El prescindible imprescindible

Alfonso Fernández
Jul 22, 2017 · 4 min read

Hace poco escribía un comentario en una conocida red social sin más pretensión que la de expresar una opinión, en aquel momento poco madura pero con potencial de desarrollo. Trataba sobre la importancia para las empresas de aquellos profesionales que consiguen hacerse prescindibles, pero ¿Qué quiere decir esto?

La cultura del héroe empresarial

Los mitos creados alrededor de ciertos personajes a lo largo de nuestra historia empresarial reciente, aunque con objetivos claros en lo que respecta al fomento del emprendimiento, no ayudan a la evolución positiva en ciertos aspectos de nuestra cultura organizacional. La percepción de que volvernos imprescindibles es un buen camino hacia el éxito profesional es una visión muy arraigada. Centralizar competencias y realizarlas de manera correcta es un espejismo que puede resultar en una valoración positiva por parte de muchos gerentes o managers a la hora de evaluar a un profesional, sin embargo, esta cultura balancea la capacidad de supervivencia empresarial hacia voluntades individuales.

La cultura del “esto no es mi responsabilidad”

Otro de los mantras más escuchados en ciertas culturas empresariales es el de “esto no es mi responsabilidad” o “no me pagan por hacer ese trabajo. Por supuesto es una actitud muy perjudicial para cualquier organización. Trasladar la responsabilidad de manera sistemática a los procedimientos o a otros es también de manera sistemática negativo para la compañía. Quizá es una de las mejores maneras de convertirse en “prescindible a secas”.

… y por supuesto el instinto de supervivencia

Nuestro avatar profesional de alguna manera se rige en parte por ciertas dinámicas subyacentes y ancladas en nuestro instintos. Uno de esos instintos es la supervivencia. La supervivencia es “per se” una posición egocéntrica que maneja, principalmente, el corto plazo. La estrategia de ser útil para otros más sencilla en el corto plazo es la de acaparar competencias y realizarlas uno mismo. Quizá tendríamos que saber distinguir mejor la diferencia entre sentirse útil y ser útil. Aquello que nos hace sentir útiles no tiene por qué ser necesariamente útil para la organización.

Tecnologías, procesos, competencias y profesionales

Planteemos dos contextos diferentes con dos narrativas diferentes. (1) Un primer contexto donde debemos definir un perfil profesional con unas determinadas competencias para ocupar un puesto. (2) Y un segundo contexto donde tenemos un perfil profesional ya existente en una compañía sobre el que debemos realizar una evaluación. En cada caso analicemos la evaluación posible tanto por parte del profesional como de la empresa teniendo en cuenta tres ejes: tecnología, procesos y competencias.

(1) La organización establece inicialmente una serie de competencias necesarias a cubrir. Posteriormente valora cuales de esas competencias se pueden cubrir con tecnología autónoma o supervisada por un profesional. Valora cuales de ellas pueden ser internalizadas o externalizadas mediante la inclusión o modificación de procesos existentes. Por último con la lista de competencias modificada se conforme el perfil profesional requerido.

(2) Démosle la vuelta a la tortilla. El profesional ya está en plantilla y la empresa debe evaluar su papel. De la misma manera que en el caso anterior se valoran las competencias y se definen aquellas que pueden ser reemplazadas por la tecnología o por un proceso automatizado.

Estas narrativas tratan de poner en relieve una realidad empresarial en la que un conjunto grande de competencias profesionales están cada vez más amenazadas por tecnologías y por la mejora de los procesos organizativos. Un profesional debe ser consciente de que esas competencias tienen unas “barreras de entrada” muy débiles y que dejarán de ser una ventaja en su perfil de manera progresiva. Lejos de ser una debilidad, esta consciencia de la situación le permite revertir la situación mediante la formación en esas tecnologías y procesos orientándose a campos como: la especialización técnica en una tecnología, la especialización en una metodología, implantación de tecnologías, implantación de metodologías, operación de una tecnología … En realidad hablamos de mejorar la calidad de nuestro conocimiento y competencias en vez de aumentar la cantidad de competencias con bajas barreras de entrada.

¿Por qué convertirse en prescindible es bueno para la empresa?

Convertirse en prescindible mediante la inclusión de tecnologías y la implantación de procesos que descentralicen las causas en la mejora de los indicadores en una organización es una bendición. Las tecnologías y procesos (de la mano) sustituirán competencias laborales progresivamente, por lo tanto, la estrategia de convertirse en “el prescindible imprescindible” es una buena estrategia profesional a largo plazo. Es evidente que la cultura de una organización dictará en el corto plazo si este tipo de profesionales se valorarán de manera apropiada, pero en el largo plazo todo parece indicar que los perfiles más imprescindibles serán los que sepan cómo hacerse prescindibles.

Alfonso Fernández

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I am interested in people and organizations. My professional info https://www.linkedin.com/in/alfonsofernandezperez

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