Cómo construir un equipo autónomo

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Estudios sobre el desarrollo de equipos como el propuesto por Bruce Tuckman junto con nuevos paradigmas de liderazgo como el Liderazgo Situacional presentan aspectos comunes al momento de describir las características que un equipo de alto desempeño debe tener.

Una de esas características es la cualidad de ser autónomos, lo cual puede asociarse con términos cercanos como autosuficiencia o autogestión.

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Si se visiona el alto rendimiento con la misma perspectiva que proponen los modelos anteriormente mencionados la posición de un líder frente a su equipo debe mutar desde un rol con alta dependencia en cuanto a la determinación de que-como-cuando hacer las cosas a un rol de soporte o facilitador y con una fuerte delegación en el equipo.

Que sea poco común ser parte o testigos de equipos con eximio desempeño no es casual. La autonomía no es una cualidad fácil de adquirir puesto que exige una alta solidez de competencias técnicas y actitudinales que todos los integrantes del equipo deben poseer.

Hoy día, en los nuevos contextos que nos toca vivir, necesitamos una nueva cultura de equipos de trabajo, equipos donde la autonomía sea natural, equipos que permitan que las respuestas no estén limitadas por dependencias internas, equipos que permitan que las nuevas oportunidades puedan ser aprovechadas lo más rápido posible.

Para un mundo exigente la autonomía bien entendida es un camino para que los equipos alcancen mejores niveles de trabajo. Ser autónomo implica un empoderamiento personal pero con el criterio suficiente que permita discernir entre adquirir nuevas capacidades y ser un todopoderoso que hace todo de todo.

Niveles de autonomía

El término autonomía puede sonar abstracto si no establecemos una propuesta para desmenuzarlo y analizarlo. Con ese objetivo podemos establecer los siguientes niveles:

Autonomía Técnica

La autonomía técnica establece que una persona dispone de las competencias necesarias para resolver una tarea. Por ejemplo, yo no poseo autonomía técnica en mecánica del automóvil pero un mecánico sí.

Autonomía de Gestión

La autonomía de gestión establece que una persona puede valerse de los recursos disponibles, conoce de prioridades y a través de una planificación puede propiciar la realización organizada de una tarea.

Autonomía Estratégica

La autonomía estratégica posiciona a una persona con la capacidad de poder determinar qué es lo que hay que hacer para dar cumplimiento a los objetivos definidos. Es el tipo de autonomía más difícil de adquirir puesto que exige disponer de un entendimiento de los contextos donde se desenvuelve el equipo, las necesidades de los clientes, los objetivos establecidos y las estrategias para entregar valor en el menor tiempo posible.

La inconveniencia de depender

En equipos con estructuras clásicas, el líder de proyecto es quien suele tener la visión estratégica y de gestión mientras que el resto de los integrantes son quien disponen de la visión técnica. Por ejemplo, en un proyecto de construcción de un software, el líder conoce cuales son las funcionalidades más relevantes para desarrollar en un determinado momento (estrategia), facilita la integración de todos los recursos necesarios para construirlas, traza planes (gestión) y delega al equipo los aspectos específicos sobre cómo, en definitiva, construir el software (técnica).

El inconveniente que este tipo de diseño de equipos presenta es que la dimensión de estrategia, gestión y técnica está marcadamente distribuida entre los roles lo cual genera dependencias. Se depende de un líder para determinar qué hacer y cuando, se depende del experto técnico para determinar el cómo hacerlo. Esa dependencia no solo afecta el rendimiento puesto que limita el crecimiento sino también que impide aprovechar nuevas oportunidades que pudieran surgir.

En sociedades y contextos como los actuales donde los cambios son constantes, las oportunidades son incesantes lo que hace que la sinergia estrategia-gestión-técnica deba presentarse de manera muy ágil y ésto se consigue empoderando a los integrantes para adquirir mayores niveles de cada autonomía..

Un plan para ser libres

El recorrido analítico anterior inevitablemente nos llevaría a este interrogante:

¿Cómo se hace para que un equipo de trabajo sea autónomo en su nivel técnico, de gestión y estratégico?

Ésta pregunta puede nacer de muchas personas pero la respuesta debe provenir en especial del líder que tenga el equipo, porque en definitiva es la persona que no solo debe velar por logros de un proyecto sino que también posee la responsabilidad, explícita o implícita, sobre el desarrollo personal y profesional de quienes lo acompañan.

Líder, entonces, aquí va mi plan propuesto para el desarrollo de la autonomía de tu equipo:

0-¿Deseamos la autonomía?

Este paso 0 no figura dentro del plan pero es necesario para continuar. El primer aspecto que un líder debe analizar es su postura ante la futura autonomía del equipo.

¿Está de acuerdo en la visión de que los equipos de mayor desempeño deben ser autónomos y deseamos conducirlos hasta ese estado?.

Si lo estas, avancemos. Si eres devoto del micromanagement por ejemplo, hasta aquí llegamos.

1-Permite el error

Mejorar es ir por lugares no conocidos y recorrer ese viaje sin dudas nos conducirá a aciertos y traspiés.

El error es natural y necesario en el camino. El líder tiene que tener una actitud absolutamente constructiva a partir del error y propiciar que su equipo de trabajo se pueda equivocarse sin temores.

2- Genera Conocimiento

La existencia de un error simplifica las alternativas. Esto es, ya aprendimos que es lo que NO debemos hacer (lo que nos llevó hasta el error) con lo cual el camino correcto muy probablemente sea el que no elegimos hasta ahora.

El líder tiene que identificar que tipo de error se presentó (técnico, de gestión o estratégico) y en base a eso propiciar que las personas involucradas en el error asimilen el conocimiento necesario (coaching, cursos, lecturas, debates.) para que la faltante de saberes no vuelva a ser un problema en el camino de lograr autosuficiencia.

3-Brinda confianza

Con el conocimiento necesario una persona se encuentra mejor preparada para afrontar situaciones como las que la condujeron al error. El líder debe renovar la confianza alentando, estimulando y motivando a que se vuelva a intentar.

4-Incita a la acción

Me equivoqué, aprendí, tengo confianza…solo queda un paso más: actuar. El líder tiene que generar contextos nuevamente para que las personas puedan volver a experimentar la necesidad de la autonomía. Si no hay errores, perfecto!. Si hay errores, volvamos al punto 1.

Una necesidad inherente

Un equipo de trabajo autónomo es un equipo ágil que mediante la ampliación de la red de capacidades técnicas, de gestión y estratégicas de sus integrantes capitaliza las oportunidades que los nuevos contextos y mercados ofrecen.

La autonomía es una necesidad inherente de las personas pues como dice Dan Pink, la “autonomía es el impulso que dirige nuestras propias vidas”.

Si la reconocemos entonces tan determinante para nuestro mundo personal ¿por qué no hacerla también parte de nuestro mundo laboral?

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