Organizações Ambidestras: como conviver modelos de negócio alternativos em um mesmo ambiente organizacional?

O conceito de organização ambidestra é relativamente recente: surgiu em meados de 2011 em artigos publicados por Tushman et al na Harvard Business Review e por Tushman e O'Reily na California Management Review.

Em linhas gerais, empresas ambidestras são aquelas que conseguem, simultaneamente, serem eficientes na exploração de seu modelo de negócio tradicional, e dinâmicas e criativas na implementação de modelos novos aproveitando as vantagens das tecnologias rompedoras presentes no ambiente digital.

A discussão em torno desse tema é extremamente oportuna: no momento em que o uso de bigdata e a adoção da inteligência artificial, blockchain e outras tecnologias rompedoras apresentam-se como desafios para as organizações, como a questão deve ser enfrentada, especialmente nas empresas tradicionais e já estabelecidas no mercado?

Antes de entrarmos na discussão do tema, cabe lembrar a lei postulada por Roy Amara sobre as novas tecnologias: "tendemos a superestimar o efeito de uma tecnologia no curto prazo e a subestimá-la no longo prazo".

Este princípio foi um dos fundamentos do conceito de hype cicle, desenvolvido pelo Gartner Group para prover uma representação gráfica da maturidade e adoção de novas tecnologias e aplicações, sinalizando quanto à sua potencialidade e relevância para resolver problemas do mundo real dos negócios e para a exploração de novas oportunidades.

Nesta linha o Hype Cycle das tecnologias emergentes para 2017 coloca deep learning (aprendizado profundo), machine learning (aprendizado de máquina) e as plataformas de internet das coisas (IoT) como soluções suscetíveis de serem amplamente adotadas nos próximos dois a cinco anos, posicionadas no topo da curva de inflexão do gráfico: pico de expectativas inflacionadas.

O que isto significa efetivamente para os gestores e as empresas? Nos parece que um alerta que recomenda olharmos para o cenário atual e futuro: se as tecnologias rompedoras se fazem presentes no ecossistema do nosso modelo de negócios, a primeira questão a responder é: como converter a ruptura em oportunidade?

É o que já aconteceu (ou ainda está acontecendo) em inúmeros negócios como nas empresas de comunicação, nos tradicionais provedores de software, nas organizações provedoras de serviços financeiros e, muito recentemente, nas empresas de advocacia e demais instituições que atuam no dominio dos operadores do direito.

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Algumas tendências se fazem presentes nos setores afetados pelas tecnologias rompedoras, conforme estudo recentemente publicado pelo EY Perú (Ernest & Young): as organizações centradas na tecnologia lideram a ruptura e tomam a dianteira em relação aos operadores tradicionais, por serem mais dinâmicas, menos rígidas, e no mais das vezes por desconhecimento da cultura digital entre os executivos das empresas mais antigas.

Além disso, novas startups provedoras de soluções tecnológicas usualmente não estão envolvidas com questões regulatórias, o que em certas situações dificultam o movimento para o novo de empresas tradicionais.

Finalmente, à medida que a demanda por serviços personalizados cresce, cria-se uma tendência para uma mudança nas relações entre empresas e consumidores: os clientes muitas vezes confiam mais na opinião de outros consumidores, expressadas nas redes sociais, do que na publicidade tradicional.

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Se percebidas oportunidades ou ameaças de ruptura no modelo de negócios tradicional, quais são os principais desafios para se chegar à convivência entre o atual e o novo de forma harmônica e construtiva, tornando efetivo o modelo de organização ambidestra?

Segundo Tushman et al, precedentemente citados, deve-se antes de tudo engajar a Alta Administração em torno da aspiração estratégica de um modelo de negócio futuro sustentado nas tecnologias rompedoras.

Usualmente tal alternativa não oferece perspectivas competitivas de retorno do investimento no curto prazo, se comparado com os resultados das unidades de negócio tradicionais.

Potencialmente então pode haver uma tendência à um conflito entre os gestores responsáveis pela condução das unidades tradicionais (que geram os lucros agora) e aqueles que irão cuidar dos negócios futuros (que no início podem constituir unidades de negócio deficitárias ou pouco lucrativas).

Desta forma, o balanceamento entre a gestão do core business tradicional e os esforços de inovação é uma questão central na estratégia das organizações ambidestras: definir uma identidade abrangente para o negócio, conciliando os objetivos dos modelos de negócio atual e futuro.

Esta tarefa de liderança é imperativamente responsabilidade da Alta Administração, para contornar o risco de fracasso quasi inevitável se delegada exclusivamente aos níveis executivos operacionais do modelo de negócios tradicional.

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