Quer aprender a caçar, vá para a selva, não ao zoológico

Sabia que um velho par de tênis de um jovem alemão salvou a Lego? Entenda como a Small Data, insights extraídos do convívio com consumidores, pode fazer o sucesso ou fracasso de uma marca.

O início do novo século foi duro para a Lego. Em 2003 a empresa havia perdido 30% das vendas em relação ao ano anterior. Em 2004, mais 10% sumiram. A empresa estava em apuros e rumo à um beco sem saída. Com fluxo de caixa negativo, era apenas uma questão de tempo ela quebrar. A explicação recorrente para o problema da Lego era a popularização dos videogames. A Lego apostou que o Atari e o Nintendo seriam uma moda. Esperou calmamente a onda dos games passar. Faltou combinar com os russos, ou japoneses, neste caso. À medida que as crianças trocavam seus brinquedos por videogames, a Lego intensificava aposta em parques e na diversificação do negócio. Por outro lado, para atender aos desejos de uma geração cada vez mais impaciente e envolvida com videogames, os blocos de Lego se tornavam maiores, mais fáceis de montar. A lógica era “acompanhar” a o conceito dos videogames, que entregavam tudo cada vez mais mastigado aos consumidores.

Curiosamente, em sua jornada de duas décadas rumo ao fundo do poço, a Lego se empenhava em colocar em prática tudo que as pesquisas apontavam com o caminho certo. Afinal, se a empresa entregasse o que os consumidores queriam, as vendas aumentariam. Mas na prática, isso não aconteceu. Uma mudança radical era necessária ou a Lego fecharia suas portas. A marca precisava de algo radicalmente novo. E para isso, contratou Martin Lindstrom, uma lenda do branding e autor de best-sellers como A Lógica do Consumo e Small Data.

O caso acima, da Lego, abre o livro Small Data. Lindstrom é um observador das pessoas e do mundo que as cerca. Seus achados, como se verá mais adiante, salvam marcas como a Lego nos lembra da importância de estarmos conectados às pessoas e seus valores. Principalmente os valores e rituais que de tão comuns as pessoas nem se dão conta. Hoje, é fácil nos iludirmos pela ideia de que os dados e a tecnologia oferecem todas as respostas. Se os dados são abundantes e estão em todo lugar, logo nos apresentam qualquer realidade. É confortável. Nos permite permanecer dentro da bolha que limita nosso mundo conhecido e seguro. Você não precisa sair de lá, é só mandar buscar os dados.

Mas é ilusão acreditar quer que todas as respostas estão nos dados, particularmente quando falamos de marketing e comunicação, atividades tão ligadas à emoção. Como afirmou brilhantemente o marqueteiro Jim Stengel, ex CMO da P&G, “se você quiser entender como o leão caça, não vá ao zoológico. Vá para a selva.”

“Se você quiser entender como o leão caça, não vá ao zoológico. Vá para a selva.”

Lindstrom é da selva. Evita os ambientes controlados. Vai a lugares que até seus seguranças tem receio de entrar. Por meio da Small Data, ele faz um contraponto à Big Data. Para achar a Small Data se usa principalmente a etnografia como ferramenta. Amplamente utilizada na antropologia, a etnografia se baseia no contato do estudioso com seu objeto de estudo. Por exemplo, quando um antropólogo passa a viver com uma tribo para entender os índios. Ou um pesquisador passa a frequenter a favela e a casa de seus moradores para entender o comportamento das classes mais baixas. Isso inclui esmiuçar armários, comer a comida dos moradores e viver seus rituais. Lindstrom passa muito tempo observando e conversando com consumidores em supermercados, clubes, suas próprias casas e toda sorte de lugar pelos quatro cantos do globo. Importante dizer, Lindstrom de maneira alguma questiona a relevância dos grande dados. Mas seu ponto fundamental é a capacidade que a observacão atenda das pessoas permite de gerar insights de maneira complementar à big data. Veja o exemplo de como ele ajudou, na prática, a direcionar a mudança que salvou a Lego.

“O pensamento determinante para a virada da LEGO surgiu como resultado de uma visita etnográfica que, no início de 2004, fizemos à casa de um menino de 11 anos, em uma cidade alemã de médio porte. E qual era nossa missão? Descobrir o que poderia fazer a LEGO se reerguer. Naquele dia, os executivos descobriram que tudo o que imaginavam saber ou tinham ouvido falar sobre as crianças do fim do século XX e do início do século XXI, e também sobre seus novos hábitos digitais (inclusive sua necessidade de comprimir o tempo e alcançar resultados instantâneos), estava errado. Além de ser louco pelos LEGO, o menino alemão de 11 anos era viciado em skate.

Perguntado sobre seus objetos mais valiosos, ele apontou para um par de tênis Adidas bem gastos. Aqueles tênis eram seu troféu, disse ele. Eram sua medalha de ouro, sua obra de arte. Mais do que isso: eram uma evidência. Segurando-os no ar, para que todos naquela sala os pudessem ver e admirar, o menino explicou que um dos lados estava gasto no ângulo certo. As pontas estavam claramente aplainadas. O aspecto geral dos tênis, a impressão que eles davam às pessoas, era perfeito: assinalava para aquele menino, e também para seus amigos e o resto do mundo, que ele era um dos melhores skatistas da cidade.

Naquele momento, a equipe da LEGO entendeu tudo. E quanto às teorias sobre compressão do tempo e o prazer instantâneo? Pareciam sem sentido. Inspirada pelo que um menino de 11 anos lhe disse sobre um velho par de tênis Adidas, a equipe percebeu que as crianças se envolvem socialmente com seus colegas brincando e alcançando níveis de perfeição nas tarefas que se propõem fazer sempre com base em suas habilidades. Se a habilidade é válida, se é algo que vale a pena fazer, elas insistem até conseguirem bons resultados, por mais que isso demore. Para as crianças, o importante é alcançar seus objetivos e conseguir algo tangível para mostrar ao mundo.

No caso desse menino, seu troféu era um velho par de tênis Adidas para o qual grande parte dos adultos não olharia duas vezes. Até aquele momento, a LEGO tomava decisões baseando-se unicamente em dados gerais. No entanto, foi um leve insight (um par de tênis Adidas de um fã dos LEGO), que ajudou na reviravolta da empresa. Daí em diante, a LEGO voltou a se concentrar em seu produto principal, chegando a aumentar sua aposta nele. A empresa não apenas repensou seus blocos, devolvendo-lhes o tamanho original, como começou a incluir peças menores dentro de suas caixas. Os blocos ganharam mais detalhes, os manuais de instruções ficaram mais exatos, os desafios de construção mais intensos. Para os que brincavam com LEGO, tudo indicava que o brinquedo envolvia desafio, provocação, domínio, demonstração de habilidade, além de ser, é claro, uma experiência dura, mas que deveria ser vencida e todos chegaram à conclusão de que as complexas análises, embora capazes de gerar dados “gerais”, se equivocaram.

Vamos saltar dez anos no tempo, até meados de 2014, na esteira do êxito mundial do filme Uma aventura LEGO e das vendas do seu merchandising , quando a LEGO aumentou em 11% seu volume de vendas, excedendo dois bilhões de dólares em faturamento. Pela primeira vez em sua história, a LEGO superou a Mattel e se transformou na empresa número um em brinquedos no mundo.

Ao ler as páginas de Small Data, fica a certeza que para grandes sucessos como o da Lego existe outro tanto de propostas que morrem no papel porque as marcas não estão dispostas a arriscar. Atualmente, as redes de segurança dos gestores são cada vez menores. Entrevistas com consumidores e as salas de vidro que de alguma maneira diminuíam o distanciamento entre marqueteiros e consumidores são cada vez mais raras. Mesmo as entrevistas com consumidores são realizadas por meio de painéis digitais. O entrevistado entra na internet e preenche os dados, ninguém vê ninguém. O argumento dos defensores da prática é que na privacidade digital, as pessoas são mais sinceras. O tema é discutível, mas é assunto para outra conversa. O ponto é que, nesse sistema, o profissional de marketing e comunicação perde o contato com seu público. É um círculo vicioso, onde há uma crença cada vez maior em big data, associada a uma pressão por redução de custo, com profissionais de alto nível trabalhando na intersecção de dados e pesquisa cada vez mais escassos no mercado.

“Muitas empresas tem na cultura usar dados para justificar ou explicar o passado e não pra olhar pra frente”.

Abandona-se a Small Data para gastar menos, já que apesar do nome small, os custos da prática são altos comparados às pesquisas digitais. Por outro lado, aumenta a aquisição de ferramentas e pesquisas digitais usando técnicas duvidosas (já escrevi sobre isso aqui). Empresas com quadros cada vez mais enxutos, mantém funcionários sem uma “cultura digital” ou simplesmente entregam o controle dos dados ao estagiário sem formação em tecnologia ou estatística. E existe ainda um pecado mortal, como lembra Mitsue Kashimura, que manja muito de pesquisa e insight: “Muitas empresas tem na cultura usar dados para justificar ou explicar o passado e não pra olhar pra frente”.

Outro agravante da Small Data é que seus resultados nem sempre são fáceis de comprovar em curto prazo. E não raro, tenta se provar a efetividade da Small Data usando big data, mas com desvios na coleta. Por fim, e talvez o maior dos problemas, insights construídos a partir de pequenas informações, ou informações limitadas, podem ter um potencial tão surpreendente que não é fácil aceitá-los. É preciso uma intuição apurada para aceitá-los.

Para concluir, deixo Lindstrom de lado e me apoio no investidor Peter Kaufman, um cara com credibilidade quando o assunto são números e dados. Segundo sua Teoria dos Três Baldes de Conhecimento:

Todo estatístico sabe que um tamanho de amostra grande e relevante é seu melhor amigo. Quais são os três maiores tamanhos de amostras mais relevantes para a identificação de princípios universais? Balde número um é sistemas inorgânicos, que são 13,7 bilhões de anos em tamanho. São todas as leis da matemática e da física, todo o universo físico. Balde número dois é o de sistemas orgânicos, 3,5 bilhões de anos de biologia na Terra. E o balde número três é a história humana, você pode escolher o seu próprio número, eu escolhi 20.000 anos de comportamento humano gravado. Esses são os três maiores tamanhos de amostra que podemos acessar e os mais relevantes.

A idéia de Kaufman é que podemos aprender o conhecimento mais fundamental das três formas mais antigas e mais imutáveis de conhecimento: Física e matemática, das quais derivamos as regras pelas quais o universo funciona; Biologia, da qual derivamos as regras que a vida na Terra acontece; e a história humana, a partir da qual derivamos as regras que os seres humanos têm desempenhado. Sendo assim, não me parece lógico jogar fora 20 mil anos de dados (armazenados nesse HD que chamamos de ser humano, ou até a computação em nuvem da mãe Natureza, vulgo sociedade) ao planejar o seu produto e a maneira como você quer que as pessoas percebam sua marca. Use cada vez mais dados, mas não esqueça de sair do zoológico e visitar a selva também.

Semanalmente publico no LinkedIn e Medium textos relacionados a comunicação, marketing, tecnologia ou o encontro dessas disciplinas. Gostou deste texto? Agradeço se compartilhar com suas conexões.

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