Em busca da vantagem competitiva sustentável

Gabriela
Gabriela
Sep 1, 2018 · 5 min read

Criar vantagem em tempos de grande concorrência, muita informação ao consumidor e rápidas transformações no mercado não é para qualquer um. É o diferencial entre o possível sucesso e o fracasso.

Mas, afinal o que é uma vantagem competitiva sustentável?

Resumidamente, é a maneira de uma organização criar valor de uma forma superior aos seus concorrentes e que seja possível manter a longo prazo.

E para ser superior ao seus concorrentes, essa vantagem não pode ser imitada por um longo período.

Revisando conceitos

Considerando a complexidade do tema, é importante revisar os diversos conceitos expostos por alguns autores, cujas ideias e livros são a base para este texto que você está lendo.

Porter propõe que uma estratégia, realmente competitiva, precisa levar em conta uma série de conceitos para a formação de uma vantagem competitiva sustentável.

Ele propôs o modelo das “cinco forças”, entendendo que as empresas constroem a sua vantagem competitiva traçando estratégias de custos, diferenciação e enfoque, tendo assim como se posicionar perante as cinco forças, que são:

1) O poder de barganha dos clientes;
2) O poder de barganha dos fornecedores;
3) A ameaça da entrada de novos concorrentes;
4) A ameaça dos produtos substitutos;
5) A força dos concorrentes existentes.

Sem dúvida esse é um modelo que possui uma lógica intrínseca e válida para que as empresas se orientem e construam vantagem competitiva, porém, não é suficiente.

Stalk, no final dos anos de 1980, chamava a atenção para o fator tempo, afirmando que esta era uma vantagem-chave.

Segundo ele, a forma como as empresas gerenciam o tempo na produção, no desenvolvimento e no lançamento de novos produtos, em venda e distribuição, é a mais poderosa fonte de vantagem competitiva.

Nos anos de 1990, Prahalad cria o conceito de competências essenciais da organização capazes de gerar produtos essenciais que permitam à empresa competir em vários mercados.

Preocupado em alertar para a questão da construção da vantagem competitiva sustentável, Ghemawat, nos anos de 1980, dizia que se a capacidade de inovação, processos de fabricação e marketing podiam se transformar em fonte de vantagem competitiva sustentável para uma organização.

Criando estratégias sustentáveis

Para criar uma vantagem competitiva, toda empresa precisa de uma estratégia.

Uma estratégia sólida une análise e síntese, atividade racional e criativa e concentra-se em fazer as coisas de uma maneira diferente do que os concorrentes estão fazendo.

O processo de formulação de estratégias baseia-se em três perguntas chave:

Onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá?

Para uma estratégia sustentável, adicionaria que, não basta chegar lá, é necessário continuar lá pelo máximo possível de tempo.

A criação de vantagens estratégicas que sejam verdadeiramente sustentáveis é um desafio. Os concorrentes copiam rapidamente melhorias de um produto ou serviço que são valorizadas pelos clientes.

Uma empresa pode ter a seguinte estratégia em mente: “Vamos fazer melhor que nosso concorrente e vamos fazer mais rápido!”

Isso é eficácia operacional, não é uma estratégia. Nada adianta se a empresa busca algo sustentável a longo prazo.

A concorrência baseada no tempo, iniciativas de e-business e outras táticas que são baseadas em melhorar o desempenho operacional, ainda que desejáveis e necessárias são temporárias, pois podem ser copiadas com facilidade.

Métricas importam. Como medir a vantagem competitiva sustentável?

Quando falamos em métricas para avaliar a eficácia de uma estratégica, o ROI (return on investment / retorno sobre o investimento) é a métrica mais comumente aceita para esta avaliação.

Caso a estratégica para se destacar e criar vantagem competitiva dependa de mais gastos, não pode ser aplicada por muito mais tempo e deixa de ser sustentável. É crucial estar atento aos custos da operação, que são repassados ao produto e, por consequência, ao consumidor.

O SVA (shareholder value approach / ou valor para o acionista) atingiu um pico durante a década de 1980, uma vez que os gerentes corporativos e os conselhos de administração foram examinados para se concentrar em ganhos pessoais ou de negócios, em vez de se concentrarem nos acionistas.

Porém, os estrategistas concentram-se em criar uma vantagem competitiva sustentável por meio do valor entregue aos clientes, mas o SVA calcula o valor entregue para os acionistas.

O que funciona muito bem, também, é o balanced scorecard, ou BSC, que é uma ferramenta de gestão, desenvolvida no começo da década de 90, após um período em que os empresários deixaram de ver o desempenho organizacional de seu negócio apenas baseado em números, mas também a partir de uma lógica de competição com os concorrentes.

A ferramenta consiste em um método para medir o desempenho de uma empresa. É muito usada para a gestão estratégica e está ligado a quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, além de aprendizado e crescimento.

Tudo tem a ver com valor

Pense comigo, o que faz da Starbucks uma marca tão poderosa?

Eles conseguem entregar valor ao cliente até por meio de um copo de café com seu nome escrito errado, porque é legal, é cool, é Starbucks.

Eles não vendem apenas café, eles possuem um legado:

“Todo dia, seguimos para o trabalho esperando fazer duas coisas: dividir um ótimo café com nossos amigos e ajudar a tornar o mundo um pouquinho melhor. Já era assim quando a primeira Starbucks abriu em 1971 e continua sendo assim até hoje.”

Toda estratégia tem como objetivo entregar valor para acionistas e outros stakeholders e isso só é possível ao proporcionar valor para o cliente.

Com a sociedade informacional, surgiu um novo consumidor. Mais informado, com maior discernimento, mais esquivo econômica e socialmente e mais voltado para agir independentemente.

O que gera valor para o cliente muda muito rápido. Gerar valor ao cliente, ser insubstituível e ser sustentável, definitivamente, não é para qualquer um.

Vale lembrar também que, o valor de um produto ou serviço, a não ser que seja constantemente conservado, alimentado e aperfeiçoado, desgasta-se com o tempo.

E então, qual o valor que você quer entregar, ou entrega, aos seus clientes?


Referências / para você se aprofundar no assunto:
- What is Strategy? de PORTER, Michael E.
- O Processo da Estratégia de MINTZBERG, H; QUINN, J. B.
- A Nova Ambiência Competitiva de HANASHIRO, Darcy e outros
- Estratégia: Uma Visão Executiva de KLUYVER, Cornelis A. de; PEARCE II, John A.

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