Flemming Morth (Royal Swinkels Family Brewers) “De mooiste innovaties zijn vaak de kleine hacks”
Interview: Christel Don, Fotografie: Frank Poppelaars.
Productie: Hike One.
This article is also available in English.
Dit is een interview uit de serie interviews met innovatiemanagers in corporate Nederland. Volg de Hacking Innovation serie.
Het probleem met innovatieafdelingen is dat iedereen denkt dat dáár de innovatie vandaan komt, begint Flemming Morth (42) die het tienkoppige innovatieteam van Swinkels Family Brewers leidt. “Maar iederéén kan innoveren”, benadrukt hij. “Als je maar nieuwsgierig en onderzoekend naar de wereld kijkt.”
Het is die onderzoekende nieuwsgierigheid die Flemming graag aanwakkert bij zijn collega’s. Hij creëert graag wrijving. “We zijn allemaal getraind om continu waarom-vragen te stellen en overal antwoorden op te hebben. Terwijl de mens juist vaak juist onlogisch gedrag vertoont. Wat doe jij bijvoorbeeld bij thuiskomst met je net gekochte eieren?” vraagt Flemming. Ik zet ze in de koelkast, zeg ik. “Terwijl ze daarvoor al dagen niet gekoeld in de supermarkt stonden, reageert hij met een glimlach. “Erger nog: je zet ze vermoedelijk zelfs in het eierrekje in de koelkastdeur, terwijl dat nu juist de plek is waar de kans op rotting het grootst is door het continue openen en sluiten van de koelkast. Opmerkelijk toch?” Wat hij ermee wil zeggen: consumenten doen dingen die irrationeel zijn en het is aan hem en zijn collega’s om dat opmerkelijke gedrag te doorgronden, “want als je het begrijpt, kun je het beïnvloeden.”
De mooiste innovaties zijn vaak de kleine hacks.
Vertrouwen
Eén van zijn belangrijkste inzichten van de afgelopen tijd is dan ook dat je niet alleen op extern marktonderzoek moet vertrouwen, maar nog meer op jezelf en de inzichten van je team. Die les leerde Flemming met name toen hij vorig jaar verantwoordelijk was voor de marketing van de brouwerij in Debre Birhan in Ethiopië. De missie: het bouwen van sterk marketing team en de Habesha-bieren tot een succes maken. “Ik stuurde daar het team aan en zorgde voor een cultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd om risico’s te nemen, waarin ze dingen mogen uitproberen zonder daarop afgerekend te worden”, vertelt Flemming. “Vlak voor de lancering van het maltbier, hadden we op basis van een consumententest bepaald dat de kleur van het bierlabel donkerrood moest worden. Maar de dag voor de labels geprint zouden worden, mailde het marketingteam mij: Flemming, de afdeling verkoop vindt de kleur niet mooi, ze willen dat het bruin wordt.” Hij had het kunnen weigeren op basis van hun eerdere tests, zegt Flemming, “maar dat heb ik niet gedaan. Als de afdeling verkoop denkt dat bruin de juiste kleur is, en het marketing team staat er ook achter, veranderen we het.”
Innovatie gaat volgens Flemming namelijk niet zo zeer over het bedenken van nieuwe ideeën, het gaat erom dat ideeën worden uitgevoerd. En dat lukt alleen als het hele commerciële team erachter staat. “Want zij moeten trots zijn als ze de straat opgaan om het aan de man te brengen.” Dat is ook zo’n les, vervolgt Flemming. “Vertrouw je team en creëer geen entiteit waarbij een of andere manager aan de top bepaalt wat er moet gebeuren.” In Ethiopië had zijn team volledige autonomie, vertelt hij. “Als zij écht de controle hebben, dan doen ze extra hun best. Dat is de sleutel tot innovatie.” Geen enkele andere brouwerij onder de vlag van Royal Swinkels Family Brewers groeit zo hard als de Habesha brouwerij in Ethiopië.
“Het lijkt vaak alsof innovatie altijd iets opzienbarend nieuws moet zijn, terwijl de mooiste innovaties juíst kleine hacks zijn die ervoor zorgen dat consumenten en klanten een betere relatie met een merk krijgen. Of verbeteringen die ertoe leiden dat een organisatie verduurzaamt. Neem de brouwerij in Lieshout waar een paar slimme ingenieurs iets handigs hebben bedacht om energie te besparen”, vertelt Flemming. “Heel simpel gezegd wordt de energie die overblijft na het brouwproces, in de vorm van warm water, hergebruikt als energiebron voor andere processen. Hierdoor wordt 20 tot 25 procent energie bespaart.
Nóg een voorbeeld van zo’n kleine hack: het aanbod van bieren in de Nederlandse horeca is tegenwoordig zó uitgebreid dat veel consumenten moeite hebben met kiezen. Dus de belangrijkste persoon die je helpt bij die keuze is de barvrouw of man, vertelt Flemming. “Vaak zijn dat echter studenten die ook niet precies weten hoe al die nieuwe ambachtelijke bieren smaken, dus adviseren ze al snel iets wat ze kennen. Met kleine labeltjes met smaakomschrijvingen naast de biertap, kan je dit op een simpele manier oplossen. Een kwestie van goed kijken naar de veranderende omgeving en dan met kleine stapjes proberen het gedrag te veranderen.”
Zelf werd Flemming al jong uitgedaagd om creatief te zijn. “Mijn vader is boswachter en mijn broer en ik groeiden op in het bos”, vertelt hij. “Op een plek ver weg van anderen, dus we hadden alleen elkaar om mee te spelen.” Zijn broer was een echte studiebol en werd uiteindelijk professor, Flemming daarentegen ontdekte dat hij het liefst de ongebaande paden bewandelde. “Daardoor hoef ik mezelf niet met anderen te vergelijken en dat motiveert me, omdat ik mijn eigen verhaal creëer.”
Familiebedrijf versus beursgenoteerd
Zijn belangrijkste missie voor de komende jaren is dat het bedrijf zich weet aan te passen aan de veranderende omgeving. Twee dingen zijn daarin belangrijk, zegt hij: dat we risico durven te nemen om iets nieuws te verzinnen, en langer in iets blijven geloven, ook als het niet gelijk een succes blijkt. Daarnaast is het ook belangrijk om snel op een trend te kunnen inspringen. “Wanneer een nieuw product op de markt komt, en het slaat aan bij de consument, dan moeten wij dit in no time kunnen kopiëren en verbeteren.” Je kunt volgens Flemming niet altijd de leider zijn, “maar je kunt wel creatief blijven in je uitvoering. Kijk naar Google: dat was niet de eerste zoekmachine, maar het is nu wél de beste, omdat ze continu weten in te spelen op wat wij als consument nodig hebben.”
Je kunt niet altijd de leider zijn, maar je kunt wel creatief blijven in je uitvoering.
Bij Royal Swinkels Family Brewers werken nog altijd 22 familieleden en ook de meerderheid van de directie bestaat uit familieleden. Hoe is dat voor Flemming die eerder ook voor beursgenoteerde bedrijven werkte? “Als je elk kwartaal resultaten moet leveren, dan is winst de belangrijkste matrix waar je bedrijf om draait”, zegt hij. “Familiebedrijven kunnen daarvan afwijken en ervoor kiezen om meer risico’s te nemen en te investeren in iets nieuws en lange termijn projecten. ”Bovendien leren veel werknemers bij zijn bedrijf het vak door het gewoon te gaan doen. Dat hebben we in Ethiopië bijvoorbeeld met het hele marketingteam gedaan: in plaats van ervaren zwaargewichten in dienst te nemen, hebben we de mensen daar zelf getraind. Laat mensen fouten maken. Ik sta vandaag waar ik sta doordat ik de ruimte kreeg om te leren en fouten te maken.” Het helpt als je geen last hebt van hiërarchie, zegt Flemming. “Als je te zeer opkijkt tegen de grote baas, dan pas je niet bij ons bedrijf, want we hebben een platte organisatie: je kunt naar iedereen toe met ideeën of verbeterpunten en dan wordt er naar je geluisterd.” Hij ziet zichzelf dan ook niet als werknemer, maar voelt zich ook een soort familielid. “Ze mogen me dag en nacht bellen, want ik voel me écht onderdeel van het bedrijf, en dát is precies wat me hier houdt.”
Flemming Morth
Huidige functie: Head of Center of Innovation at Royal Swinkels Family Brewers (sinds augustus 2018)
Opleiding (selectie): Internationale bedrijfseconomie (2001–2005) aan de Universiteit van Aalborg in Denemarken
Eerdere functies (selectie): Innovation Project Manager bij Coloplast (2007–2009), diverse functies bij DSM waaronder Head of Commercial Excellence (2009–2014), Senior Innovation Manager bij Carlsberg Group (2014–2016), diverse functies bij Royal Swinkels Family Brewers, waaronder New Business Development Director (2016–2018)
Favoriete innovatieboek: Different door Youngme Moon
Onmisbare gadget: Noise-cancelling koptelefoon van Bose
Indrukwekkende innovatie: Uber en Lyft, “vanwege hun voorspelbare betrouwbaarheid”
Over Hacking Innovation:
Kun je innovatie managen? De grote Nederlandse bedrijven vinden van wel. Tenminste dat mag je veronderstellen, als je kijkt naar het aantal innovatiemanagers dat er de afgelopen twee jaar is bijgekomen. Maar hoe pak je dat aan: het managen van halve ideeën en vage plannen die zich nog moeten bewijzen? Hoe manage je tegen de stroom in bij grote traditionele bedrijven waar ‘doe-maar-normaal’ de norm is? Wie zijn deze ‘corporate troublemakers’? Wat drijft ze en wat zijn hun grootste uitdagingen? Een kennismaking met de innovatiemanagers van Nederland. Volg de Hacking Innovation serie op Medium. Deze publicatie wordt je aangeboden door Hike One:
