¿Quiero ser Manager?

Félix López

Como últimamente me está escribiendo mucha gente con la misma duda he decidido escribir un post.

Me han preguntado en el trabajo si quiero ser manager

¿Y ahora qué? ¿Cómo sé si quiero? ¿Y si digo que sí y luego no me gusta? ¿Qué es un manager anyways?

Dejo aquí una mini guía de lo que debes tener cuenta y las preguntas que debes hacerte.

Hay dos aspectos diferentes a tener en cuenta:

  • Primero qué skills se requieren y qué tareas normalmente desarrolla un manager.
  • Y segundo qué es ser manager en tu empresa.

Lo normal es que se parezcan mucho pero bueno cada empresa define manager de una manera diferente.

Preguntas que debes hacerte a ti mismo

Para saber si tienes las skills que se requieren para ser manager o si estás dispuesto a prepararte para tenerlas:

  • Antes de nada, puede que ya hayas tenido señales de que tienes habilidades para ello y no te hayas dado cuenta. Por ejemplo, ¿has cogido las riendas en alguna situación donde hubiera incertidumbre/caos y has hecho que todo el equipo se ponga a remar en la misma dirección?. ¿Eres de los que se da cuenta al minuto de que un compañero está bajo de motivación, tiene un problema, etc.? ¿Eres de los que suele entablar conversaciones con gente fuera de tu círculo? ¿Eres de los que ve un problema y en lugar de dejarse llevar por la inercia y dedicarse a criticar sin más, busca y propone una solución?
    Todas estas cosas reflejan que tienes de forma natural algunas de las skills que se requieren. Liderazgo, estar cómodo en la incertidumbre, no dejarte llevar por el caos y establecer mecanismos para controlarlo, habilidades para comunicarte con todo tipo de audiencias, etc.
  • ¿Me gusta la gente? Ten en cuenta que la labor principal de un engineering manager es esa, gestionar a gente. La pregunta es muy genérica, así que déjame que la desarrolle, ¿estás dispuesto a dedicar buena parte de tu tiempo a que la gente esté cómoda y motivada? Porque tu trabajo es que la gente sea efectiva y además de eso retenerla en la empresa… si no estás dispuesto a sacrificar programar por dedicar tiempo a pensar en ésto por cada uno de los miembros de tu equipo, yo me lo pensaría (en realidad todo lo que escribo en este post, ayuda a que programar ya no sea una prioridad). ¿Te preocupa el desarrollo de la gente? Porque para retener a la gente uno de los factores principales es que la gente sienta que crece, que aprende… ¿estás dispuesta a dedicar tiempo, energías, a descubrir qué quiere la gente, cómo ayudarla a conseguirlo, cómo alinear eso con los objetivos de la empresa, a tener conversaciones frecuentes con otros equipos para descubrir oportunidades fuera de tu equipo…?
  • ¿Estás dispuesta a cambiar el ciclo de recompensas? Cómo bien se explica en este post este cambio a menudo se pasa por alto y es muy muy importante. Porque cuando pasas de IC a manager, pasas de tener éxitos y recompensas en el día a día a tenerlos en meses. Cuando resuelves un problema programando, notas ese subidón de manera inmediata, te vas a casa que no cabes en ti…pero cuando eres manager…!ay cuánto cambia todo!, lo normal es que tus problemas se resuelvan en meses, tus problemas además ya no dependen de tu conocimiento técnico o del producto/dominio. Tus problemas normalmente son sobre personas, procesos, delivery, efectividad del equipo… pero sin duda, lo más complejo es cuando hablamos de personas. Te hago una pregunta, ¿cuántas veces en tu vida has tenido un problema personal que te ha tenido sin dormir un tiempo? ahora piensa en esto, en esa situación eres parte, así que conoces la situación desde dentro y aún así es complejo, porque las personas somos complejas. Imagina como debe ser resolver situaciones en las que otras personas te vienen con problemas en los que te falta contexto, problemas que ni siquiera habías percibido entre miembros del equipo… A menudo tomarás decisiones para resolverlos que no tendrán sus frutos en meses, sean buenos o malos.
    Además, como me ha recordado @jm_merino el trabajo de manager es algo más oscuro ya que los resultados tardan en llegar, al igual que el reconocimiento. También creo que esto depende mucho de tu manager, es decir, tu manager debería ser capaz de reconocer el trabajo que estés haciendo y guiarte aunque los resultados no sean visibles.
  • Y siguiendo con el punto anterior y los problemas con la gente. ¿Te sientes cómoda cuando la gente te cuenta sus problemas? ¿Te sientes cómoda intentando entender el contexto de la situación? ¿Dedicando horas, teniendo meetings con stakeholders, otros miembros, etc para entender lo que subyace en el problema que te han contado?
  • ¿Te sientes cómodo hablando con honestidad con la gente? Dar feedback para que la gente crezca y aprenda será parte de tu día a día. Muchas veces lo que tienes que decir no es fácil, no siempre vas a estar felicitando a la gente y habrá muchas veces que sabes que lo tienes que decir creará un pequeño conflicto (con el tiempo y training aprenderás a decir esas cosas de forma que el conflicto no lo sea o sea más pequeño), pero si tienes aversión al conflicto vas a pasar muchos malos ratos.
  • Enlazando con lo anterior, ¿te cuesta escuchar?. Si alguien te viene ahora mismo y te dice: ¿podemos hablar? ¿cuál sería tu reacción?. Porque esto te va a pasar buena parte del tiempo y, si has hecho bien tu trabajo, la gente de tu equipo no tendrá miedo a hablar contigo y a contarte los problemas. Si no estás dispuesto a dedicar tiempo a escuchar a la gente yo me lo pensaría mucho, no solo porque te va a pasar, si no más importante, porque sin eso no podrás hacer mucho de lo mencionado anteriormente, ayudar a la gente a estar motivada, a que se desarrolle, a que crezca, etc.
  • ¿Tienes empatía? Sin eso es muuuy complicado que trates a la gente de forma justa. Si no eres capaz de ponerte en el lugar de otro todo te parece mucho más fácil, menos dramático e incluso asumirás que la gente tiene “motivaciones oscuras”. En una palabra, serás más injusto.
  • Agenda. Una cosa que mucha gente que pasa de individual contributor a manager lleva muy mal es que la forma de gestionar tu tiempo cambia de forma radical. Ahora, tendrás más tiempo en meetings que programando y eso significa que estarás muchas veces cambiando de contexto y tu tiempo de foco se reducirá drásticamente. ¿Recuerdas esas largas horas de estar persiguiendo un bug…? Olvídate… seguro que tienes una reunión en medio, ¿eso te molesta?.
  • Comunicación a diferentes audiencias. Como manager participarás en reuniones con muchos stakeholders (dependiendo de la empresa va a variar CEO, CTO, VPs, directors…). Tendrás que exponer problemas complejos a audiencias no técnicas, tendrás que proponer soluciones a problemas estructurales de la empresa. Voy a poner un ejemplo de esto último porque es muy abstracto: Dependiendo del tamaño de la empresa, los managers participan en forums donde se discute la operativa de la empresa, recruitment, career paths (ladder), working groups, etc.
    Es crítico para un manager saber comunicar de forma clara, sin ambigüedades y no solo a stakeholders, sobre todo a tu equipo. ¿Cómo vas a comunicar un despido? ¿Cómo vas a comunicar que la empresa necesita hacer recortes y ya no hay X perk?

Obviamente esto depende mucho del número de gente que tengas en el equipo, a más gente más exacerbado será todo lo que digo.

Las preguntas a tu empresa

  • ¿Qué es ser manager aquí? Por ejemplo, ¿un manager también es team lead? En ese caso hay varios puntos de arriba que se vuelven más críticos, entre ellos la gestión de stakeholders o la comunicación. Que seas capaz de comunicar un problema técnico a una audiencia no técnica es vital y al revés, que seas capaz de comunicar a tu equipo por qué algo es crítico para la empresa aunque tenga cero atractivo técnico.
  • Otro factor a tener en cuenta es si vas a tener trainings. Ok, queréis que sea manager, ¿me vais a formar? Depende de lo madura que sea la empresa esto será mas posible o menos.
  • ¿Tienes una red de seguridad? Es decir, asegúrate de que no es un salto al vacío sin paracaídas. Esto normalmente también es una métrica de la madurez de la empresa. Lo ideal es que después de un tiempo desarrollando ese role puedas volver a IC si descubres que no te gusta.
  • ¿Cuál es mi plan de desarrollo ahora? ¿Empiezo de repente con 4 personas? ¿con solo una y poco a poco voy creciendo?
  • ¿Hay un career path para mí? ¿Qué pasa si en dos años he hecho un buen trabajo y me gusta este role?¿Cuál es el siguiente paso para mí? (De nuevo dependiendo de la madurez y tamaño de la empresa, esto puede ser que puedas llegar a ser director o a que no haya mucho más).

Considera si te gusta tu role actual

Y además de todo esto, hay algo fundamental que mucha gente olvida, ser manager no es una promoción, es un salto lateral a otra escalera por así decirlo, así que no lo veas como un premio a tu actual trabajo porque lo más probable es que dejes de hacer muchas de las cosas que hacías hasta ahora. Así que las preguntas fundamentales: ¿Qué te gusta de tu actual trabajo? ¿Estarías dispuesta a dejar de hacerlo? Piensa en ir a trabajar todos los días y no poder hacer eso. Por ejemplo, si tu pasión es programar es posible que no puedas hacerlo como lo hacías hasta ahora o que incluso no lo hagas en absoluto y, si lo haces, normalmente serás más un obstáculo que otra cosa.

Ha quedado un poco en plan, ¡no hagas de manager ni de coña! :D. No es eso, pero conviene tener en cuenta lo que te vas a encontrar, lo que te va a pedir el puesto y lo que vas a dejar de hacer. No necesitas hacer perfecto todo lo que menciono y es normal que flaquees en varias cosas sobretodo al empezar, pero a medida que tengas más gente a tu cargo estos puntos serán más intensos y frecuentes.

Mil gracias a Jesús y Fer por ayudarme a revisarlo! .

Félix López

Written by

Opinions entirely my own. Engineering manager @google. Distributed Systems, management and psychology.

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