Por que o planejamento estratégico “não dá certo”
O planejamento estratégico está mais presente na vida trivial do que se pode imaginar. E não é uma disciplina própria de quem tem uma empresa. Uma trajetória acadêmica, uma viagem, um projeto pessoal, tudo pode ser planejado de forma estratégica. Que forma é essa? Simplificadamente, colocar as ações e os esforços de acordo com os objetivos traçados.
Mas por que esse híbrido de arte e ciência ainda é tão doloroso ao empreendedor? Não se pode dizer que isso se deve ao fato de ser uma novidade. A necessidade de planejar estrategicamente, mesmo que um pouco recente no estudo da administração de empresas, não é tão atual quanto o imperativo de inovar, por exemplo, outro tipo de sofrimento por que passa todo empresário.
Estratégia é tomada de decisão. “Sim, meu preço é mais alto mesmo”. “Não, esse não é meu perfil de cliente”. Escolher e renunciar. Sobretudo, encarar e assumir, consciente e confortavelmente, os caminhos escolhidos. O primeiro sintoma de que “há algo errado” nesse tal de planejamento estratégico é perceber que o indivíduo está diante da responsabilidade da decisão, cujo impacto invariavelmente é coletivo.
Peter Drucker disse: “o planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras das decisões presentes”.
O segundo sintoma de que o planejamento estratégico “não dá certo” é a frustração ao não conseguir executar tudo o que foi minunciosamente planejado — existem dois cenários neste caso: o planejamento mal feito que é incapaz de direcionar qualquer execução e o planejamento perfeito demais, tão improdutivo quanto o tipo anterior. Logo, o planejamento estratégico que “não dá certo” é o que derruba todas as altas expectativas do gestor ou empresário. A atitude gerencial contrária, de fazer a gestão do negócio com foco na operação, por outro lado, leva a uma sensação bem mais deleitosa: a de que “a maré está a meu favor”. Afinal, a organização consegue visualizar e abarcar as oportunidades que estão surgindo. Aqui cabem umas indagações sobre tais oportunidades. Será que são as melhores? E, se fossem, por que a insatisfação com o desempenho da empresa permanece?
Como fazer, então, um planejamento estratégico dar certo? Pergunta complexa não tem receita de bolo. Estratégia correta é aquela que faz atingir metas. Os estudiosos do assunto têm um papel relevante na formulação de padrões, modelos e teorias que expliquem certas decisões. Esse arcabouço conceitual, contudo, é insumo para fazer uma completa avaliação e consequente proposição a respeito de alguns aspectos da empresa (qual o mercado de atuação, quem são os competidores, como o produto/serviço se posiciona, qual o modelo de venda e de precificação, como estão estruturados os custos…). Em resumo, a farinha por si só não faz o bolo. O que não se conta por aí é que o processo de estratégia envolve, necessariamente, reflexão e ação.
A prática da consultoria e do empresariado, pessoalmente, tem mostrado que compreender a estratégia como um processo de design[1] é uma alternativa possível e contemporânea para o problema da falha no planejamento estratégico. Possível porque o design é, em síntese, a ciência de transformar o abstrato no tangível. Contemporâneo porque se ajusta melhor às demandas atuais: agir rápido e antecipar mudanças. Essas são as necessidades de subsistência das organizações. Dessa forma, a estratégia como processo de design significa, em síntese:
a) estratégia como processo de aprendizagem (novamente, reflexão e ação… a função do conhecimento é transformar);
b) aceitação do erro e das estratégias emergentes (de certa forma, é positivar o ditado “a maré está a meu favor” a partir da capacidade de incorporar ao plano inicial oportunidades e riscos que mudam com decorrer do tempo e do próprio plano);
c) prototipagem de soluções (antes do planejamento perfeito, testar se a implementação é minimamente viável a fim de evitar retrabalhos, perda de tempo e de recursos, frustração);
d) iteração (estratégia não é um processo linear, e, sim, com constantes movimentos de avanço e recuo em relação ao planejado e ao realizado).
A estratégia como processo de design tem vantagens de tempo e de custo, integra e mobiliza as pessoas da organização e proporciona espaço para inovação. Muito abstrato? De modo algum, pois a estratégia como processo de design não se desprende ou nega a existência de um fluxo de objetivos, indicadores e metas. Lembre-se que, na prática, um dos preceitos da formulação estratégia é dar sentido às ações, ou seja, colocá-las em alinhamento com os objetivos.
Ao abordar a estratégia pela perspectiva do design, não se trata de inventar a roda. A roda já existe há algum tempo e se chama PDCA (Plan — Do — Check — Act). Esse método, utilizado na Gestão da Qualidade Total, que chegara ao auge com o Toyotismo do pós-guerra, volta a demonstrar o quão poderoso e precursor é. Basta observar que Design Thinking, Lean Startup e outras proposições “da moda” possuem traços de familiaridade com o PDCA, ao passo que as organizações mais eficientes e otimizadas do Brasil e do mundo também se pautaram no ciclo PDCA. Então, por que não abordar a estratégia como um processo de design na sua organização?
[1] Estratégia como processo de design, aqui, não tem relação com a Escola de Design, corrente que adota a estratégia como processo de concepção, tal como é demonstrado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel no livro O Safári da Estratégia, mas sim com uma proposição empírica que faço a partir da experiência de consultoria.
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No Workshop de Planejamento Estratégico da Carpa Consultoria, em parceria com a DOCA Coworking, vou aprofundar essa discussão, demonstrando mais sobre a estratégia como um processo de design, derrubando alguns “mitos” sobre a estratégia, trazendo alguns conteúdos para reflexão sobre tendências e oportunidades e, principalmente, ensinar a usar algumas ferramentas para construir a estratégia da sua organização.
Veja mais informações sobre o Workshop no link do Sympla abaixo.
https://www.sympla.com.br/workshop-de-planejamento-estrategico__112449
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