitas vezes se referem à felicidade em termos de “bem-estar subjetivo” — porque tudo depende de como nos sentimos em relação à nossa própria vida. Em resumo, só você pode saber até que ponto é feliz. Dessa forma, para estudar empiricamente a felicidade, os cientistas devem se basear na autoavaliação das pessoas.

Então, como os cientistas definem a felicidade? Basicamente, como a experiência de emoções positivas — prazer combinado com um senso mais profundo de sentido e propósito. A felicidade implica um estado de espírito positivo no presente e uma perspectiva positiva para o futuro. Contém três componentes mensuráveis: prazer, envolvimento e senso de propósito.

Talvez o termo mais preciso para a felicidade, portanto, seja o termo utilizado por Aristóteles: eudaimonia, que não quer dizer exatamente “felicidade”, mas, sim, algo como “prosperidade humana”. Essa definição faz muito sentido para mim por reconhecer que a felicidade não se restringe a carinhas sorridentes amarelas e arco-íris coloridos. Para mim, felicidade é a alegria que sentimos quando buscamos atingir nosso pleno potencial.

Na verdade, alguns pesquisadores preferem o termo “emoções positivas” ou “positividade” em lugar de “felicidade”, porque, apesar de serem essencialmente sinônimos, “felicidade” é um termo muito mais vago. As dez emoções positivas mais comuns são: alegria, gratidão, serenidade, interesse, esperança, orgulho, divertimento, inspiração, maravilhamento e amor.

Como estimular a felicidade?

Medite.

Meditar regularmente pode reconfigurar permanentemente o cérebro para elevar os níveis de felicidade, reduzir o estresse e até melhorar o sistema imunológico.

Encontre algo pelo qual aguardar com expectativa.

Um estudo revelou que as pessoas que simplesmente pensavam em assistir a seu filme preferido, aumentavam seus níveis de endorfina em 27%.28 Muitas vezes, a parte mais agradável de uma atividade é esperar por ela. Se você não puder tirar férias hoje mesmo ou não puder sair com os amigos esta noite, anote algo no calendário — mesmo se for para daqui a um mês ou um ano. Então, sempre que precisar de uma descarga de felicidade, lembre-se do evento que está por vir. Antecipar recompensas no futuro pode acionar os centros de prazer do seu cérebro tanto quanto a própria recompensa.

Adote gestos conscientes de bondade.

Pessoas que realizaram cinco atos de gentileza no decorrer de um dia relatam sentirem-se muito mais felizes do que grupos de controle e que o sentimento se perpetua durante muitos dias, muito tempo depois de realizá-los. Para tentar fazer isso, escolha um dia da semana e comprometa-se a realizar cinco atos de gentileza. Mas, se quiser colher os benefícios psicológicos, certifique-se de realizar esses atos deliberada e conscientemente — você não pode simplesmente lembrar o que fez nas últimas 24 horas e declarar posteriormente que eles foram atos de gentileza.

Injete positividade no seu ambiente.

Psicólogos descobriram que pessoas que assistem menos à TV na verdade são capazes de julgar com maior precisão os riscos e as recompensas da vida do que aquelas que se expõem a histórias envolvendo criminalidade, tragédias e morte exibidas diariamente no noticiário. Isso acontece porque essas pessoas se expõem menos a fontes de informações sensacionalistas ou parciais e, dessa forma, têm mais chances de ver a realidade com mais clareza.

Exercite-se.

Gaste dinheiro (mas não com “coisas”).

Exercite um dos seus pontos fortes.

Quanto mais você utiliza seus pontos fortes característicos na vida cotidiana, mas feliz é.

Seus pontos fortes característicos e tente incorporar pelo menos um deles na sua vida todos os dias.

Exemplos de atos que incentivam o reconhecimento, troca entre funcionários e evolução contínua:

“A Ordem do Elefante”.

O elefante em questão é um bicho de pelúcia de 60 centímetros de altura que qualquer funcionário pode dar a outro como recompensa por alguma ação exemplar. Os benefícios não se evidenciam apenas ao dar e receber o merecido prêmio, perdurando ao longo do tempo. Como explica Kjerulf, “os colegas de trabalho que passam por perto imediatamente notam o elefante e dizem: ‘Ei, você ganhou o elefante! O que você fez?’, o que, é claro, significa que as histórias de sucesso e melhores práticas são contadas e recontadas inúmeras vezes”.

Chip Conley, CEO de uma rede incrivelmente bem-sucedida de butiques de hotel, reserva um tempo no fim das reuniões de executivos para permitir que uma pessoa fale por um minuto sobre alguém na empresa que merece reconhecimento. Pode ser um colega executivo ou alguém muito abaixo na hierarquia da organização, como um supervisor ou um faxineiro. Depois de o executivo explicar, em um minuto, por que essa pessoa merece o reconhecimento, outro executivo presente na reunião se oferece para telefonar para o colaborador, lhe enviar um e-mail ou visitá-lo pessoalmente para elogiá-lo pelo bom trabalho. Não se trata de uma mera gentileza; os benefícios são enormes. O colaborador que recebe o reconhecimento obviamente se sente muito bem e o mesmo pode ser dito dos dois executivos — o que fez a recomendação e o que fez o elogio. O estado de espírito de todos os outros também se eleva — eles ficam a par do bom trabalho que está sendo realizado na empresa e passam os próximos dias tentando identificar o bom trabalho de outros colaboradores que também gostariam de recomendar na próxima reunião.

Com base na extensa modelagem matemática desenvolvida por Losada, 2.9013 é a proporção mínima entre interações positivas e negativas necessária para fazer uma equipe corporativa ter sucesso. Isso significa que são necessárias cerca de três experiências, expressões ou comentários positivos para combater os efeitos debilitantes de uma experiência, expressão ou comentário negativo.

PRINCÍPIO 2 — O PONTO DE APOIO E A ALAVANCA:

Melhore o seu desempenho mudando a sua atitude: apesar de naturalmente não ser possível mudar a realidade só pela força de vontade, podemos usar nosso cérebro para mudar o modo como processamos o mundo, o que, por sua vez, muda o modo como reagimos a ele. A felicidade não é uma questão de mentir para nós mesmos ou tentar tampar o sol da negatividade com a peneira, mas, sim, ajustar o nosso cérebro para enxergar maneiras de nos elevar acima das nossas circunstâncias.

Nosso poder de maximizar nosso potencial se baseia em dois fatos importantes:

(1) o comprimento da nossa alavanca — quanto poder e potencial acreditamos ter

(2) a posição do nosso ponto de apoio — a atitude com a qual geramos o poder de mudar.

Em outras palavras, a expectativa de um evento aciona o mesmo conjunto complexo de neurônios como se o evento estivesse realmente ocorrendo, levando a um efeito dominó de eventos no sistema nervoso que leva a toda uma série de consequências concretas no mundo físico.

Experimento com camareiras de sete hotéis diferentes:

Eles informaram a metade das camareiras quanto exercício físico elas faziam ao longo do dia de trabalho, quantas calorias suas atividades diárias queimavam, como passar aspirador de pó no tapete é similar a uma sessão de exercícios aeróbicos e assim por diante. A outra metade das camareiras, o grupo de controle, não foi informada de nada disso. Ao final do experimento, várias semanas mais tarde, Crum e Langer descobriram que as camareiras que foram predispostas a pensar no trabalho como um exercício físico não só perderam peso como sua taxa de colesterol também caiu. Essas pessoas não se empenharam mais no trabalho, não trabalharam por mais tempo nem se exercitaram mais que o grupo de controle. A única diferença estava no modo como o cérebro delas pensava no trabalho que elas estavam realizando. Esse ponto é tão importante que vale a pena repetir: A construção mental das nossas atividades diárias, mais do que a atividade em si, é que define a nossa realidade.

Nos permitir o luxo de nos envolver em atividades agradáveis na verdade pode melhorar muito o nosso desempenho no trabalho. Mas o simples envolvimento nessas tarefas não basta para obter resultados, da mesma forma como não bastou para as camareiras de hotel que só realizavam as tarefas sem pensar em todo o exercício físico que estavam fazendo. Quando o seu cérebro considera uma “perda de tempo” jantar com a família, se distrair fazendo sudoku, jogar um jogo de estratégia no computador ou conversar ao telefone com um amigo, essa mentalidade não o ajudará a colher os benefícios inerentes dessas atividades. Mas, se você mover o ponto de apoio de forma a pensar nesse tempo livre como uma chance de aprender e praticar coisas novas, de recarregar as baterias e se conectar com os outros, será capaz de alavancar o poder desse tempo de descanso e voltar ao trabalho mais forte do que antes.

Da mesma forma como a sua atitude mental em relação ao trabalho afeta o seu desempenho, o mesmo acontece com a sua atitude mental em relação à sua própria capacidade. O que quero dizer com isso é que, quanto mais você acredita na própria capacidade de sucesso, maiores são as chances de atingir esse sucesso. Isso pode soar como uma grande besteira puramente motivacional (e, na verdade, a ideia de fato foi divulgada por algumas fontes pouco confiáveis ao longo dos anos). Mas as últimas décadas testemunharam uma explosão de estudos científicos sérios e rigorosos sustentando esse conceito.

A crença de que é possível promover uma mudança positiva na nossa vida aumenta a motivação e melhora o desempenho no trabalho e que o sucesso, em essência, se transforma em uma profecia que acaba, inevitavelmente, se realizando. Um estudo com 112 contadores juniores revelou que aqueles que acreditavam que seriam capazes de atingir seus objetivos foram os mesmos que, dez meses mais tarde, tiveram o desempenho no trabalho mais bem avaliado pelos chefes.

Outro estudo descobriu que os colaboradores apresentam uma de três “orientações ao trabalho” — ou atitudes mentais em relação ao trabalho. Nós vemos o nosso trabalho como um Emprego, uma Carreira ou uma Missão.

As pessoas com um “emprego” veem o trabalho como um fardo e o salário como a recompensa. Elas trabalham porque precisam e estão sempre na expectativa do tempo que poderão passar fora do trabalho.

Em contrapartida, as pessoas que veem seu trabalho como uma carreira, trabalham não só por necessidade mas também para progredir e ter sucesso. Elas se envolvem no trabalho e querem ser bem-sucedidas.

Por fim, as pessoas com uma missão veem o trabalho como um fim por si só; seu trabalho é gratificante não devido a recompensas externas, mas porque elas sentem que contribuem para um bem maior, aplicando seus pontos fortes pessoais em um trabalho que lhes oferece um senso de propósito. Não é de surpreender que as pessoas com uma orientação de missão não apenas consideram seu trabalho mais gratificante como também se dedicam mais e por mais tempo em consequência dessa atitude. E, dessa forma, são elas as pessoas que em geral têm mais chances de sucesso.

Aqueles que já consideram seu trabalho uma missão estão em grande vantagem. Já os outros não precisam se desesperar. O estudo descobriu que existem médicos que consideram seu trabalho apenas um emprego e faxineiros que veem seu trabalho como uma missão.

Isso significa que ver o trabalho como uma missão pode ser um resultado tanto da atitude mental quanto do trabalho em si. Em outras palavras, colaboradores infelizes podem encontrar maneiras de melhorar sua vida no trabalho que não envolvam pedir a demissão, mudar de emprego ou de carreira ou largar tudo para se encontrar. Os psicólogos organizacionais chamam a isso de elaboração ou construção do trabalho (job crafting), mas, em essência, o conceito envolve simplesmente um ajuste da atitude mental. Como afirma Wrzesniewski, “novas possibilidades se abrem para o senso de propósito do trabalho” simplesmente pela maneira com a qual “ele é construído pelo indivíduo”. Como isso funciona? Bem, se você não puder implementar mudanças concretas no seu trabalho cotidiano, pergunte-se qual é o seu sentido potencial e as fontes de prazer que já existem no que você faz. Imagine dois faxineiros na escola primária local. Um se concentra apenas na sujeira que deve limpar todas as noites enquanto o outro acredita estar contribuindo para um ambiente mais limpo e mais saudável para os alunos. Os dois realizam as mesmas tarefas todos os dias, mas suas atitudes mentais diferentes ditam sua satisfação no trabalho, seu senso de realização e, em última instância, seu desempenho no trabalho.

No meu trabalho de consultoria corporativa, encorajo os colaboradores a reelaborarem sua “descrição de cargo”, transformando-a em uma “descrição de missão”. Depois peço que eles pensem em como as mesmas tarefas poderiam ser descritas de maneira a convencer os outros a se candidatarem para o cargo. Depois peço que eles pensem nas próprias metas pessoais na vida. Como as tarefas do trabalho atual podem se vincular a esse propósito mais amplo?

Pesquisadores descobriram que até as menores tarefas podem ser imbuídas de um senso de propósito maior se estiverem vinculadas a objetivos e valores pessoais. Quanto mais somos capazes de alinhar nossas tarefas cotidianas à nossa visão pessoal, mais chances temos de ver nosso trabalho como uma missão.

Tente fazer o seguinte exercício: pegue uma folha de papel e, no lado esquerdo, escreva uma tarefa que você é forçado a realizar no trabalho que aparentemente não apresenta nenhum senso de propósito mais elevado. Depois, se pergunte: Qual é o propósito dessa tarefa? Que resultado permitirá obter? Trace uma seta apontando para a direita e anote a sua resposta. Se o que você escreveu ainda parecer irrelevante, volte a se perguntar: que resultado possibilitará? Trace outra seta e anote a nova resposta. Continue fazendo isso até chegar a um resultado significativo para você. Fazendo isso, você pode vincular cada pequena tarefa realizada a uma realidade mais ampla, a um objetivo que o mantém motivado e energizado. Se você for um professor de direito e odeia as tarefas administrativas, trace as suas setas até conseguir vincular as tarefas a algo que faça diferença para você, como proporcionar a uma nova geração de jovens advogados os recursos dos quais eles precisam para ter sucesso.

Chip Conley (um hoteleiro inovador) usa uma estratégia similar para envolver seus colaboradores. Ele gosta de dizer a cada um: “esqueça o seu cargo atual. Como os nossos clientes descreveriam o seu cargo caso escolhessem se basear apenas no impacto que você provoca na vida deles? Quando você consegue criar esses vínculos mais amplos, as suas tarefas corriqueiras não só passam a ser mais suportáveis como você também as realiza com mais dedicação e, consequentemente, enxerga maior retorno em termos de desempenho.

Você pode ter o melhor emprego do mundo, mas, se não conseguir encontrar um sentido para ele, não o apreciará, seja você um cineasta ou um jogador de futebol profissional.

O que esperamos das pessoas (e de nós mesmos) se manifesta nas palavras que usamos e essas palavras podem ter um poderoso efeito nos resultados finais. Esse fenômeno é chamado de Efeito Pigmaleão: quando a nossa crença no potencial de alguém acaba concretizando esse potencial. As pessoas agem como esperamos que elas ajam, o que significa que as expectativas de um líder em relação ao que ele acredita que vá motivar seus colaboradores muitas vezes acabam se concretizando.

Com efeito, raramente vi um trabalhador otimista e motivado sob a supervisão de um gestor pessimista e apático. Os colaboradores acabam adotando a mesma visão que seus líderes.

Evidentemente, o Efeito Pigmaleão pode ser uma ferramenta poderosa nos negócios. Se você for um líder, não importa se liderar três ou 300 pessoas, lembre-se de que o poder de influenciar resultados está não apenas nas mãos da sua equipe mas também na forma como você alavanca a sua equipe. Toda segunda-feira, responda estas três perguntas: (1) Será que eu acredito que a inteligência e as habilidades da minha equipe não são estanques e que podem ser melhoradas com o empenho?; (2) Será que eu acredito que a minha equipe deseja se esforçar para melhorar, da mesma forma como deseja encontrar propósito e realização no trabalho realizado?; e (3) Como estou expressando essas crenças com as minhas palavras e ações no dia a dia?

PRINCÍPIO 3 — O EFEITO TETRIS:

Efeito Tetris Positivo: em vez de criar um padrão cognitivo que procura elementos negativos e bloqueia o sucesso, ele treina o nosso cérebro para procurar no mundo oportunidades e ideias que multipliquem nossas chances de ter sucesso.

Quando o nosso cérebro está constantemente procurando e se concentrando no positivo, nós nos beneficiamos das três ferramentas mais importantes: felicidade, gratidão e otimismo. O papel exercido pela felicidade deveria ser óbvio — quanto mais atentamos para o positivo que nos cerca, mais nos sentimos melhor.

Pessoas em geral gratas são mais energizadas, emocionalmente inteligentes, tolerantes e menos propensas à depressão, ansiedade ou solidão. E não é que as pessoas sejam gratas só porque são mais felizes; a gratidão provou ser uma causa importante dos resultados positivos. Quando os pesquisadores escolhem aleatoriamente voluntários e os treinam para serem mais gratos em um período de algumas semanas, eles passam a ser mais felizes e mais otimistas, sentem-se mais socialmente conectados, usufruem de mais qualidade no sono e até chegam a ter menos dores de cabeça do que os grupos de controle.

Além disso, quanto mais o seu cérebro presta atenção ao positivo, mais é possível esperar que essa tendência se mantenha e, em consequência, mais otimista você será. E acontece que o otimismo é um fator preditor enormemente poderoso do desempenho no trabalho. Estudos demonstraram que os otimistas determinam mais metas (e metas mais difíceis) do que os pessimistas e se empenham mais em alcançar essas metas, se mantêm mais envolvidos diante de provações e superam obstáculos com mais facilidades. Os otimistas também lidam melhor com situações de estresse intenso e são mais capazes de manter altos níveis de bem-estar em momentos de adversidade — todas estas habilidades são cruciais para o alto desempenho em um ambiente de trabalho.

Quando alguém está preso no Efeito Tetris Negativo, seu cérebro é literalmente incapaz de enxergar as oportunidades. Mas, munido de positividade, o cérebro se mantém aberto às possibilidades. Os psicólogos chamam esse fenômeno de “codificação preditiva”: predispor-se a esperar um resultado favorável efetivamente codifica o seu cérebro para reconhecer o resultado quando ele surgir.

Naturalmente, só é possível desenvolver esse Efeito Tetris por meio da persistência. Como acontece com qualquer habilidade, quanto mais praticamos, mais fácil e natural ela será. Como a melhor maneira de assegurar que uma atividade desejada continuará sendo realizada é transformando-a em um hábito, o segredo aqui é ritualizar a tarefa. Por exemplo, escolha o mesmo horário todos os dias para escrever sua lista de gratidão e mantenha os itens necessários sempre à mão. (Eu deixo um pequeno bloco de notas e uma caneta sobre o meu criado-mudo para esse fim.)

O segredo, portanto, é não impedir completamente a percepção do negativo o tempo todo, mas, sim, cultivar um senso de otimismo razoável, realista e saudável. A atitude mental ideal não é se descuidar dos riscos, mas, sim, priorizar de fato o positivo. Não só porque isso nos faz mais felizes, mas por constituir justamente um fator que gera mais positivismo. Diante da escolha entre ver o mundo por meio de lentes rosadas ou andar por aí com uma nuvem cinza pairando sobre a sua cabeça, acredito que você não terá dúvidas. No trabalho e na vida, o otimista razoável vencerá em cada circunstância.

O experimento mais memorável de todos foi um estudo que prometia ser agradável, apelidado de “Ajudando os Idosos”. O estudo teve três horas de duração e deveria pagar 20 dólares. Logo de cara, dois assistentes de pesquisa me entregaram um conjunto de refletores de bicicleta com tiras de velcro e uma bermuda de ciclista branca. Um dos assistentes disse, em tom formal: “Por favor, coloque esses refletores nas articulações do seu corpo e vista a bermuda. E, ah, não temos mais camisetas brancas, então você precisará ir sem camiseta. Deseja prosseguir?”. Por 20 dólares? Eles claramente me subestimaram. Alguns minutos depois, cheio de sensores reflexivos cobrindo meus cotovelos, pulsos e joelhos, eu mais parecia um robô nu da cintura para cima. Foi quando eles me explicaram o estudo: os pesquisadores estavam estudando como os idosos caem no chão, visando ajudá-los a evitar lesões e ferimentos. Eles não podiam, naturalmente, pedir que os velhos caíssem repetidamente para o estudo e para isso recrutaram os estudantes universitários. Fez muito sentido para mim. Fui instruído a caminhar por um corredor acolchoado no escuro enquanto uma câmera de vídeo registrava a posição dos refletores nas minhas articulações. Enquanto eu caminhava, uma de quatro coisas aconteceria: (1) O chão desviava subitamente para a esquerda, derrubando-me com tudo no corredor acolchoado; (2) O chão desviaria subitamente para a direita, desequilibrando-me e fazendo-me cair com tudo para a esquerda; (3) Uma corda presa à minha perna direita seria puxada, fazendo-me cair de cara no corredor; e (4) Se nenhuma dessas coisas acontecesse até eu chegar ao fim do corredor, eu deveria simplesmente me jogar no chão. A última opção me pareceu especialmente ridícula — que tipo de idoso se joga intencionalmente no chão? Mas havia 20 dólares em jogo, de forma que passei a próxima hora caindo uma vez a cada aproximadamente 30 segundos. Quando cheguei a 120 quedas, os assistentes de pesquisas apareceram, deram uma risadinha sem graça e admitiram que tinham se esquecido de ligar a câmera. Eu precisaria repetir todas as quedas. “Você deseja prosseguir?” Mais uma vez, respondi que sim. Mais 120 quedas depois, eu estava contundido, abatido e exausto. Com todo o equipamento, o mero ato de me levantar do chão demandava uma energia enorme e meu corpo estava todo dolorido com o suplício. Quando finalmente saí do corredor, os assistentes de pesquisa estavam acompanhados de um professor de aparência distinta, que fora chamado para investigar uma importante irregularidade: o experimento nunca tinha durado tanto tempo. Acontece que o estudo não tinha nada a ver com “ajudar os idosos”. Aqueles pesquisadores na verdade estavam estudando motivação e resiliência. Eles queriam saber: a quanta dor e desconforto era possível submeter as pessoas antes de elas desistirem? O quanto uma pessoa era capaz de suportar para ganhar a recompensa prometida? No meu caso, a resposta foi: muito. O professor tinha ido ao hospital em um sábado porque eu fui o único que resistiu a três horas seguidas. Enquanto eles me explicavam o verdadeiro experimento, não pude deixar de me perguntar se eu deveria me sentir um idiota por suportar tanto abuso por meros 20 dólares. Mas, antes de eu poder dizer qualquer coisa, o professor me entregou dez notas novinhas de 20 dólares. “É o mínimo que podemos fazer por submetê-lo a isso”, ele disse. “Quanto mais os participantes se levantam do chão e se dispõem a continuar, maior é a recompensa. Você ganhou o Grande Prêmio: 200 dólares.” Foi gentil da parte dele. Mas mais memoráveis que o generoso prêmio foram as lições que aprendi sobre a natureza da resiliência — sobre nos levantar quando caímos.

Ao longo das duas últimas décadas, o psicólogo Richard Tedeschi e seus colegas se dedicaram ao estudo empírico do Crescimento Pós-Traumático. Apesar de Tedeschi admitir que a ideia é antiga — você com certeza já ouviu a máxima “O que não nos mata só nos faz mais fortes” –, ele explica que “foi só mais ou menos nos últimos 25 anos que esse fenômeno, a possibilidade de algo bom surgir das dificuldades, passou a ser o foco de uma iniciativa sistemática de teorização e investigação empírica”. Graças a esse estudo, hoje podemos afirmar com certeza que um intenso sofrimento ou trauma pode de fato levar a uma grande mudança positiva em uma ampla variedade de experiências. Depois das bombas que explodiram em Madri em 11 de março de 2004, por exemplo, os psicólogos constataram que muitos madrilenos vivenciaram um crescimento psicológico positivo. O mesmo aconteceu com a maioria das mulheres diagnosticadas com câncer de mama. E de que tipo de crescimento positivo estamos falando? Maior espiritualidade, compaixão pelos outros, abertura e até mesmo, em alguns casos, ais satisfação com a vida em geral. Depois do trauma, as pessoas também relatam maior força pessoal e mais autoconfiança, bem como mais valorização e mais intimidade nos relacionamentos sociais.

Isso naturalmente não se aplica a todos. Então, o que distingue as pessoas que conseguem crescer com essas experiências daquelas que não conseguem? Há inúmeros mecanismos envolvidos, mas, como era de esperar, a atitude mental ocupa o centro do palco. A capacidade das pessoas de encontrar o caminho que as leva a enxergar oportunidades na adversidade se fundamenta em grande parte em como elas concebem a situação na qual estão. Portanto, as estratégias que levam com mais frequência ao Crescimento Contraditório incluem a reinterpretação positiva da situação ou evento, o otimismo, a aceitação e os mecanismos de enfrentamento que incluem encarar o problema de frente (em vez de tentar evitá-lo ou negá-lo). Como um grupo de pesquisadores explica, “aparentemente não é o tipo de evento em si que influencia o crescimento pós-traumático, mas, sim, a experiência subjetiva do evento”. Em outras palavras, as pessoas que conseguem se levantar da queda com mais sucesso são aquelas que se definem não pelo que aconteceu com elas, mas pelo que elas podem fazer com o que aconteceu. São essas as pessoas que conseguem utilizar o infortúnio para encontrar o caminho que as leva a perceber oportunidades na adversidade. Elas falam não apenas de se recuperar, mas de se recuperar e seguir em frente.

Não é que tudo acontece para o melhor, mas, sim, que podemos obter o melhor de tudo o que acontece.

PRINCÍPIO 4 — ENCONTRE OPORTUNIDADES NA ADVERSIDADE:

Considere o seguinte cenário, que apresentei a líderes de negócios em países ao redor do globo, sempre com os mesmos resultados. Imagine por um momento que você entra em um banco. Há 50 outras pessoas no banco. Um ladrão entra e dispara sua arma uma vez. Você é atingido no braço direito. Agora, se você estivesse descrevendo esse evento aos amigos e colegas no dia seguinte, você se descreveria como um sortudo ou um azarado?

Quando faço essa mesma pergunta aos executivos nas minhas sessões de treinamento, a resposta geralmente (e enfaticamente) se divide na proporção de cerca de 70/30: 70% afirmam ter sido um evento extremamente infeliz; os outros 30% consideram que teriam tido muita sorte. É revelador que o mesmo evento é capaz de inspirar interpretações tão diferentes, mas o verdadeiro insight surge quando peço que eles expliquem como chegaram a essa conclusão.

As pessoas que se considerariam azaradas argumentam na seguinte linha: “Eu poderia ter entrado em qualquer banco a qualquer momento. Esse tipo de coisa quase nunca acontece. Não é muito azar eu estar justamente naquele banco e naquele exato momento? E ainda por cima ter sido baleado?!” “Tem uma bala no meu braço; como posso achar que tive sorte?” “Entrei no banco perfeitamente saudável e saí em uma ambulância. Não sei quanto a você, Shawn, mas não é o que eu chamaria de diversão.” Uma das minhas respostas preferidas veio de uma banqueira chamada Elsie, com um sotaque britânico impecável. “Isso seria fundamentalmente inconveniente”, ela disse em tom seco. Mas a minha resposta preferida e que, na verdade, ouvi mais de uma vez (e sempre de alguém do mercado financeiro) é: “Havia pelo menos 50 outras pessoas no banco. Sem dúvida alguém lá mereceria ser baleado mais do que eu”. (Com uma resposta como essa, não estou certo de que isso seja verdade.) Essas pessoas não conseguem entender como algo tão corriqueiro como ir ao banco pode se transformar em um tiroteio e ainda ser visto como um evento auspicioso.

Mas então eles ouvem as explicações do outro grupo para o mesmo evento: “Eu poderia ter sido baleado em uma parte do corpo bem pior que o braço. Poderia ter morrido. Eu me consideraria incrivelmente sortudo”. “É incrível que mais ninguém tenha se ferido. Havia pelo menos 50 outras pessoas no banco, inclusive crianças. É uma enorme sorte que todo mundo tenha vivido para contar a história.” Apesar de as respostas diferirem acentuadamente, a questão é que cada cérebro na sala faz exatamente a mesma coisa. Ele inventa — e este é um termo importante –um “fato alternativo”. Um fato alternativo é um cenário alternativo que nosso cérebro cria para nos ajudar a avaliar e compreender o que realmente aconteceu.

Veja o que quero dizer com isso. As pessoas que se consideraram azaradas imaginaram um cenário alternativo no qual elas não foram baleadas; em comparação, o resultado lhes parece ter sido um grande azar. Mas o outro grupo inventou um cenário alternativo bastante diferente: eles poderiam ter sido baleados na cabeça e morrido ou muitas outras pessoas poderiam ter sido feridas. Em comparação com isso, teria sido uma grande sorte sobreviver ao evento. O ponto crucial é que os dois fatos alternativos são completamente hipotéticos. Considerando que esse fato é inventado, temos o poder, em qualquer situação, de escolher conscientemente um fato alternativo que nos faça sentir sortudos e não desamparados. E a escolha de um fato alternativo positivo, além de simplesmente fazer nos sentirmos melhor, nos predispõe a toda uma série de benefícios à motivação e ao desempenho que, como já sabemos, acompanha uma atitude mental positiva. No entanto, escolher um fato alternativo que nos leva a temer mais a adversidade na verdade faz o obstáculo parecer mais imponente do que realmente é. Por exemplo, em um estudo interessante, pesquisadores da University of Virginia pediram que os participantes subissem em um skate no alto de um morro e estimassem a inclinação do morro. Quanto mais temeroso e perturbado o participante se sentia sobre o skate, mais o morro aparentava ser alto e íngreme. Quando escolhemos um fato alternativo que faz nos sentirmos pior, na verdade estamos alterando a nossa realidade, permitindo que o obstáculo exerça uma influência muito maior sobre nós do que deveria.

Décadas de estudos subsequentes demonstraram que o estilo explanatório — a maneira como escolhemos explicar a natureza dos eventos ocorridos — provoca um impacto crucial sobre a nossa felicidade e sucesso futuro. As pessoas com um estilo explanatório otimista interpretam a adversidade como algo pontual e temporário (algo como: “A situação não é tão ruim assim e vai melhorar”) enquanto aquelas com um estilo explanatório pessimista veem os mesmos eventos como mais globais e permanentes (por exemplo: “A situação é terrível e nunca vai mudar”). Em consequência, suas crenças afetam diretamente suas ações. Aqueles que acreditam na última afirmação mergulham no desamparo e param de tentar, enquanto aqueles que acreditam na primeira afirmação são impelidos a melhorar o desempenho.

PRINCÍPIO 5 — O CÍRCULO DE ZORRO:

O conceito do Círculo de Zorro é uma poderosa metáfora de como podemos atingir nossas metas mais ambiciosas no trabalho, na carreira e na vida pessoal. Um dos maiores propulsores do sucesso é a crença de que o nosso comportamento faz a diferença, de que temos controle sobre o nosso futuro.

Sentir que estamos no controle, que somos os mestres do nosso próprio destino no trabalho e na vida, é um dos maiores propulsores tanto do bem-estar quanto do desempenho.

PRINCÍPIO 6 — A REGRA DOS 20 SEGUNDOS:

Como transformar maus hábitos em bons hábitos reduzindo os obstáculos para a mudança?

A razão pela qual a força de vontade é tão ineficaz em manter a mudança é que, quanto mais a usamos, mais ela se desgasta.

Em um dos vários estudos sobre a força de vontade, Baumeister e seus colegas convidaram estudantes universitários para o laboratório, instruindo-os a não comer nada por pelo menos três horas antes do experimento. Depois ele os dividiu em três grupos. O Grupo 1 recebeu um prato de bolachas de chocolate e foi instruído a não comê-las e um prato saudável de rabanetes que poderia comer, se quisesse. O Grupo 2 ganhou os mesmos dois pratos, bolachas e rabanetes, e foi informado de que poderia comer o que quisesse. O Grupo 3 não recebeu nenhum alimento. Depois de serem forçados a suportar essas situações por um período significativo, os três grupos receberam uma série de quebra-cabeças geométricos “simples” para solucionar. Observe as aspas na palavra simples. Na verdade, tratava-se de outra das ferramentas preferidas da psicologia: o quebra-cabeças impossível. Como descobri a duras penas no experimento Ajudando os Idosos, os pesquisadores de psicologia adoram usar jogos impossíveis para verificar por quanto tempo os participantes persistirão na tarefa. No caso, os participantes dos Grupos 2 e 3 persistiram muito mais que os do Grupo 1, que não demoraram a desistir, derrotados. Por quê? Porque os estudantes que precisaram usar até a última gota de força de vontade para evitar comer as sedutoras bolachas de chocolate já não tinham mais nenhuma determinação nem energia mental sobrando para tentar solucionar o complexo quebra-cabeças — apesar de as tarefas de evitar comer bolachas e persistir em um quebra-cabeças aparentemente não terem nenhuma relação entre si, elas tem.

Outro exemplo, considere a vida de uma pessoa para o próximo sábado e todas as suas possibilidades. Ela quer pedalar na trilha perto de casa, jogar vôlei no parque local e visitar aquela exposição do Matisse no museu. Ela até pode mergulhar naquela pilha de livros que vinha pretendendo ler há tanto tempo. Como todos nós, Cathy tem inúmeros hobbies e atividades que mobilizam seus interesses e forças, energizam seus dias e a fazem feliz. Mesmo assim, quando finalmente chega o sábado, onde ela acaba passando o dia? Não na trilha nem no parque e certamente não na exposição da qual todo mundo está falando — e o museu fica a apenas 20 minutos de sua casa! O controle remoto dela, por outro lado, está à mão e a TV está transmitindo uma maratona do Top Chef. Quatro horas mais tarde, Cathy está cada vez mais afundada no sofá, incapaz de se livrar da letargia e da decepção. Ela tinha planos melhores para o dia e se pergunta o que aconteceu com eles. O que aconteceu a Cathy foi algo que acontece a todos nós em algum momento da nossa vida. A inatividade é simplesmente a opção mais fácil. Infelizmente, não usufruímos dela tanto quanto pensamos. Em geral, os americanos na verdade consideram mais difícil usufruir do tempo livre do que do trabalho. Se isso soar ridículo, pense a respeito: em geral, nosso trabalho exige que exercitemos nossas habilidades, utilizemos nossa mente e busquemos atingir nossas metas — fatores que comprovadamente contribuem para a felicidade.

É claro que as atividades de lazer também podem nos ajudar a ser mais felizes, mas, como elas não são exigidas da gente –como não temos um “chefe do lazer” nos controlando nas manhãs de domingo nos dizendo que é melhor que estejamos no museu às nove em ponto –, muitas vezes temos dificuldade de reunir a energia necessária para iniciá-las. Então seguimos o caminho da menor resistência, um caminho que nos leva inevitavelmente ao sofá e à televisão. E, como somos “meros apanhados de hábitos”, quanto mais vezes sucumbimos a esse caminho, mais difícil fica mudar de direção. Infelizmente, apesar desses tipos de “lazer passivo”, como assistir TV e navegar pelo Facebook, poderem ser mais fáceis e práticos do que andar de bicicleta, visitar uma exposição de arte ou jogar vôlei, eles não oferecem as mesmas recompensas.

Estudos demonstram que essas atividades só são prazerosas e envolventes por cerca de 30 minutos e depois começam a drenar a nossa energia, criando o que os psicólogos chamam de “entropia psíquica” — aquela sensação de apatia e desinteresse vivenciada. Por outro lado, o “lazer ativo” como hobbies, esportes e jogos aumentam a nossa concentração, envolvimento, motivação e prazer. Estudos revelaram que adolescentes americanos têm 2,5 vezes mais chances de sentir mais prazer quando estão envolvidos em um hobby do que quando assistem TV, uma proporção que aumenta para três vezes quando praticam um esporte. E, no entanto, eis o paradoxo: esses mesmos adolescentes passam quatro vezes mais tempo assistindo TV do que praticando esportes ou envolvidos em hobbies. Então, o que é que rola? Ou, como o psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi pergunta de forma muito mais eloquente: “Por que passaríamos quatro vezes mais tempo fazendo algo que tem menos da metade das chances de fazer nos sentirmos bem?”. A resposta é que somos atraídos — intensamente atraídos — pelas coisas que são fáceis, práticas e habituais e é incrivelmente difícil dominar essa inércia. O lazer ativo é de fato mais prazeroso, mas quase sempre requer mais esforço inicial — tirar a bicicleta da garagem, dirigir até o museu, afinar o violão e assim por diante. Csikszentmihalyi chama a isso de “energia de ativação”. Na física, a energia de ativação é a fagulha inicial necessária para catalisar uma reação. A mesma energia, tanto física quanto mental, é necessária para as pessoas superarem a inércia e dar início a um hábito positivo. Caso contrário, a natureza humana nos conduz eternamente pelo caminho da menor resistência.

E também é por isso que revistas nos enviam uma assinatura grátis por cinco semanas e automaticamente começam a cobrar o valor da assinatura no seu cartão de crédito na sexta semana. É verdade, podemos recusar a oferta, desde que enviemos pelo correio aquele cartão dizendo: “Não, obrigado, gostaria de cancelar a minha assinatura”. Infelizmente, isso requer energia de ativação demais e a revista sai ganhando com o artifício de marketing.

Reduza a energia de ativação para os hábitos que deseja adotar e aumente-a para hábitos que deseja evitar. Quanto mais pudermos reduzir ou até eliminar a energia de ativação necessária para as nossas ações desejadas, mais aumentamos a nossa capacidade de dar início à mudança positiva.

Eu queria assistir menos televisão, mas sempre voltava do trabalho cansado de lecionar e era fácil demais me jogar no sofá e pressionar o botão no controle remoto para ligar a TV. Então decidi realizar outro experimento me usando como cobaia. Dessa vez, me decidi a usar o mesmo truque que meu cérebro usou comigo quando eu não consegui praticar violão. Tirei as pilhas do controle remoto, peguei meu cronômetro e levei as pilhas para uma gaveta no meu quarto, a exatamente 20 segundos de distância do sofá. Será que isso bastaria para me curar do meu hábito de ver TV?

Nas noites seguintes, quando chegava em casa do trabalho, me jogava no sofá e tentava ligar a TV pelo controle remoto — normalmente repetidas vezes –, sem lembrar que tinha tirado as pilhas. Então, frustrado, pensava comigo mesmo: “Odeio fazer estes experimentos”. Mas, com efeito, a energia e esforço necessários para ir pegar as pilhas — ou até me levantar do sofá e ligar a TV manualmente — bastaram para dar conta do recado. E logo me vi pegando um livro que tinha intencionalmente deixado no sofá ou o violão, que eu deixava no suporte ao lado do sofá, ou até o laptop, agora posicionado ao alcance da mão, no qual eu estava escrevendo o manuscrito para este livro. Com o passar dos dias, a ânsia de assistir TV foi diminuindo e as novas atividades foram se tornando mais habituais. E em pouco tempo até me peguei fazendo coisas que exigiam muito mais energia de ativação do que ir pegar as pilhas, como sair para jogar basquete ou jantar com os amigos. E me senti muito mais energizado, produtivo e feliz com isso. Ao acrescentar 20 segundos ao meu dia, recuperei três horas do meu tempo.

Mentes sagazes se saíram com algumas maneiras criativas de colocar barreiras entre nós e os nossos vícios. Por exemplo, em um número crescente de estados norte-americanos, os jogadores compulsivos solicitam que o governo os inclua em uma lista que torna ilegal para eles entrarem em cassinos ou receber qualquer dinheiro que ganharem na jogatina. Algumas operadoras de telefonia celular oferecem um serviço para impedir as pessoas de fazerem aquelas constrangedoras ligações quando bebem demais, bloqueando ligações para todos os números (exceto os de emergência) depois de determinado horário nos fins de semana. O Gmail, o serviço de e-mail do Google, oferece uma opção divertida, porém eficaz que requer que a pessoa solucione uma série de problemas matemáticos antes de poder enviar um e-mail tarde da noite, protegendo, dessa forma, os trabalhadores que secaram uma garrafa de vinho antes de enviar um e-mail ao chefe com uma lista de reclamações repleta de erros de ortografia. Os governos também encontraram uma maneira de aplicar a Regra dos 20 Segundos a serviço do público em geral. Por exemplo, pesquisas de opinião mostram que o número de pessoas dispostas a doar órgãos é relativamente alto, mas a maioria se desanima diante do longo processo envolvendo o preenchimento de todos os formulários corretos. Em vista disso, alguns países adotaram um programa do tipo opt-out, que considera automaticamente todos os cidadãos como doadores. Qualquer pessoa pode se descadastrar, é claro, mas, quando se manter cadastrado passa a ser a opção default, a maioria das pessoas prefere não fazer nada. Essa estratégia se provou extremamente eficaz. Quando a Espanha passou para o sistema opt-out, o número de órgãos doados imediatamente

Os psicólogos chamam esse tipo de regra de “decisões de segunda ordem”, porque elas são basicamente decisões referentes a quando tomar decisões, como na ocasião em que decidi antecipadamente quando, onde e como iria me exercitar de manhã.

No seu brilhante livro The paradox of choice, Barry Schwartz explica como determinar antecipadamente as regras pode nos libertar do constante bombardeio de escolhas que podem fazer uma grande diferença na nossa vida. Se adotarmos a regra de nunca dirigir depois de tomar mais de um drinque, por exemplo, eliminaremos o estresse e a incerteza de tentar tomar uma decisão sempre que não sabemos ao certo se estamos embriagados demais para dirigir (o que provavelmente significa que é o caso). No trabalho, determinar regras para reduzir o volume de escolhas pode ser incrivelmente eficaz. Por exemplo, se adotarmos regras para só checar os e-mails de hora em hora ou só fazer um intervalo de manhã, temos menos chances de sucumbir no momento da decisão, ajudando que essas regras se transformem em hábitos que seguiremos por default.

Manter uma prática repetida, ritualista, até as ações se arraigarem na química neural do seu cérebro. E o segredo para a prática diária é posicionar suas ações desejadas o mais perto possível do caminho da menor resistência. Identifique a energia de ativação — o momento, as escolhas, o empenho mental e físico necessário — e reduza-a. Se conseguir reduzir a energia de ativação para os hábitos que levam ao sucesso, mesmo se for apenas 20 segundos por vez, você logo começará a usufruir dos benefícios. Para dar o primeiro passo, metaforicamente — e algumas vezes literalmente –, basta calçar seus tênis, se o seu objetivo for fazer exercício pela manhã e você já dormir com a roupa.

PRINCÍPIO 7 — INVESTIMENTO SOCIAL:

Quando deparamos com uma ameaça ou problema inesperado, a única maneira de nos salvar é nos agarrar às pessoas ao nosso redor e jamais soltá-las. As pessoas mais bem-sucedidas fazem exatamente isso. Em vez de se voltarem para dentro de si, elas se aproximam ainda mais de sua rede social de apoio. Em vez de não investir nela, as pessoas de sucesso recorrem a ela. Essas pessoas não apenas são mais felizes como também são mais produtivas, envolvidas, energizadas e resilientes. Elas sabem que seus relacionamentos sociais constituem o maior investimento que elas podem fazer para se favorecer do Benefício da Felicidade.

Meu estudo empírico do bem-estar com 1.600 estudantes universitários de Harvard revelou um resultado similar — a rede social de apoio constituía um fator preditor muito mais preciso de felicidade do que qualquer outro fator, mais do que suas notas, renda familiar, idade, sexo ou raça.

Além disso, estudos revelaram que as pessoas com relacionamentos fortes são menos propensas a considerar as situações estressantes de pronto. Dessa forma, se investir em conexões sociais, você basicamente terá mais facilidade de interpretar a adversidade como um caminho para o crescimento e uma oportunidade; e, mesmo se tiver de vivenciar o estresse, você se recuperará mais rapidamente e estará mais protegido de seus efeitos negativos de longo prazo.

Um gestor conhecido de uma grande empresa de advocacia me contou que tinha a meta de ficar sabendo uma coisa nova por dia sobre um colega de trabalho e se referir a isso em conversas posteriores. O capital social que ele investia todos os dias se pagava de maneiras cada vez mais amplas, à medida que seus subordinados se sentiam mais conectados tanto com ele quanto com a empresa. Esse investimento, naturalmente, requer certo empenho. Em uma entrevista para a Fast Company, um CEO e ex-líder de uma empresa de venture capital reconheceu que “para maximizar o valor recebido de um relacionamento, é preciso se esforçar bastante. Passei uma grande parte do meu tempo fazendo apresentações, indicando profissionais, fazendo a ponte entre as pessoas e estando ativamente envolvido na comunidade, visando beneficiar a empresa e a vida pessoal dos outros”.

ESPALHE O BENEFÍCIO DA FELICIDADE NO TRABALHO, EM CASA E POR TODA A PARTE:

Em “O poder das conexões”, Nicholas Christakis e James Fowler se baseiam em anos de pesquisas para mostrar como as nossas ações estão constantemente se disseminando e se influenciando de todas as maneiras e direções. “Os vínculos não se estendem para fora em linha reta como raios de uma roda”, eles escrevem. “Na verdade, os caminhos se dobram sobre si mesmos e dão a volta, girando em espiral como um enorme emaranhado de espaguete, entrando e saindo em zigue-zague de outros caminhos que raramente saem do prato.”

Ao tentar aumentar a nossa felicidade e sucesso, acabamos sendo capazes de melhorar a vida de mil pessoas ao nosso redor.

Neurônios de espelhamento são células especializadas do cérebro capazes de perceber e mimetizar os sentimentos, ações e sensações físicas de outra pessoa. Digamos que uma pessoa seja espetada por uma agulha. Os neurônios do centro da dor de seu cérebro serão imediatamente acionados, o que era de esperar. Mas o surpreendente é que, quando essa mesma pessoa vê outra sendo espetada com uma agulha, o mesmo conjunto de neurônios é acionado, como se ela mesma tivesse sido atingida. Em outras palavras, ela efetivamente sente um indício da dor de uma espetada de agulha, apesar de não ter sido tocada. Se isso parece incrível, acredite quando digo que esse resultado foi replicado em inúmeros outros experimentos envolvendo sensações que variam da dor ao medo da felicidade e à repugnância.

É por isso que sorrisos são contagiantes e isso também explica por que os bebês mimetizam automaticamente as caretas engraçadas que os adultos fazem para eles. E é também por isso que assistir a alguém levando uma cotovelada no rosto em Brisbane imediatamente fez os fãs de rúgbi de um bar lotado em Sydney cubrirem o próprio rosto com as mãos, em agonia.

Esse fenômeno não se restringe a sensações ou ações físicas — graças aos mesmos neurônios de espelhamento, também as nossas emoções são extremamente contagiantes.

Quando três estranhos estão juntos em um cômodo, a pessoa mais emocionalmente expressiva transmite seu estado de espírito às outras em apenas dois minutos. “Tal qual um fumante passivo, a expansão das emoções pode fazer de um mero passante uma vítima inocente do estado de espírito tóxico de alguém”. Isso significa que, quando estamos ansiosos ou adotamos uma atitude mental abertamente negativa, esses sentimentos começarão a se estender a todas as interações, quer gostemos ou não. Você pode ter notado que, quando o seu chefe entra em uma reunião com um mau humor palpável, em questão de minutos o mau humor se espalha por toda a sala. E os efeitos se propagam daí, à medida que cada um volta à sua própria sala, espalhando essa negatividade a todas as pessoas que encontram pelo caminho. Se apenas dois minutos podem causar tamanho impacto, imagine os efeitos de dividir um ambiente de trabalho com uma pessoa extremamente negativa por duas semanas ou dois anos.

Felizmente, as emoções positivas também são contagiantes, o que faz delas uma poderosa ferramenta na nossa busca pelo alto desempenho no ambiente de trabalho. O contágio emocional positivo tem início quando mimetizamos subconscientemente a linguagem corporal, o tom de voz e as expressões faciais das pessoas que nos cercam. Por mais incrível que isso possa parecer, uma vez que as pessoas mimetizam os comportamentos físicos ligados a essas emoções, isso faz elas também sentirem as mesmas emoções. O ato de sorrir, por exemplo, faz o seu cérebro achar que você está feliz, de forma que ele começa a produzir as substâncias neuroquímicas que de fato fazem você se sentir feliz. (Os cientistas chamam isso de a hipótese do feedback facial e esse conceito constitui a base da recomendação “Finja até virar verdade”. Apesar de a positividade autêntica sempre vencer sua contrapartida falsa, há evidências significativas de que mudar o seu comportamento primeiro — até mesmo a sua expressão facial e postura — pode acionar a mudança emocional.)

É verdade que algumas pessoas têm um efeito mais poderoso do que outras sobre a atitude emocional do grupo. Para começar, quanto mais sinceramente expressiva a pessoa é, mais a sua atitude mental e seus sentimentos se espalham. Mas, se não for tão fácil para você expressar abertamente a positividade, existem outras maneiras pelas quais os seus próprios hábitos positivos podem se tornar contagiantes. Por exemplo, quanto mais fortes forem as suas conexões sociais, mais influência você exercerá. Você pode ter notado que, quando passa um tempo com um amigo íntimo, vocês se sentem em sintonia um com o outro. Isso acontece porque a atividade neural do centro emocional do seu cérebro está espelhando a atividade do outro — e vice-versa — e logo vocês atingem uma sincronia, como dois pianos tocando a mesma música. Quando vocês caminham juntos, seus braços e pernas chegam a se mover em sincronia. Vocês dois sentem afinidade um com o outro — a base da conexão social positiva é um importante meio de espalhar o Benefício da Felicidade.

Quanto mais socialmente engajados estamos, mais chances temos de atingir esse nível de afinidade, o que, por sua vez, faz o nosso próprio comportamento ser mais contagiante. Então, quando modelamos o tipo de atitude mental e hábitos que promovem o alto desempenho, na verdade estamos instilando essa mesma atitude mental e hábitos nos nossos colegas, amigos e entes queridos.

O poder de acionar o contágio emocional positivo se multiplica se você ocupar uma posição de liderança. Estudos revelam que, quando os líderes estão de bom humor, seus subordinados têm mais chances de também ficar de bom humor, exibir comportamentos pró-sociais de assistência aos outros membros da equipe e coordenar tarefas com mais eficiência e menos empenho.

Passe muito tempo perto de um chefe sisudo ou ansioso e você começará a se sentir triste ou estressado, não importa como se sentia originalmente. Agora, se o seu chefe estiver usando os sete princípios para aumentar o próprio nível de positividade, a mera proximidade com ele lhe permitirá começar a sentir os benefícios. E não só uma maior felicidade, mas todas as vantagens.