Revisitando Ishikawa: como aplicar a análise de causa e efeito aos projetos intensivos em tecnologia

Um dos autores de maior prestígio nos primórdios da literatura sobre gestão da qualidade foi Kaoru Ishikawa, que criou um dos instrumentos mais objetivos para a análise e solução de problemas em processos na segunda metade do século 20: o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa em homenagem ao autor.

No momento em que falamos em projetos intensivos em tecnologia e conhecimento, com o uso de processos eletrônicos e recursos de inteligência artificial, nada é mais oportuno do que revisitar a sua obra.

É o que vamos fazer nesta publicação, visto que cada vez mais se faz necessária uma visão multi-dimensional dos problemas que enfrentamos, quando nos envolvemos com a complexidade da implantação de processos com alto grau de interação entre humanos e máquinas.

Nesta linha, vamos aqui propor uma visão ampliada do modelo analítico de Ishikawa com sete dimensões, como demonstrado na figura ao lado.

Quando implementamos (ou revemos) um processo de negócio, temos que entender em primeiro lugar quais são os efeitos (resultados esperados) das ações a serem empreendidas.

Tais efeitos são materializados e mensurados na dimensão do Valor Real Agregado (VRA), que é um conceito utilizado para estabelecer critérios objetivos quanto à avaliação de como somos percebidos e avaliados, na perspectiva do cliente (ou da sociedade e do cidadão).

O VRA sempre está associado a determinado contexto de clientes ou comunidades específicas, e aos resultados por eles percebidos de forma clara e objetiva: agilidade no reembolso de despesas médicas cobertas por planos de saúde, rapidez e precisão na concessão de aposentadoria, orientação e facilidades relacionadas à obtenção de informações através de pesquisa em sites relacionados a determinado tema, entre outros, são exemplos de valor real agregado.

O alcance dos efeitos desejados associados a um determinado processo de negócio, relacionado a um produto ou serviço, é possibilitado por meio de um conjunto de ações que se constituem em meios internos que geram resultados — Valor Interno Agregado (VIA) - que contribuirão para o alcance dos objetivos diretamente associados aos clientes e comunidades alvo.

É este cenário de análise que vamos agora focar: quais são as sete dimensões de causas em relação às quais devemos nos concentrar na avaliação da implementação de processos intensivos em tecnologia, de forma a obter os efeitos de VRA desejados?

A primeira dimensão é a dos métodos e procedimentos, cada vez mais associados à utilização de recursos avançados de software para a implementação ágil de processos eletrônicos, nos quais a inovação é fundada em conceitos de automação de processos apoiada por robôs.

Nestas situações potencializa-se o uso de inteligência artificial para atividades hoje executadas por trabalhadores do conhecimento, ou para a construção de interfaces homem x máquina mais ergonômicas na relação com clientes e comunidades externas, cada vez mais com apoio de chatbots.

Mas a implementação destes procedimentos automatizados, especialmente nas situações onde a “cultura do papel” está enraizada, deve ser apoiada em uma cuidadosa avaliação do grau de absorção e do entendimento do novo “modo de fazer” pelos atores envolvidos nos processos.

Isto porque as pessoas constituem o ativo mais importante de qualquer organização, não importando o grau de automação que se pretenda atingir nos processos do negócio. Assim, é importante identificar as dificuldades encontradas na execução dos novos procedimentos, e devem ser criadas formas de comunicação e de troca de experiências entre todos os envolvidos no projeto.

Outra dimensão diz respeito à geração de informações quanto aos resultados dos processos objeto de implementação. Como nos ensinou Ishikawa, "se você não dispõe de indicadores de controle você não gerencia".

A geração de indicadores chaves de desempenho (KPIs) também é relevante por se constituir na forma mais objetiva para embasar a criação de uma política de incentivos para as equipes envolvidas no processo de implantação, como recompensa pelo alcance dos resultados almejados.

OS KPIs devem ser simples de gerar e de compreender, específicos (atrelados a objetivos e metas), mensuráveis (os dados para sua geração existem e são capturáveis sem grandes esforços), e visualizáveis sob o formato mais conveniente para os seus usuários.

As tecnologias utilizadas na inovação dos processos de negócio constituem outro ponto merecedor dos esforços de avaliação.

Neste ponto cabe recomendar bastante cautela: em muitas situações as empresas tendem a ficar fascinadas com as notícias provenientes dos fornecedores de tecnologias e dos resultados de experiências vitoriosas no campo das inovações disruptivas, sem pensar muito sobre a real oportunidade ou conveniência de aplicação das mesmas aos seus processos de negócio.

Como resultado muitas vezes o que consegue são transformações digitais de palco e não mudanças com efetiva agregação de valor ao negócio. Cabe então enfatizar que a condução dos processos de transformação deve ser responsabilidade das pessoas que conhecem bem o negócio atual e que, ao mesmo tempo, sejam capazes de reinventá-lo com total desprendimento em relação aos processos e às estruturas organizacionais vigentes.

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Quando pensamos em inovação de processos, especialmente nos modelos intensivos em tecnologia, deve-se considerar as parcerias como opção para agregar valor ao negócio.

Tais parcerias devem começar pelos clientes dos produtos ou serviços que estão no contexto dos processos objeto da inovação. A perspectiva de valor real agregado, como já abordado neste artigo, pressupõe a percepção pelos usuários de benefícios concretos no âmbito de sua interação com o fornecedor.

Nada mais natural, portanto, que a fase inicial da inovação contemple um teste e validação das novas ofertas junto aos seus usuários principais. Tal recomendação não incorpora nada de essencialmente novo ao que já está escrito nos livros sobre marketing de produtos e serviços, mas existem soluções ofertadas no mercado baseadas em plataformas de software que merecem ser consideradas.

A implantação de novos processos deve também estar em conformidade com os procedimentos operacionais internos relacionados. O que se constata é que nem sempre há uma formalização ou uniformidade de entendimento quanto aos mesmos na organização, sendo essencial que seja dedicada especial atenção a esta dimensão da transformação.

Outras questões dizem respeito às inovações que implicam em alterações no regime de trabalho das pessoas, como nas situações do teletrabalho. Em publicação anterior já tratamos do tema, que torna-se cada vez mais presente no contexto da automação dos processos, da nova legislação trabalhista e da redução dos custos operacionais das empresas.

Finalmente completamos nossa visita ao Diagrama de Ishikawa tratando dos aspectos de comunicação e de sensibilização para a mudança dos atores envolvidos no processo de inovação, sejam eles quadros da instituição ou parceiros externos.

Neste aspecto a ampla difusão dos conceitos e objetivos do projeto de inovação é elemento essencial para o envolvimento e a consequente mobilização dos atores participantes do mesmo.

A adoção de comunidade de práticas ou de fóruns de discussão, congregando todos os atores envolvidos no processo de inovação e de implantação dos novos processos, é um meio que pode contribuir de forma decisiva para o sucesso do projeto.

Isto porque tais mecanismos favorecem o compartilhamento de ideias, a discussão dos problemas e a transmissão das experiências vividas por cada um em prol das comunidades envolvidas, entre outros aspectos.

Gostou da publicação? Quer conversar a respeito do tema? Entre em contato por e-mail: contato@newtonfleury.com, ou por telefone: 55 (21) 98112–6660

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Blog do Newton Fleury

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Autor, consultor e professor com foco em inovação e estratégia, processos de negócio, gestão da informação e do conhecimento e tecnologias de apoio à gestão.

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