El rol del Engineering manager: Performance Review Capítulo 3

Félix López
Nov 30, 2019 · 8 min read

Estableciendo expectativas

Aunque estoy contando cómo establecer expectativas dentro de la serie de Performance review, he de decir que esto debe ocurrir independientemente de tu proceso de PR e incluso si lo tienes o no.

La primera conversación sobre expectativas debe ocurrir en el proceso de onboarding, tu manager debería tener una reunión contigo para explicarte que se espera de ti y que puedes tú esperar de él. Lo peor que te puede pasar es que trabajes en una empresa donde nadie te diga que se espera de ti y porque criterios van a evaluar tu trabajo. Simplemente entras a trabajar y esperan que hagas “tu trabajo” (cada uno define esto como quiere).

Una de las razones que llevan a que la gente esté frustrada, desmotivada y tenga low performance es que muchas veces los managers asumen que la gente de su equipo tiene toda la información para hacer su trabajo y que entienden a la perfección lo que se espera de ellos. Sin embargo si preguntaran a la gente normalmente les darían una perspectiva completamente diferente. Cuando tienes expectativas de alguien pero esa persona no es consciente, es casi imposible que esa persona esté a la altura. Y lo peor de todo esto es que la mayoría de las veces el manager asumirá que el problema es que el empleado no está trabajando bien sin cuestionarse que le ha llevado a esa situación. Y esto es un bucle que termina mal casi siempre.

Antes de seguir voy a poner varios ejemplos de que no es establecer expectativas:

  • Esperamos que hagas tu trabajo bien, que lo bordes que eres un crack y por eso te hemos contratado. Nope.
  • ¿Expecta qué? A currar. Nope.
  • Tienes que hacerlo mejor y sacar más trabajo. Nope.

Además de los ejemplos tontos (pero tristemente reales), es importante destacar que tampoco es algo tan simple como “esperamos que entregues el proyecto en tiempo”. Esto es algo injusto, puede ser un objetivo final pero no las expectativas porque normalmente un proyecto depende de más gente, es improbable que coincida que el proyecto acabe a la vez que el ciclo de PR y un proyecto puede acabar mal por factores externos, por ejemplo por estrategia de la empresa, pero las personas pueden haber hecho un trabajo excepcional.

De forma simple, establecer expectativas es comunicar a la gente qué criterios usa la empresa para evaluar su trabajo. Esas expectativas no se reducen al trabajo que haces, sino qué van también al cómo lo haces. En las empresas que tengan una ladder definida estas expectativas deben ir alineadas con ella, vamos a poner un ejemplo. Imagina que tenemos un report que durante el último ciclo ha estado a muchas cosas y no ha priorizado lo que realmente era importante por el motivo que sea y que tenemos definidas estas 3 áreas en nuestra ladder para su rol (Senior I):

  • Comunicación: De un senior se espera que tenga una comunicación excelente, debe comunicar claro y sin ambigüedades. Que sea capaz de explicar conceptos complejos y técnicos a todo tipo de audiencias. Que gestione los stakeholders del proyecto. Un senior I identifica y comunica los problemas en tiempo para evitar que no tengan solución.
  • Programación: Un Senior I es capaz de diseñar proyectos de complejidad alta, entiende los tradeoffs para crear buen software en su área. Escribe de forma consistente código de buena calidad, siguiendo buenas prácticas. Crea software teniendo en cuenta todas sus aristas, monitoring, buena documentación, testing, etc. Se espera que la mayor parte del tiempo su contribución sea técnica….
  • Leadership: Se espera que asuma proyectos de complejidad alta, con bastante incertidumbre. Debe ser capaz de analizar, sacar milestones, priorizar tareas, etc.

La conversación podría ser algo como esto: te he mencionado antes al hablar de tu PR de los últimos meses que tienes que aprender a priorizar mejor y tener más foco, el que mucho abarca poco aprieta. Cuando analices un proyecto/feature intenta dividirlo en partes que son necesarias y partes que son nice-to-have, y prioriza las que son necesarias, no intentes hacer todas a la vez. Recuerda que en tu rol además de hacer muchas contribuciones técnicas, también se espera que seas capaz de planificar proyectos. Y si crees que el problema es que hay muchas cosas prioritarias y no tienes manos, como me estás diciendo, habla y escala el problema. Esto es un característica importante en tu rol, tienes que ser capaz de identificar problemas, así es como yo puedo ayudarte, si no sé los problemas es imposible que te ayude.

Qué conste que es todo totalmente inventado y sin entrar en mucho detalle, ni en las áreas ni en las expectativas :D pero creo que es suficiente para pillar la idea.

Cabe destacar que por un lado están las expectativas de tu rol y del tipo de trabajo que desempeñes y por otro están las expectativas del proyecto donde estás, en éstas últimas serán más orientadas a objetivos concretos aunque deberían alinearse con las primeras.

Otro ejemplo aplicado a lo que mencionaba al principio sobre que decir: “se espera que entregues el proyecto en tiempo”, no es establecer expectativas. La forma de hacerlo mejor podría ser: “Teniendo en cuenta que tu rol es Senior I, este proyecto es una oportunidad buenísima para crecer en áreas que tenemos un poco abandonadas y que son críticas para tu rol como comunicación y liderazgo. En este proyecto hay mucha integración así que es crucial gestionar bien a los stakeholders y planificar bien las dependencias, pero no desatiendas las otras otras responsabilidades sigue como hasta ahora, como ya te dije durante la PR, tus contribuciones técnicas son excepcionales”

Además, las expectativas no son simplemente desde el punto de vista de que cosas tienes que hacer, sino que también deben ser sobre cómo se hacen y de la cultura de la empresa, es decir, qué normas hay dentro del grupo, por ejemplo ¿premiamos la competencia o la colaboración?. Ya mencionaba antes que los PR es un momento clave para reforzar la cultura de la empresa, y también lo es cuando estableces expectativas.

Es decir tenemos que establecer expectativas de:

  • Qué se hace. Role y sus responsabilidades. (Ladder).
  • Y de cómo se hace. Cultura de empresa. Valores, cómo se hacen las cosas, etc.

Lo ideal es que todo esté escrito (tanto los ladder como la cultura), pero como siempre digo, si sois cuatro no dediquéis ni un minuto a esto :D, pero si la empresa tiene cierto tamaño, estas cosas deben estar escritas y no hablo de que hagáis una ladder que llegue hasta un VP o un principal engineer pero seguro que cuando contratáis lo hacéis con unas expectativas, aprovechar y escribirlas. Que estén escritas ayuda a reducir los problemas de interpretación, ayuda a que la gente tenga claro su rol porque siempre tiene la referencia a la que ir para resolver ambigüedades sobre su trabajo. Algunos diréis, uff pero esto puede dar la excusa perfecta para la gente para no dar más de lo que se espera, pues sí y no, me explico. Por un lado si una persona da todo lo que se espera de ella, ¿es malo? No, no lo es. Es bastante bueno y también es bastante justo que lo valoremos bien. Ahora, por otro lado está la gente que quiere crecer (quiera promocionar o no) y ahí es donde se va dando cada vez más cancha, más responsabilidades, etc.

¿Cuándo se debe establecer expectativas?

Los puntos fijos para establecer expectativas son al entrar en una empresa y en cada ciclo de PR. Pero si de verdad quieres que la gente las tenga claras y ayudarles, deben ser parte del día a día, e incorporarlas dentro de las conversaciones de los 1–1. De hecho, algo que me ha ido pasando en las empresas es que me acabo aprendiendo la “ladder” de casi todos los roles que tengo en el equipo. Porque la uso un montón para guiar a la gente. Y éste es uno de los puntos que veo que mucha gente no entiende sobre las expectativas, son una herramienta genial para ayudar a la gente a crecer.

Cuando tienes claro lo que se espera de tu rol, es muy fácil identificar dónde necesitas mejorar.

¿Cómo se hace?

Le dediqué una buena parte de mi última charla a esto, la comunicación, porque creo que se pone poco énfasis en lo importante que es como comunicas las expectativas. El orden de las palabras o las palabras que usamos puede hacer que un mensaje pase de motivar a desmotivar, a tener a la gente remando en la misma dirección o tenerla completamente cabreada y quemada. En función del mensaje que mandemos podemos predisponer a la gente al fracaso o al éxito.

Hay un montón de estudios desde los años 60 que demuestran que la gente tiende a cumplir las expectativas del manager, lo que significa que si el manager tiene pocas expectativas de un equipo/personas, es muy probable que la performance de ese equipo sea así. Deja este post un par de minutos y lee este artículo sobre Pygmalion effect y el Golen effect.

En la charla siempre cuento el experimento de los anagramas para que la gente entienda lo fácil que es inducir en la gente que no es que el problema que están resolviendo es complejo, sino que el problema son ellos. El experimento es muy simple, una psicóloga divide la clase en dos y les pide a cada grupo que resuelva un anagrama (formar diferentes palabras con las mismas letras, caro-roca). Al grupo de la izquierda les da un anagrama simple, a los de la derecha uno imposible. Y les dice, levantar la mano en cuanto acabéis. El grupo de la izquierda acaba muy rápido y obviamente los de las derecha no terminan, y ella les empieza a dar mensajes de que el problema son ellos, “no os preocupéis si vosotros no podéis”, “no pasa nada si no sois capaces”, etc. Repite el proceso una vez más y a la tercera les da un anagrama complejo a los dos grupos. ¿Qué ocurre? Pues que el grupo de la derecha ni siquiera lo intenta. Esto se llama Learned Helplessness y ¡fue capaz de inducirlo en 5 minutos!

Vamos a hacer un experimento para que veas lo fácil que es interpretar un mensaje que a priori parece simple, bueno en realidad hacerlo tú sola no tendría gracia así que mira este video del 4:35:20 al 4:37:50. Ahora que lo has visto, piensa que ha ocurrido. ¿Cómo es posible que con instrucciones tan claras cada persona tenga un patrón diferente? Pues porque mis instrucciones son ambiguas, interpretables, no compruebo si cada persona me está entiendo ni doy feedback cuando veo que alguien lo está haciendo diferente.

Fíjate qué diferente sería la situación si en lugar de dar instrucciones, enseñara un folio con los patrones que quiero que tenga y les diera autonomía para que ellas puedan decidir cómo llegar hasta ese patrón. Esto traducido a establecer expectativas significa que he definido de forma clara lo que quiero, es decir, he definido que significa “éxito” en este caso. Y ya para enmarcar, además de decir de forma clara que es éxito, pregunta a la otra persona que ha entendido ella del mensaje que has dado y usa los 1–1 para comprobar que todo va por donde se espera.

Resumiendo

Es muy importante para que la gente crezca, sea productiva y efectiva que seamos honestos con ellos. Si no tenemos conversaciones difíciles con la gente es que no estamos diciendo dónde pueden o tienen que mejorar, probablemente para evitar conflictos. Y muchas veces pensando que estamos siendo amables, estamos siendo muy injustos. Si no eres sincero con las expectativas, diciendo a la gente que se espera de ellos y como se les va a evaluar pero luego los evalúas por eso, estás siendo un muy…injusto.

Si te tienes que quedar con algo es esto:

  • Explica a la gente que se espera de su rol. (Recuerda, esto es el que tiene que hacer).
  • Explica como se espera que se comporten. (Esto es el cómo tienen que hacerlo y comportarse)
  • Si pueden estar por escrito mejor.
  • Cuando establezcas expectativas, pregunta siempre a la gente que han entendido.
  • Cuidado con los mensajes que damos.

De nuevo mil Gracias a Alvaro Salazar por la ayuda con el post!

Recuerda que si estos posts forman parte del taller de management que estoy creando, si tienes interés en que lo haga en tu empresa → hola at flopezluis.es.