
一個滂沱大雨的晚上,聽到門鈴響起。打開大門,看到一位全身濕透的男士,他問我要一條毛巾。
我立即返回屋內找出一條厚厚的毛巾遞給那位男士。他立即用毛巾嘗試擦乾身體,可惜,大門外依然下着大雨,男士依然濕透⋯⋯
那位男士請求要一條毛巾,我應要求做了,但問題是否解決?明顯地不是。解決那位男士的問題,應是請他入屋避雨,或給他一把雨傘。
這個經典例子告訴我們,提出需求的人,很可能並不知道真正需求是什麼,更搞不清真正問題所在。相同情況我們在職場裏經常遇到。「請幫我製作一份促銷單張」、「幫我多請兩位客戶服務同事」、「店內的招牌要加大一倍」⋯⋯大家都很喜歡直接提出需求(答案)。這也不難理解:
- 我是老闆,相信我,你照做就可以了
- 我在前線工作,最理解客戶需求,相信我,你照做就可以了
- 我可以怎樣,沒有團隊幫忙解決問題,唯有自救,你照做就可以了
頭兩項情況最常發生,不斷提出錯的答案,造成了極大的資源浪費。
Steve Jobs 說過:“ You have to start with the customer experience and work backwards to the technology. ”
事實上,在提出正確答案之前,我們應該花更多時間去理解用戶真正問題。有了正確問題,答案就已經呼之欲出。相反,若果沒有了解真正問題,純粹按經驗判斷,往往因快得慢。
而「 沒有團隊幫忙解決問題」,就是公司架構問題,沒有角色協助營運同事解決問題,令前線同事不能專注發揮所長。在科技公司內,產品經理就擔當着這個角色,而在其他行業內,則會由策略部門負責。若要求前線同事負責在外面打仗,同要兼顧提供策略行動建議,往往事倍工半。
目的 vs 手段

另外 ,我們必須搞清楚「目的」(purpose)與「手段」(means)的概念。簡單來說,「 給予男士一條毛巾 」是手段,「令男士遠離全身濕透的情況」是目的。搞清正確問題,就是要搞清目的。目的大部分情況只有一個,但達成手段可以是千萬種。往往未經思考的指令,只關注「手段」,而忽略了「目的」。
現時很流行區塊鏈技術(Blockchain),不時聽聞有公司採用區塊鏈技術做什麼什麼。很多時提出採用區塊鏈技術的管理層,實際上對技術都是一知半解,只知道這名詞很可以吹噓。目的可能只為照顧數十個用戶的資料保安問題,結果花了一大筆預算,開發出一個簡單系統已經能夠處理的事。當然,區塊鏈技術供應商就大賺了。
不搞清楚目的,直觀地採取的手段,可造成不少浪費。
介紹兩個簡單方法,正確地找出實際需求:
1)5 個為什麼 (5 Whys)

找出正確問題之前,我們得先發問。5個為什麼是由豐田佐吉提出,應用在豐田汽車的完善製造流程 – 精益生產(Lean Manufacturing)方法學上。豐田生產系統設計師大野耐一這樣形容5個為什麼: 「⋯⋯豐田科學方法的基礎……重複五次,問題的本質及其解決辦法隨即顯而易見」。這是一個簡單而有效的方法,引導出更準確及更有效率的解決方案。
營運總監:「最近生意下跌了不少, 請推廣部同事交一個推廣計劃吧!」
策略部經理:「為什麼最近生意下跌, 銷售額並沒有下降?」
營運總監:「我們的皇牌產品的成本帳了不少,令純利下跌!」
策略部經理:「為什麼成本帳了不少?」
營運總監:「供應商說原材料漲價了!」
策略部經理:「為什麼原材料漲價了?」
營運總監:「供應商的原材料提供國家發生內戰! 」
策略部經理:「為什麼要用這供應商, 不是有其他供應商嗎? 」
營運總監:「因為那供應商是老闆娘, 與原材料供應商又簽了合約! 」
策略部經理:「為什麼不可轉另外的原材料供應國家? 」
營運總監:「…… 不如我們找老闆談談吧…… 可能可以轉原材料供應國家…… 甚至換其他供應商。」
麻木地提供答案,大部分時間會失焦。利用 5個為什麼,可以一步步找出根本問題,從而找出適當答案。
另一個小技巧,是發問「 為什麼?」 之前,問一句「那又如何?」(So What?)。 故意令以為順利成章的指令,變成一個疑問,令提出指令的人必須要思考一下。很多情況下發出指令的人並沒有成本。試想想 ,銷售部請事務部同事提交計劃,成本在市務部身上。若沒有經過思考,很容易造成浪費。當然,這亦與整個企業的架構及工作流程有直接關係,可以改日再談。
2)如果我是用戶 …

另一個手法是來自亞馬遜 (Amazon) 的管理方法之一, 他們規定任何團隊在提交新產品或開發計劃審批之前,必須要製作兩份文件:
- 新聞稿 (Press Release)
- 常見問題 (FAQ)
原因十分簡單,公司開展任何產品或開發計劃都不可能是瞎想,否則會浪費很多資源。想像一下,若產品發布時,新聞稿應該如何撰寫,當中已經涉及產品定位、產品推廣,更重要的是產品究竟針對什麼問題。而顧客面對產品時會提出什麼常見問題,這個針對著大部分情況下,我們都會遺忘的運營問題 (Operation issue),例如物流、使用流程、危機處理。若能清晰交代這兩份文件的內容,證明那份產品或開發計劃已經過清晰思考,可以有效地消除很多瞎想的計劃。
當代入用戶去思考問題,很多時不難發現問題根本,並不如我們想像般。製作新聞稿及常見問題時,我們不得不站在用戶角度去思考。過程中很可能會對我們的計劃作出改變,因此這個工作越早進行越好。 建議可以找身邊的同事, 甚至合符目標客戶群的朋友一起進行,以免閉門造車。
開放文化
任何團隊走「冤枉路 」,都是企業最不想但又經常遇到的問題。很多企業在錯誤的問題下功夫,在不明所以下堅持走下去,結果搞了垮整個企業。尤其在亞洲企業,員工都不習慣發問,認為質疑上司有違公司倫理。在由上而下 (Top Down) 根深蒂固的思想下,執行一個錯誤的指令。事實上,大部分老闆(即使是亞洲人老闆)都然願意接受同事發問。公司只需營造開放文化,提供相應機制,如 Google 定期的員工大會,歡迎所有員工公開發問,成為自我監察機制,減低造成錯誤的機會。
這股有初創企業發展出的公司文化,已經在不少傳統公司內一步步實施。 相信不久將來,企業走「冤枉路 」的情況一定會大大減少。
