MTP Engage 2018 in Hamburg — ein Erfahrungsbericht

Sind Produktmanager Helden oder Despoten? Warum produziert agiles Vorgehen keine erfolgreichen Produkte? Ein sehr persönlicher Erlebnisbericht von der MTP Engage, die auch im April 2018 wieder eine große Anzahl von Produktmanagern an die Elbe in die Katholische Akademie Hamburg gelockt hat. Der Bericht erhebt in keinster Weise Anspruch auf Vollständigkeit und spiegelt häufig eher meine eigenen Gedanken zu den Vorträgen wieder als dass er eine akkurate Wiedergabe der Vortragsinhalte wäre.
 
Die Rolle des Produktmanagers: Despot, Moderator, Superheld oder sanfter Riese?
 
Einigen Raum nahm die Diskussion über die Rolle des Produktmanagers in Beziehung zum Rest des Produktteams ein. Viele Vortragende sprachen dem Produktmanager eine Führungsrolle zu; u. a. als Vermittler von Produktvision und Produktstrategie, als Wächter über die Product Roadmap und als Interessensvertreter des Produktes gegenüber den anderen Bereichen des Unternehmens.
 
Ist der ideale Produktmanager also ein kompromissloser, harter Knochen, der à la Steve Jobs ohne Rücksicht auf Verluste seine Vision des Produktes “durchboxt”? Manche PMs mögen sich (immer noch) gerne so sehen. In seinem Sharpie-gestützten Adhoc-Vortrag drückte Jeff Patton in etwa so aus: Niemand kann ernsthaft so dumm sein zu glauben, dass er als einzelner all die Kompetenzen in der notwendigen Tiefe auf sich vereinen kann, die für die erfolgreiche Entwicklung und Einführung moderner Produkte notwendig ist. Produktmanager sind Teamplayer, der beste Produktmanager ist nichts ohne ein gutes Team. Damit sie Entscheidungen unterstützen und (weiter-)vermitteln können, kommen Produktmanager allerdings auch mit einem guten Team im Rücken nicht umhin, sich sehr multidisziplinär aufzustellen. Marketing, Analytics, Branchenkenntnisse, User Research, (agile) Softwareentwicklung sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen sind nur einige Themen, in denen sie mindestens ein Grundverständnis aufbauen sollten. 
 
Bei solchen Ansprüchen kann man schon mal zu dem Schluss kommen, dass gute Produktmanager Superhelden sein müssen, auch wenn Randy Silver Ihnen den (Super-)Heldenstatus abspricht — und auch als Götter oder CEOs will er sie nicht sehen. In seinem sehr amüsanten Vortrag erklärt er stattdessen den Kunden zum Superhelden. Schließlich ist es der Kunde, den wir durch unsere Produkte mit neuen “Kräften” ausstatten wollen. (Erinnert sich noch jemand: “ People don’t buy products; they buy better versions of themselves.”?). Seine vehementen Ablehnung des Produktmanagers als “CEO of Product” kann ich allerdings nicht nachvollziehen. Ich finde Marty Cagan findet gute Gründe für den Wert dieser Metapher.

“Emotional threats are felt just as strongly as physical threats.” (Julia Whitney)

Unter welchen Voraussetzungen gedeihen leistungsfähige Teams am besten? Dieser Frage ist Google 2012 mit Project Aristotle nachgegangen, einem großangelegten Initiative aus Analysten, Researchern, Psychologen und Ingenieuren — mit verblüffendem Ergebnis: Psychological Safety (der Begriff stammt ursprünglich von Amy Edmondson, siehe ihren TED Talk) ist der bedeutendste Einzelaspekt, den Google in der Untersuchung als Voraussetzung für effektive Teams herauskristallisieren konnte.

Studien und Analysen, die zum Ergebnis haben, dass etwas, das Menschlichkeit wiederspiegelt, sich auszahlt, haben immer meine uneingeschränkte Sympathie. Insbesondere wenn sie von Unternehmen wie Google kommen, die nicht unbedingt für rührselige Sozialromantik bekannt sind.

Julia Whitney erläutert Googles Definition von “Psychological Safety”

Julia Whitneys Keynote “Clumsy Colossus or Gentle Giant” nahm die schon länger kursierende Studie und reicherte sie mit ihren eigenen Gedanken an, gespickt mit Hinweisen auf weiterführende Literatur und konkreten Tipps für die Umsetzung:

* Fragebogen von Amy Edmonson zur Selbsteinschätzung eines Teams
* Buch von Douglas Stone und Sheila Heen: “Thanks for the Feedback”
* Das SCARF-Modell des Unternehmensberaters David Rock

Anhand des Kinderbuchs “Giant John” (von Arnold Lobel) verdeutlichte sie, wofür PMs und andere Führungskräfte eine Sensibilität entwickeln sollten: Ihre Machtpostion macht sie zur Bedrohung für die emotionale Unversehrtheit ihrer Teammitglieder. Wenn sich Teammitglieder nicht sicher fühlen, werden sie alles vermeiden, das diese Unversehrtheit in Gefahr bringt. Da bei uns Menschen die Abwehr von Bedrohungen ein dominierender (häufig unbewusst ablaufender) Modus unseres Handelns ist und gleichzeitig emotionale Verletzungen vergleichbare Reaktionen in uns auslösen wie physische, ist “Psychological Safety” eine fundamentale Vorraussetzung für die Bereitschaft zum Einbringen von Kritik, eigenen Ideen und sogar zum Stellen von Verständnisfragen ist.

Teammitglieder im Bedrohungsmodus treten von sich aus auf die “Bremse”. (Julia Whitney)

Was kann man tun, um sich als Führungskraft vom tölpelhaften Riesen zum sanften Giganten zu entwickeln? Zum Menschsein gehört es, dass wir unsere eigene Wirkung auf andere nur schwer einschätzen können. Neben der Unmöglichkeit uns simultan von außen zu beobachten, während wir unsere Wirkung auf andere entfalten, nennen Stone und Heen in ihrem Buch (siehe oben) drei weitere wichtige Effekte, die die Kluft zwischen Eigen- und Außenwahrnehmung vergrößern:
 
 * Emotional Math: Gefühle, die sich in unserer Kommunikation äußern, werden von uns häufig ganz anders wahrgenommen als durch unser Gegenüber. Wir neigen zum Beispiel dazu, “negative” Gefühle wie Wut im Nachhinein herunterzuspielen.
* Situation vs. Character: Wir schreiben unser Verhalten der Situation zu, während andere von unserem Verhalten auf unseren Charakter schließen. Das macht den Unterschied zwischen “Ich konnte nicht anders.” (d. h. wurde durch die Umstände dazu gezwungen) und “Du bist halt so.”.
* Impact vs. Intent: Während andere uns nur nach dem Resultat unsere Handlungen beurteilen können, sehen wir die (guten) Absichten, die hinter einer Handlung mit (potentiell negativer) Wirkung stecken. 
 
Deshalb ist für Frau Whitney häufiges Einholen von Feedback das wichtigste Mittel, um die eigene Wirkung besser verstehen und das eigene Handeln ggf. daran anpassen zu können. Jedes Unternehmen, das an effizienten Teams interessiert ist, sollte sich also unbedingt um eine gute Feedback-Kultur bemühen.
 
Agiles Vorgehen = erfolgreiche Produkte?

Folien? Jeff Patton jammed live.

Manchmal kann sich ein akuter Ausfall eines Redners wie ein unverhoffter Glücksfall anfühlen. In diesem Fall brachte es Urgestein Jeff Patton auf die Bühne, der zufällig anwesend, spontan für eine geplante Keynote einsprang. Herr Patton ist ein Phänomen auf der Bühne, das man erlebt haben muss: Statt eines festen Vortrags mit vorgefertigten Folien griff er immer wieder auf Live-Sizzen zurück, bei denen er recht gnadenlos mit allem umging, das ihm unversehens unter den Shapie geriet.

“Agile development stems from the catastophic failures of the nineties.” (Jeff Patton)

Mit einer gewissen Altersweisheit und vor allem vielen, vielen Jahren Erfahrung in der Produktentwicklung machte er sehr deutlich, in welcher Misere sich heute viele Unternehmen befinden, die glauben, dass allein agiles Vorgehen bei der Entwicklung von Software ausreicht, um gute (= erfolgreiche) Produkte zu produzieren. Ein Prozess, der zu garantierten und überprüfbaren Lieferungen führt, stellt noch lange nicht sicher, dass diese Lieferungen auch die richtigen Features enthalten. Es braucht also mehr als Agilität.

“Product Managers are looking for impact not [team] velocity.” (Jeff Patton)

Es braucht die Einbeziehung des Kunden bzw. Nutzers — und der Kunde ist eben nicht der PO, wie uns Scrum gerne glauben machen möchte. Neben Scrum kommen Unternehmen häufig nicht umhin, sich auch mit Themen wie User Centered Design und Methoden aus dem Design Thinking zu beschäftigen, wenn sie konkurrenzfähige oder gar innovative Produkte auf den Markt bringen wollen. Diese Erkenntnis scheint in den letzten Jahren populärer geworden zu sein, was man unter anderem an dem großen Erfolg von “Lean UX” von Jeff Gotthelf sieht. Aus eigener Anschauung habe ich aber das Gefühl, dass es noch viel Kulturarbeit braucht, bis insbesondere große Unternehmen aufhören, “Features” auszurollen, ohne klares Verständnis von der Wirkung, die sie erreichen wollen und die sie letztendlich erreicht haben.

Vom Output zum Outcome braucht es mehr als Scrum. (Jeff Patton)

MTP Engage — bitte mehr davon
 
Neben den erwähnten Vorträgen gab es weitere interessante Impulse wie die Erfahrungsberichte der ProduktMacher aus München zu den Themen Product Discovery und Selbstorganisation. Mein erster Besuch einer MTP Engage hat mir sehr gut gefallen. Ich kann nur sagen: Mehr davon! Ich freue mich schon aufs das nächste mal in Hamburg, wenn die Organisatoren Raum für mehr Besucher (und vielleicht auch mehr Inhalte? Warum nicht zweitägig?) schaffen wollen.