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Stratege sein.

Die Renaissance eines Berufsbildes zwischen Technikbegeisterung, Storytelling und Business Transformation.

1996 hatte ich zum ersten Mal Kontakt mit dem Internet. Ich war in meinem zweiten Lehrjahr Werbekaufmanns-Azubi bei der immer noch tollen B2B-Agentur WOB. Trotzdem wir im südhessischen Viernheim residierten, waren wir mit einem hauptberuflichen “Digitalen” (Matthias Specht gibt es heute als Vorstand immer noch) und einem zentralen “Internet PC” sicherlich weiter in Sachen Digitaler Transformation als die meisten Agenturen damals.

Ein paar Jahre als Texter und ein Studium später fand ich mich 2005 bei einer von Deutschlands damals besten Adressen in Sachen Digitalmarketing wieder. Der kleine PC in der Bibliothek meines Ausbildungsbetriebs hatte scheinbar Eindruck auf mich gemacht. Ich hatte mir ein wenig Code drauf geschafft, ein oder zwei Websites autodidaktisch konzipiert und betextet und ein paar Newsletter unters Volk gebracht. Irgendwie vermutete ich, dass das mit dem Internet Zukunft haben könnte und entschied mich gegen die naheliegende Karriere als “Klassik-Kreativer” — zugegebenermaßen zwar mit ein paar Zweifeln. Aber dann doch mit sehr stark wachsender Begeisterung.

Es muss so um 2007 gewesen sein, dass ich mich erstmals fragte, warum es in “richtigen” Werbeagenturen eigentlich Planner gab und in Digitalagenturen fast nie. Das Berufsbild des Planners war zu dem Zeitpunkt in Digitalagenturen noch fast unbekannt. Wenn man Kontakt mit diesen Leuten hatte, dann meist, weil “die Leadagentur” (=Klassik) mit dem Briefing vorbeikam, was man dann umsetzen durfte. Dazu brauchte es damals meist keine Strategen, dafür aber Menschen, die User Experience denken und Kundenbedürfnisse mit Prozessen zusammenbringen konnten. Wir waren Umsetzer und versuchten aus technischer Sicht alles aus dem technisch Machbaren rauszuholen. Darum ging’s.

All das änderte sich jedoch plötzlich als das Netz plötzlich groß, wichtig und ziemlich viel komplexer wurde — zumindest aus Marketingsicht.

Es gab diesen Punkt, an dem sich etwas grundsätzlich veränderte, der Punkt an dem aus “digitalen Umsetzern” “digitale Berater” wurden. Kunden hatten gemerkt, dass Digital — welchen Wertbeitrag es auch immer bis zu diesem Zeitpunkt für ihr Unternehmen leistete — weit mehr war als eine 1/0-Version der “Realität”. Es war einfach die zweite Realität geworden — das förmliche Second Life. Ich kann mich noch an eine Situation erinnern, als ich auf einer Party in Frankfurt einen Designer kennenlernte, der mich nach meinem Arbeitgeber fragte, und der, nachdem ich antwortete, die Worte “Aha. Below the Line”, benutzte. Es war in der Tat das letzte Mal, dass ich dieses Wort im Marketingumfeld je als Synonym für Digital gehört hatte. Kurz: die Zeiten änderten sich ganz plötzlich. Und dafür bedurfte es zumindest in Agenturen und Marketingabteilungen auch Menschen, die sich einer hoheitlich digitalen Strategie annahmen. Einer Definition von Strategie, die eben weder auf einen Kampagnen-Claim abzielte und auch nicht auf eine IT-Organisationsstruktur sondern auf die Mitte zwischen beiden Welten: Menschen, die Marketing vor allem mit Blick aufs effiziente Möglichmachen und nicht aufs Claimschreiben betrachteten.

Wer das war? Davon gab es einige: Manchmal waren es strategisch denkende Berater, hin und wieder ein klassischer Stratege oder ein E-Marketing-Experte, der sich breiter aufstellen wollte.

Bei Neue Digitale nannten wir uns damals Connections Planner — ein Begriff, der einen sehr heterogenen Fokus, stark auf das messbare Vermitteln von Inhalten über kommunikative Silos hinweg, legte. Wir versuchten einfach Verbindungen aus Bereichen zu schaffen, die vorher strategisch einfach kaum zusammen gedacht wurden, und die gemeinsam vorne im Prozess saßen statt “nur” eine Kampagnen handwerklich abzuarbeiten. Die Idee war simpel: Lass möglichst unterschiedliche Strategen vorne im Prozess zusammenarbeiten, um später die schlaueste Umsetzung anleiten zu können: Eine der Theorie, die ich nach wie vor für absolut richtig halte. Mehrere Jahre gehörte ich so einem Team an, in dem Media-Fachleute zwischen CRM- und Analyse-Spezis saßen und Kampagnen-Planer mit UX-Profis zusammenarbeiteten. Wir alle veränderten uns dabei, wurden ein klein wenig mehr von den anderen und ließen sie auch an unserer Idee von Strategie teilhaben. Dass die Idee des gegenseitigen Lernens gerade im digital getriebenen Marketing immer weiter ging, erlebte ich auch bei meinem darauffolgenden Job. Dort hatte ich dann auch zum ersten Mal in größerem Maßstab mit einem Suchmaschinen-Spezialist zu tun — bis zu diesem Zeitpunkt keine Disziplin, der ich tiefgründigen strategischen Wert eingeräumt hätte. Oh, little did I know…

Über lange Zeit habe ich mich mit der Frage beschäftigt, was mein Job eigentlich ausmacht und was ihn von ähnlichen Berufsbildern unterscheidet. Keine unkomplexe Frage, denn die Rahmenbedingungen der Branche, in der ich vor mehr als zwanzig Jahren mal gestartet habe sind ebenso anders geworden wie Begrifflichkeiten, Geschäftsmodelle und dieser unsichtbare ikonische Idealpunkt, auf den alle zustreben. 1996, meinem ersten Jahr in einer Werbeagentur, war Werbung noch schick, verrückt und hart am Puls der Zeit. Es war die Zeit der Levis-Spots und der T-Aktien Spots mit Manfred Krug. Zwanzig Jahre später wagt kaum noch eine Agentur das Wort Werbung auf ihrer Website zu erwähnen, dafür aber einen ganzen Haufen meist wenig erhellender Buzzwörter. Eine der wesentlichen Erkenntnisse meiner letzten zwanzig Jahre, die ich erst als Kreativer, dann als Konzepter und Business-Stratege verbracht habe: Veränderung und Hybridität ist das, was uns wesentlich ausmacht, wenn wir eine Idee davon haben, wir wir als Menschen in einem Berufsbild den Wandel, dem auch wir ausgesetzt sind, gestalten können. Wer sich in einer Zeit wie heute nicht mit der Weiterentwicklung und selbständigen Führung seines Berufsbildes beschäftigt, wird geführt und hat irgendwann zwangsläufig ein Problem. Ich hätte Anfang der 2000er Jahre mir nie vorstellen können, dass eine Suchmaschine jemals eine Rolle in einer strategischen Empfehlung gegenüber einem Kunden spielen könnte. Heutzutage kann ich mir kaum einen Kunden vorstellen, bei dem ich mir nicht erstmal mit einer eingehenden Keyword-Analyse einen Überlick über dessen Status Quo verschaffen würde — von vielen Content-Projekten ganz abgesehen, die ich ohne viele Stunden mit meinem Ex-Kollegen Mitesh nie hätte denken können.

Es ist interessant zu sehen, dass auch “meine Generation” an Menschen mit klar digital ausgerichteter Expertise durchaus auch an Herausforderungen stößt, ihren persönlichen Wandel zu gestalten. Auch wir sind laufen Gefahr der Unlust des Lernens zu verfallen, eben nicht mehr weiterzuwollen, weil wir ja schon alles gesehen haben. Auch wenn man uns nachts um drei weckt und wir Präsentationen zu Industrie 4.0, Content-Marketing oder der Business Transformation von Finanzdienstleistern aus dem Ärmel schütteln können, dreht sich die Welt weiter. Und Snapchat, Bibis Beauty Palace oder Minecraft machen auch vor dem besten, altgedienten Strategie-Recken nicht halt. Ist so. Auch wenn wir wissen, dass wir nicht jede Sau durchs Dorf treiben müssen, obliegt gerade Strategen die manchmal nicht ganz einfache Pflicht auf Flughöhe zu bleiben und Dinge beurteilbar zu machen, selbst wenn es an gewissen Punkten Experten gibt, die man anruft. Unser Job ist es, einen Rahmen für Kunden zu denken und diesen gemeinsam zu gestalten.

Gerade in einer Zeit, in der das Wort “Stratege” ein inflationärer Begriff geworden ist, ist es zentral zu definieren, was denn diese “Strategie” ist, für die man steht und stehen will. Als Mensch war ich immer mehr an Unternehmensergebnissen als an oft sehr leeren, emotionalen Geschichten interessiert. Gleichzeitig sehe ich aber auch die zunehmend rein technisch geprägte Definition wie Unternehmen und Marken auf den Kunden zugehen wollen, skeptisch. Mehr Zweck und weniger Werbe-Buzz ist zweifellos ein richtiger Ansatz in einer Welt, in der jeder von uns mit tausenden von Botschaften überflutet wird. Dem Verbraucher hilft es nämlich nicht, wenn er Cannes-prämierte Werbespots im Fernsehen sieht, aber gleichzeitig stundenlang in der Service-Warteschleife hängt.

Aber auch das Gegenteil wird langfristig für unsere Unternehmen und Marken zum Problem. So schwierig das Business-Modell vieler Agenturen auch geworden ist, so sehr glaube ich daran, dass eine Kundenreise heute einen sehr gesunden Mix aus emotionalen und utilitaristischen Elementen haben muss. Unternehmen brauchen zudem wieder ein ganzheitliches Verhältnis zu sich selbst. Themen wie Nachhaltigkeit, Umgang mit Kunden-Daten, Recht, Politik, digitaler Transformation: All das sind Themen, die sich eben nicht einfach nur projektieren oder an einen Algorithmus übergeben lassen. Sie verlangen wieder nach echten Menschen, die echte Entscheidungen im Sinne ihres Unternehmens treffen können.

Und genau da liegt der spannende Punkt, der diesen Job so spannend macht: Trotz aller Scrum-Prozesse, Algorithmen und AI-Prototypen sind es Strategen, die als Menschen überzeugen und Unternehmen zwischen Technikbegeisterung und Herz vermitteln helfen. Es ist nicht einfach, in einer Welt, in der uns Medien und technische Plattformen treiben, die Autonomie zu bewahren, um nach der in unseren Augen richtigen Lösung zu suchen. Aber genau da liegt die Schönheit der Vogelperspektive: wer zwischen Strategien und Tools einen Unterschied machen kann, der wird auch als Stratege noch viele Jahre glücklich sein, gleich was noch passiert.