Как стартапу работать с крупной корпорацией.

Представим классическую ситуацию: на одной из конференций молодой, но перспективный стартап познакомился с топ-менеджером крупной корпорации. Они договорились о совместном пилоте, пожали друг другу руки и… началось: встречи, переговоры, тонны писем, снова встречи.

Прошло полгода, но пилота, контракта, и каких-либо отношений с корпорацией нет. Знакомо?

Причина угасания очень проста: говорить о работе стартапа необходимо не с главой корпорации, а с его сотрудниками. До топ-менеджера необходимо донести идею и возможность ее внедрения, но здесь важно понимать, средний управленческий персонал пока не готов к началу работы . А внедрять новую технологию предстоит именно рядовым сотрудникам, у которых на этапе переговоров нет ни мотивации, ни желания, ни навыков это делать.

Как начать работать с корпорацией?

  1. Старайтесь сразу выходить на уровень руководителя направления, то есть на средний менеджмент. Именно эти люди решают, получится ли у вас с ними работать. (Вопросы как личного характера, так и, например, приоритезицаия, безопасность, юридические вопросы и т.д.)
  2. Возьмите в команду человека с фундаментальным опытом работы в отрасли: и здесь не столь важно, на какую должность. Он будет играть роль “эксперта”, который без труда убедит заказчика в вашей ориентированности, компетенциях и понимании того, как отрасль работает. К примеру, если вы внедряете в банки — найдите банкира с 10 летним стажем.
  3. Не продавайте свой продукт или технологию — продавайте ценность. Затраты для корпорации — это не только стоимост вашего продукта, но и часы потраченные на внедрение и переговоры. Учитесь считать это сразу. Любую выгоду от вашего продукта считайте деньгами. Экономию времени сотрудников компании легко переводить в денежный эквивалент, дополнительные продажи — тем более.
  4. Лучше всего продавать ценность через красивую историю. Кейсы — отличный способ объяснить потенциальному заказчику, что его ожидает. Расскажите, как вы внедрили ваш продукт в другой крупной компании и на примере четких и понятных ДЕНЕГ разложите приобретенную выгоду для заказчика.
  5. Максимально помогайте заказчику решать юридические и технологические нюансы. Будьте гибкими и быстрыми, берите много задач на себя. На вашей стороне должен быть очень мощный менеджер проекта — именно это определит скорость внедрения и успех всего проекта.

Вышеприведенный список подводит нас к мысли: помимо топ-менеджемента, общайтесь с менеджерами, которые и будут с вами работать. Донесите до высшего руководства идею, а до менеджера — способы ее внедрения, обоюдную пользу и перспективы. Ваша задача — это доходчиво объяснить им, как внедрение вашего продукта позволит заработать или сэкономить денег корпорации.

Поверьте, эти люди очень быстро прикинут, какие медальки и бонусы они смогут получить в конце года от начальство за успешный проект и станут вашими самыми лучшими союзниками.

Если же вы продолжите давить через топ-менеджеров, то ничего кроме реакции отторжения от тех людей, который и должны внедрять ваш продукт, вы не получите: найдется миллион причин, по которым вам откажут.

Вместо заключения:

  1. Имейте в команде человека с опытом в отрасли.
  2. Считайте выгоду глазами заказчика.
  3. Обращайтесь к правильным людям в компании.