Operasyonel Şeffaflık -1
Harvard Business Review Dergisi’nin Mart-Nisan 2019 sayısında Ryan W. Buell tarafından kaleme alınan makale, verimliliğe odaklanan iş dünyasında çoğu zaman gözden kaçırılan bir kavram olarak “operasyonel şeffaflığı” ele almakta. Makaleyi iki farklı medium yazısı ile özetlemek istedim. Bu ilk yazımda operasyonel şeffaflık kavramının ne olduğunun uygulama örnekleri üzerinden anlatımı ve sağladığı faydalar yer almakta.
Barclays Bank başarılı şekilde hizmet veren ilk ATM’yi 1967 Haziran ayında hizmete soktu. Nakit parayı ATM’den çekmek, gişeden işlem yapılmasından çok daha ucuz ve etkili bir yöntem, üstelik bu hizmet 7/24 alınabiliyor. İşte bu kazan-kazan durumu ATM’lerin kısa zamanda dünya çapında yayılmasına sebep oldu. Günümüzde insanlar para çekmek için gişe yerine ATM’leri üç kat fazla tercih etmekteler.
Peki, bu başarı hikâyesi yanında ne getirdi? Cevap şaşırtıcı. İnsanlar ATM’leri gişelerden daha çok kullanmaya başladıktan sonra bankalarıyla ilgili genel memnuniyetleri azalmaya başladı. Neden mi? Çünkü kendilerine hizmet edilmesi için yapılan şeyleri göremedikleri zaman algıları onlara hizmet edilmesi için daha az çaba gösterildiği yönünde değişiyor ve sunulan hizmeti takdir etmemeye başlıyorlar.
Oysaki ATM’ler müşteriyi doğrulama, hesaplarına ulaşma ve başarılı bir şekilde işlemi tamamlama konusunda çok karmaşık işleri doğru ve güvenli bir şekilde yapıyor. Ancak soğuk ve metalik bir yüzeyin arkasında gerçekleşen bu işlemler sonucunda “işleminiz yapılıyor” mesajını görmek, onlar için çalışan bir gişe görevlisini izlerken duydukları takdir hissini uyandırmıyor.
Son yıllarda otomasyon önemli verimlilikler yarattı ama aynı zamanda müşteriler ile operasyonlar arasında bir bariyer de oluşturdu. Amazon’un paketleme servisi veya Google arama motorunun arkasında yürütülen devasa operasyonları görmeden ve bilmeden bu hizmetleri ne kadar kolay kullanabiliyoruz.
Bariyerleri oluşturan sadece teknoloji de değil üstelik. Bazen de yöneticiler bu bariyerleri yukarı çekmekte. Hastanelerde teşhislerin neredeyse %70’i, bodrum katta ya da uzak bir yerde gözden uzak bir patoloji laboratuvarında çalışan insanların yaptıkları testlere göre yapılıyor. Bir uçuşun gerçekleşmesi için yüzlerce insan görev alıyor, ancak biz sadece kabin ekibini görüyoruz.
Uzun yıllardır müşterilerin operasyonlar ile teması ne kadar çoksa işlerin o kadar az verimli yürütüleceğine inanılıyordu. Müşterilerin operasyonlardan mesafe, zaman veya araya giren teknolojiyle ayrıştırılması ile şirketlerin daha verimli çalışacaklarına ve daha fazla değer yaratılacağına inanılırdı.
Ancak Ryan W. Buell’ın araştırmaları; müşterilerin operasyonlardan izole edilmeleri halinde kendileri için yaratılan değeri daha az anladıklarını ve takdir ettiklerini, bunun sonucunda da aldıkları hizmetten daha az tatmin olduklarını, hizmet için daha az ödeme yapmak istediklerini, bu hizmetlere daha az güvendiklerini ve zaman içerisinde hizmeti sunan şirketlere sadakatlerinin azaldığını göstermekte. Aynı şekilde çalışanların da müşterilerden uzaklaştıklarında, motivasyonlarını ve insanların hayatlarında yarattıkları farkı görmenin verdiği hazzı kaybettikleri, müşteriler ile temasın desteklediği öğrenme ve kendilerini geliştirme fırsatlarını reddettikleri tespit edilmiş.
Çözüm olarak operasyonlardan içeriye ve dışarıya doğru açılan pencerelerin dizayn edilmesi halinde müşterilerin ve çalışanların yaratılan değeri anlayabilecekleri ve takdir edecekleri belirtilmekte. Bu noktada yöneticilerin pencerelerin ne zaman ve nasıl açılması gerektiğini belirlerken, müşteri ve çalışanların şeffaflık veya bunun yerine operasyonların kapalı perdeler arkasında yürütülmesi isteklerini dikkate almaları gerekmekte.
Perdelerin Ardında
Ryan W. Buell operasyonel şeffaflık konusunda çalışırken Travel Finder adında sahte bir web sitesi kurmuş ve teknolojinin seyahat acentelerini de tıpkı banka gişeleri gibi modası geçmiş kıldığını görmüş. İncelemeler sırasında online bilet satışı yapan web sitelerinin pek çoğunun müşterileri için yaptıkları işleri müşterilere gösterdikleri bir ilerleme durumu görseli veya “Biliyor musunuz kalacağınız oteli de sitemizden bulabilirsiniz?” gibi bir pazarlama mesajı arkasında yürütmekte oldukları görülmüş. Öte yandan bir istisna olarak Kayak isimli online seyahat sitesi ile karşılaşılmış. Bu site bir bilet taraması yaparken müşteriye bekleme sırasında kaç farklı havayolu firmasını taradığını ve bulduğu alternatifleri sonuç bölümünde tarama sonunda tek seferde göstermek yerine, parça parça tarama bitmeden göstermekteymiş. Bu operasyonel şeffaflığın müşterilerin aldıkları hizmete bakışını nasıl etkilediğini araştırmak için Ryan ve ekibi sahte web siteleri üzerinden bir çalışma yapmışlar.
Çalışma sonucunda yaptığı işi gösteren web sitesinin; ne kadar beklendiğinden bağımsız olarak, daha değerli bulunduğunu, daha yüksek bir bedel ödemek için istek yarattığını, daha kaliteli bir hizmet alındığı yönünde bir algı oluşturduğunu ve siteyi daha sonra da kullanma konusunda daha fazla istek yarattığını belirlemişler.
Ek olarak müşterilerin operasyonel şeffaflığı deneyimlediklerinde, bekleme süresi konusunda daha az hassasiyet gösterdikleri görülmüş. Bir bilet ararken bekleme sırasında 25 saniye boyunca ilerleme durumu görseline bakan müşteriler ile operasyonel şeffaflık olması halinde arama sırasında 55 saniye boyunca bekleyen müşterilerin aldıkları hizmetleri aynı seviyede değerli buldukları tespit edilmiş. Her bir saniyenin müşteri memnuniyeti üzerinde etkisinin olduğu online hizmetler için bu fark oldukça kayda değer.
Operasyonel şeffaflık müşterilerin anlayışlarını, algılarını ve kendilerine hizmet veren organizasyonlarla ilişkilerini temelden yeniden şekillendirmekte. Peki ya çalışanlar?
Çalışanlar için Döngüyü Tamamlamak
Hizmet sektöründeki çalışmalar, şirketlerinin sunduğu hizmet sonucunda mutlu müşterilerin olduğunun bilinmesinin çalışanlar için başlıca tatmin faktörü olduğunu göstermekte.
Yapılan incelemelerde, üniversite bursu için bağış toplayan çağrı merkezi çalışanlarının ısrarcılıklarının ve üretkenliklerinin ne kadar arttığı gözlemlenmiş. Bir başka çalışmada ise bir restoranda iPad’ler üzerinden müşterilerin şefi veya şefin müşterileri görebildiği alternatif senaryolar incelenmiş. Sadece şefin müşterileri gördüğü senaryoda, müşterilerin yemekle ilgili memnuniyetlerinin %14 arttığı görülmüş. Müşterilerin şefi, şefin de müşterileri gördüğü senaryoda ise yemekle ilgili memnuniyetin %22 arttığı ve şefin %19 daha hızlı çalıştığı belirlenmiş.
Bu çalışma sonuçları göstermekte ki, şefin kendileri için yemek hazırladığını görmeleri, müşterilerde sunulan hizmetin daha fazla olarak algılanmasına neden oluyor ve müşteriler harcanan çabayı takdir edip, sunulan hizmeti daha değerli buluyorlar. Şef müşterileri gördüğünde ise, sarf ettiği çabadan insanların faydalandığını görmekte ve bu durum yaptığı işi onun için daha anlamlı ve takdire şayan kılmakta. Böylece şef işinden daha fazla tatmin olmakta ve bu onu işinde daha fazla çaba sarf etmeye yöneltmekte.
İşte döngü burada tamamlanmakta.
Operasyonel şeffaflığın uygulanmasının hangi şartlar altında riskler doğurabileceği ve bazı risklerin nasıl fırsata çevrilebileceğine ilişkin örneklere bir sonraki yazımda yer vereceğim.
