5點評估ERP是否成功，5點總結ERP失敗原因

一、ERP成功與否沒有標準答案

要分析ERP實施的關鍵成功因素，首先要界定“成功”的標準，怎樣才算“成功”。

一般而言，企業在實施ERP項目之前，通常會對ERP有基本的期望或目標，即ERP在將來要給企業解決什麼問題、達到什麼效果、取得什麼效益。

然而，在實際工作中，很多企業在實施ERP時缺少調研論證，無目標、無規劃、無策略，或雖有目標但很籠統，定性多、定量少，而且沒有提前設定好目標達成的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。

在ERP選型階段，企業肯定希望把廠家宣傳的效益效果寫進合同，當作項目驗收和付款的條件，以此轉移和規避風險。

但事實上很少有供應商敢這樣做，因為項目具有獨特性，影響一個公司ERP實施效果的因素太多，很多因素不是軟體供應商一方所能控制和決定的。

為什麼“成功”的標準難以界定呢?

1.企業環境複雜多變，管理沒有標準答案

德魯克精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行,其驗證不在於邏輯，而在於成就。”企業的基礎和環境不同，管理的理念和方法各異，我們常說管理講究具體的場景，具體問題具體分析，仁者見仁、智者見智。

製造型企業生產組織方式多樣，管理特點各異。不同行業、不同類型的製造型企業的業務特點、管理模式、資訊化建設的重點、難點和需求都是不同的。ERP作為一種管理思想和工具，在不同的企業實施和應用後可能會有不同的結果。

即便是同一款軟體由同一團隊實施在不同的企業也不會有完全相同的結果。因此，有人認為用了ERP，企業管理水平就能立即上個臺階，這種理想化的認知忽略了ERP與企業環境之間的複雜關係。

2.每個軟體都有自己的特點和侷限性

ERP軟體良莠不齊，它們在系統架構、市場定位、功能特色等方面都存在差異。

比如市場定位，有的是針對大型集團企業，有的是針對中小型企業，如果企業選擇了不適合自己企業規模和發展階段的ERP軟體，無疑會影響ERP的運用效果。

雖然都叫ERP，但功能有強有弱，適用領域有寬有窄。比如用友、金蝶從財務領域發展起來的，SAP從生產製造領域起家，IFS從裝置資產管理領域起步，它們都有自己的特色和優勢。因此，ERP軟體本身的差異，直接影響到ERP的實施成功率。

3.人的因素變數最大

ERP項目不是交鑰匙工程，而是一個複雜的知識轉移的過程。

我們經常看到，一個優秀的顧問同時負責幾個項目，而且都能實施成功，而有的顧問卻把一個很好的軟體在很好的客戶那裡實施失敗。這裡面有個人工作態度、技術水平、行業經驗、項目把控能力等方面的原因，也可能是關鍵人員變動或流失，供應商和客戶溝通配合等方面出了問題。

甲乙雙方就如結婚過日子的兩口子，彼此的價值觀、生活習慣和合作態度等都直接影響生活的幸福指數。因此，人的因素會造成項目實施效果不同，其實ERP應用的成敗歸根到底就是“人”。

二、綜合評估ERP項目效果

那麼如何判定一個ERP項目是否成功?

1.從客戶評價的角度來看

客戶不滿意，不能說ERP成功。客戶評價包含企業和個人兩個維度，分別來自企業需求和個人需求兩方面。

企業需求歸根到底是企業要實現什麼目標、解決什麼問題和避免什麼風險。個人需求比如產品的應用體驗，對廠商和顧問的印象和感覺，個人從中受益還是受影響等諸多方面。

個人評價主觀性強、隨意性大，一個企業裡的不同人員，由於其所處立場和角度，以及自身對ERP理解和認知的不同，對ERP成功與否會有不同的評價和感受，有時甚至大相徑庭。

2.從專業機構評估的角度來看

國外的MRPⅡABCD級評價標準已不太適用當今ERP實施成功的評價。引入獨立的項目監理和第三方評估機構，對項目實施全過程進行全面、全過程和動態的監控和管理，彌補了企業評價指標單一，評價方式不科學，評價人員不專業的缺陷。

3.從項目驗收付款的角度來看

ERP作為一個項目，必須在目標、範圍、質量、成本、時間幾個要素的約束和平衡下開展工作。

從項目管理的角度來評判ERP項目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權利義務得到實現，項目驗收交付等。

通常的做法，項目雙方會把系統上線執行並且成功月結作為項目完工驗收的標誌。

事實上，項目驗收並不等於項目真的實施成功，有時可能是軟體供應商獲得了客戶主要領導的認可從而力排眾議，或者出於雙方戰略合作方面的考慮，以及人際關係處理得好，客戶做出的妥協和讓步等等，這另當別論。

但正常情況下，項目驗收付款、合同正常履約完畢表明雙方對項目成果基本是認可的。

4.從使用者使用的角度來看

ERP系統實施的成功與否使用者最有發言權，只有大多數使用者在使用較長一段時間後才有相對客觀的評價。

比如，選購的系統是否已全部執行起來，企業高層經理是否運用系統提供的資訊進行管理和決策。

財務和業務是否同步生成，賬實是否相符，資料是否正確，員工是否相信系統、使用系統，企業是否有人在管理和維護系統，是否建立了系統要求的工作準則與業務流程，並在嚴格執行和持續優化。

這些都是從使用者的角度去評判系統實施的成敗。

眾所周知，MRP是ERP的核心，如果計劃排程、生產及成本管理層面沒有正常執行，僅僅停留在財務和進銷存層面，無疑這個ERP是不完整的，更不能說它是實施成功的。

5.從效益的角度來看

由於經驗曲線的作用，ERP效益很少是系統上線就能立即顯現出來，必須要穩定執行和熟練使用一段時間後，ERP產生的各種效益才會逐步顯現。

效益評價是對比先期設定的效益目標做出的，具體效益目標可以對比同行業先進企業，根據目標管理的SMART原則制定。效益有無形和有形之分，有形效益容易度量，而無形效益更多在於感知。

另外，還要注意企業投入了多少人、財、物等成本可以很容易地計算，但而取得的收益很難說是單純由實施ERP系統帶來的，有些效益是業務帶來的，有些是管理帶來的，有些是長期戰略性的紅利。

值得關注的是，ERP成功的標準和定義並不是一成不變的。隨著社會、經濟和資訊科技的不斷髮展，人們對企業管理與資訊化認知程度的逐步提高，ERP成功的外延和內涵都在發生變化。

三、ERP成效不佳的原因

ERP項目本身是一個複雜的系統工程，涉及環節多，實施週期長，對企業的資金實力、技術力量及人員素質有著較高的要求。

商貿流通和服務業沒有生產製造，資訊化的範圍主要是財務和進銷存管理。而製造型企業要比流通和服務業複雜得多，它的工藝管理、計劃和生產控制等有一定門檻和學習難度。

在當今ERP普及化的時代，應用ERP的企業很多，但應用的深度和廣度卻十分不同，生產製造方面應用成功的是少之又少。

製造業資訊化為何難實施、更難成功呢?

1.ERP軟體本身不成熟

現代企業車間動態變化且複雜，面對視覺化排程、緊急插單、車間實時跟蹤和精細化管控等需求，市面上很多的ERP軟體表現往往力不從心，標準化功能有餘行業化應用不足，導致ERP的應用效益不能充分發揮。

很多時候，企業想用ERP管理，但考察下來發現能夠真正滿足企業複雜的生產需求的很少，繼而選擇暫停或放棄。

究其原因，生產製造模式多樣、需求繁複，需要進行大量的行業化研究開發，這勢必要求ERP廠家投入大量資金和人力，而做到這一點並不容易。

2 .製造業本身複雜

製造型企業物料品種多，產品結構複雜，隨著市場和客戶需求的變化，計劃、採購和生產模式也都隨之不斷變化，需要考慮的因素多，不可控的因素更多。

因此，ERP在製造業的資金投入大、實施難度高，效果還不一定明顯。相比流通和服務業，通常是短平快、易實施、好交付的項目，製造業的ERP實施成功著實不易。

3.ERP對基礎管理要求高

ERP成功執行需要準確及時的基礎資料，如準確的BOM和庫存資料，工時定額資料，工藝路線資料，加工質量以及機臺資料的採集，這些都來自於良好的現場管理秩序和紮實的基礎管理，也是ERP對製造型企業的基本要求。而習慣粗放式管理的中小型製造企業，整頓和規範管理並非一日之功。

4 .員工素質難支撐

工廠工作環境差，工資待遇低，工作時間長，員工文化素質有限，對ERP往往持排斥心態。員工素質跟不上，資訊化意識淡漠，人員流動性強，是很多工廠實施ERP遇到的現實問題。

5.企業無錢難辦事

中國大部分的製造企業處於產業鏈的低端，或者加工組裝零部件為大廠做配套，或者沒有自主智慧財產權，為品牌商做代工，利潤低、效益差。這幾年原材料及人工成本增長過快，企業經營更加艱難，更沒有心思投錢去搞資訊化。不敢投入或投入不足，直接導致ERP難實施，更難成功。

四、ERP成功實施的關鍵因素

ERP成功實施的因素有很多，而且這些影響因素不是孤立存在的。總體來講，影響企業ERP成功的關鍵因素蘊含在項目的全過程，包括前期的選型、中間的實施和後期的運維三個階段。

1.引入ERP的動機直接決定能否實施成功

企業實施ERP的動機表明為什麼進行ERP建設，實施ERP的目的是什麼？有的企業實施ERP源於外部競爭的壓力，或是企業內在成長的要求，由問題倒逼所致，這類企業有痛切的感受和明確的目標，實施工作自然做得紮實。

然而，有的企業實施ERP是攀比跟風或形象工程，也有的企業是為了套取政府專項支援資金。這類企業實施ERP壓根就沒想去提高管理水平，解決企業的實際問題，只是走形式、做樣子，ERP自然是空架子。

有什麼樣的動機就有什麼樣的行動，有什麼樣的行動就會有什麼樣的結果。企業ERP建設的動機，或者說企業決策者花錢做ERP項目的真實目的，決定了ERP應用的效果。

2.成功選型是ERP成功的第一步

ERP廠商不是一次交易的物件，而是企業相伴成長的夥伴。企業選型面對的是若干ERP廠家訓練有素的銷售精英，難免鬥智鬥勇，幾番廝殺。

如何保證招投標工作不走過場，避免選型人員徇私舞弊，專業、正派的項目經理人選至關重要。另外，建立聯席會議制度，設計評價指標體系，集體決策和量化分析也是降低個人因素影響的常用做法。

選型時重點考察ERP廠家公司實力、產品匹配度、行業實施經驗、價效比、售後服務等幾個方面。當然，這僅僅是從技術層面把控ERP選型，企業在實際選型中要考慮的因素還很多。

有的企業選擇ERP身不由己，不得不考慮政府部門、上級單位、客戶的推薦或指派，這是另外一種情況，不在本文探討的範圍。在中國這樣的人情社會中，技術以外的因素往往會左右最終決策。

選對ERP有助於實施成功，但不能說沒選到最優的ERP就一定實施失敗。ERP對於企業來說同樣是沒有最好的，只有相對更合適。很多時候理想狀態下的“最優”是不存在的。

總之，ERP選型沒有標準套路，沒有不變的模式，企業最後選擇誰必定是在資訊不完全對稱，時間、資金等資源存在約束的情況下，各種力量博弈、利益平衡之後的結果。

3.科學組織實施是ERP成功的關鍵

每個ERP項目千差萬別(項目具有獨特性)，但決定項目成敗有其內在規律。企業資訊化建設有個公認的等式：

成功實施ERP=合適的軟體+有基礎的企業+精心的實施

要成功實施ERP，客戶企業要具備一定的基礎，包括管理、人才及相應的硬體設施等。ERP成功應用需要合適企業的軟體平臺，軟體不但能較好地滿足企業目前的業務需要，而且有靈活性和擴充套件性。除此之外，實施工作精心組織，科學管理，才能保證ERP項目成功上線。

在企業資訊化過程中，風險最大最不能把控的部分不在軟體本身，而是在實施過程。越是規模大、業務複雜多變的企業，這樣的情況越是突出。這也是為什麼像SAP這樣的ERP廠家只做產品，產業鏈夥伴做實施交付的根本原因。

ERP項目必須用項目管理的方法和思路去規範和管理項目實施過程。項目管理實踐中同時蘊含了技術和管理，有規律也有技巧。項目經理不僅僅要能做事，還要會做人。

技術因素 ERP實施是一項知識與技能專業化很強的工作，要求具有豐富的行業及實施經驗的專業顧問遵循實施方法論要求，輔導客戶企業進行實施，並最終在質量、進度和成本等因素的約束下實現項目目標。

實施中的技術因素主要包括：切實可行的實施方案，適當的業務流程改善，防止過度客戶化開發，避免需求蔓延，提前考慮系統間整合，確保基礎資料質量，注重上線前的模擬測試等方面。

組織因素 企業和ERP廠商的顧問一同組成項目實施團隊，按照項目管理方法和要求，科學周密地組織項目實施。

要提高ERP實施的成功率，項目團隊要能夠準確理解和貫徹企業戰略和領導意圖，特別是企業最高管理層要親自參與和領導項目實施，強化組織領導，以身作則，率先垂範，激勵和帶領團隊做好實施工作。

ERP實施是一個知識轉移過程，也是工作方式轉變的過程，因此，宣傳培訓、溝通激勵和知識管理工作就顯得尤為重要。

環境因素ERP取得成功需要有合適的土壤和空氣，這就是實施中的環境因素。我國製造型企業早期野蠻生長，長期以來具有較重的人治化色彩，管理方式粗放、隨意，流程意識、規則意識不強，這對ERP推行是個嚴峻的挑戰。

所以我們不但要關注國情和行業特殊要求這個大環境，還要關注企業自身這個小環境。

優秀的項目經理在面對企業複雜的公司政治時，要善於與支援項目的人建立同盟，並肩戰鬥，孤立項目的反對者，並努力為處於兩端的雙方創造雙贏的效果。

4.有效運維保障ERP持續成功

系統上線並不是項目結束，而是標誌項目從實施階段進入運維階段。

重實施、輕運維，重上線、輕服務是導致ERP失敗的一大因素。實踐表明，系統上線初期是項目能否最終成功的關鍵時期，這個時期實施人員疲憊至極，容易鬆懈，然而各類問題卻接踵而至，如果沒有得到及時有效的處理，則前功盡棄。

軟體即服務，運維工作就是通過不斷的持續優化服務，幫助企業解決關鍵業務問題，保障系統安全穩定執行。企業自身也要建立一套運維體系，培養自己的運維人員，企業內部運維人員要和廠商服務團隊一道，對系統進行持續優化，提高系統執行質量和效率。

企業ERP建設需要持續投入，不斷優化。系統運維階段不能只注重短期利益而減少或停止投資，比如技術支援、軟體升級和加購、硬體更新換代、不間斷的人員培訓、管理優化等等。

製造型企業資料量大，對系統的安全性、穩定性和效率要求高，建立一套完備的資料備份、恢復和災難防範機制，預防和規避資料安全風險顯得尤為重要。ERP的效益一定是在持續的應用和優化中逐步釋放的。

ERP項目的成功是上述諸多因素共同作用的結果，然而任何一個因素的缺失都可能牽一髮而動全身，導致項目失敗。ERP只是工具，管理和應用還是靠人。

歸根到底，ERP系統的成敗，人是決定因素。只有正確處理好人、技術、管理三者的協調關係，只有認真研究和總結企業實施ERP的經驗和教訓，才能讓更多的企業在資訊化建設中找準規律、少走彎路，ERP成功率才能大大提高。

原文作者：董海濤 轉自計算機世界報