讀<設計思考就是這麼回事>書摘

Knowledge Funnel,「知識漏斗」

知識漏斗有三個階段:謎題→啟發→演算法(有點像台灣人很愛說的SOP)

當概念經過知識漏斗時,資訊會被層層過濾篩選。看起來毫不相關的資訊,可能對解決下個謎題有重要的影響。例如subway抓住美國人想要吃得健康和低卡路里的想法,讓subway在麥當勞的夾攻之下殺出一片血路。

探索跟開發的特徵比較

新創公司會經歷探索到開發的階段,進而變成一個有很多制度和SOP的大公司。但變成大公司之後,如果一直停留在開發而不去想著要去解決新的謎題,有可能會被重視探索的競爭對手打敗。(PChome & 蝦皮有可能是最血淋淋的例子)

設計思考者,就是要讓公司能夠平衡探索與開發、企業創新與企業管理、直覺與分析,讓企業有方向地在知識漏斗移動:從謎題到啟發、再從啟發到SOP,然後又有效率地解決其他謎題。

可靠性(Reliability)與有效性(Validity)

★ 可靠性的目標(分析性思考):產生一致、可預測的結果
→經理人大多被訓練為「要援引舊例才能做決定」

★ 有效性的目標(直覺性思考):產生能符合預期目的地結果

在偏好分析數據相關的大公司中,有三股力量會推崇可靠性:
1. 堅持先透過歷史資料證明可行再去做
2. 排斥主觀(JCIC透過0跟1將每個人的信用簡化為數值計分)
3. 時間限制:自動化資產配置系統的吸引力在於顧問可以透過客戶填的問卷快速評估該客戶能夠承擔多少風險、多大的投資標的等;以前顧問則必須透過主觀判斷為客戶量身打造投資組合→節省時間

大多數的大公司衡量自身營運成功與否的第一標準就是:達到預算與否
認為威脅到編製預算的新流程會被馬上駁回,其他像是原物料成本上漲之類的限制也同樣具有威脅性,因為這些都會破壞所謂的SOP。

跳脫既有框架

在一個產業中,不論SOP多麼完善、達到多少目標、營運多有效率、賺了多少錢,你都得回顧過去問問自己:「我們評估市場的角度有沒有本質上的錯誤?我們面對的是不是不完全的資訊?」因為那是會讓你栽跟頭的事情-其他公司永遠會從不同的假設著手,讓你們家公司的產品變的無關緊要。(例如Motorola)

設計思考到底是什麼

設計思考是以設計師的角度思考,運用可行的科技和有效的商業模式來滿足需求和解決問題。採取設計思考的公司,會利用設計師最重要的工具來探索商業問題:溯因推理(Abductive Reasoning)-積極尋找新的資料去挑戰為眾人所接受的事物、從不同觀點切入事情,並推想可能存在的新世界。

例子:黑莓機的公司發現標準的QWERTY鍵盤沒辦法縮得太小,因為那樣會很難操作;螢幕也沒辦法縮得太小不然使用者眼睛就會瞎掉。

為了解決這個難題(謎題),他們決定探索其他可能性:如果使用者可以不用十隻手指頭打字呢?如果EMAIL可以只跳出標題、寄件人和部分訊息內容呢(此舉讓使用者可以自行決定要立馬回覆或擱置,節省打開的時間)?

設計思考之路的障礙

  1. 探索謎題是知識漏斗中最花時間和風險最大的活動,因為你無法掌握你自己在做什麼!第一次遇到謎題時,設計思考者會觀察一切,因為通常很難知道要省略哪些資訊,而且很有可能省略的部分就是解開謎題的關鍵
  2. 公司往往會把將謎題轉為啟發的工作交給高薪主管或專業人士,因為如果他們能繼續將腦中的啟發推展到SOP,公司就可以將任務轉交給薪水較低的員工作。對高薪主管或專業人士來說,設計思考就會被視為威脅
  3. 很多公司的研發部門不在乎把謎題轉化為啟發,而是把大部分的心力放在「改良已知的發現」→N+1的創新,但這類創新無法保證大公司能夠持續領先。

將設計思考帶入公司要注意的有?

  1. 要列出你能做到哪些、要花多少時間,已經需要主管們的哪些協助
  2. 從最有意願的單位著手
  3. 讓公司的人體驗到設計思考如何產生新洞見,例如:把focus group變成和使用者一對一談話後讓主管加入訪談以觀察設計思考是什麼

Aeron椅的啟發

左為Aeron椅還沒推出前大家對於椅子的印象,右為Aeron椅

椅子的設計師花了很多時間拜訪不同公司,與整天坐在椅子上的人聊天;設計師發現了一些微小的訊號:當身體變僵硬或椅子溫度太高時,人們就會開始變換姿勢,於是他們設計出了Aeron椅:沒有坐墊也沒有靠背。

焦點團體的使用者都說沒有坐墊不習慣,而且背後那長得像紗窗的網狀材質很怪。但那是因為設計師發現,傳統椅子的坐墊跟靠背保留了太多熱能,大家之所以會一直變換姿勢就是想要找到涼一點的位置。

Herman Miller,也就是設計師所處的公司,選擇相信設計師的專業,大動作在市場推出 Aeron椅,結果大獲好評!該公司的管理文化是,銷售人員和製造單位事前有責任提供相關資訊、協助設計師定義問題,但設計師有權決定怎麼運用那些資訊,並只對高階主管負責,不須回應銷售人員和生產部門的質疑。因為只要一有機會,大部分的銷售人員、生產部門以及市場研究都會偏重考靠性。
→大部分的公司都會獎勵偏好可靠性的員工,而且不贊成探索謎題,那要怎麼解決這個可能會讓公司停滯不前的問題呢?請繼續往下看~~

要怎麼平衡可靠性和有效性呢?

從三個要素去改變:結構、流程和文化規範。

專案導向的結構

一般而言,除了高階主管,一般員工很難清楚公司的全貌。對於工作的定義,一般員工也只知道什麼是「我的責任」,而不清楚什麼是「我們的責任」。這樣的結構雖然適合SOP的運作,卻無法促成知識漏斗的有效進展。

設計思考型組織的運作方式是,運用類似專案的方式處理大型任務,一旦任務完成,就再用適合下一項大型任務的布局方式進行調整,而這種方式的好處是,大家會更強調協同合作。

並不是說,每一個公司都要把自己100%變成專案導向、反覆製作出原型的工作室,而是要懂得因任務制宜:不同任務就有不同任務所適合的工作風格。(比較好的比例有點像是一半是設計師工作室而另一半是會計師事務所的平衡狀態)

讓創意開花的流程

財務規劃:大部分的公司都是利用歷史資料預測未來,為主管設立目標和管理其績效表現。如果某一項創新業務遭遇阻礙,會超出預算,那主管就會放棄;若公司真的想推動知識漏斗,財務規劃應該只包括設定目標和支出上限(公司只能負擔多少創新上的支出)。

獎勵制度:經營一家價值10億美元的公司遠比一家新創公司來得安全、簡單,因為大部分的事情都有SOP。我們應該獎勵能解決怪問題(沒有固定的答案)的人,注重為公司創造價值的實際成功率而不是單單的數字。

#之後想要經營的青旅:一個月10000塊的創新支出,鼓勵夥伴們擬企劃,等到活動辦完之後來檢視達成度、檢討流程和心得分享,有額外收益就分給夥伴 :)

強化設計思維的文化規範

尊崇可靠性的公司文化會示限制為敵人:資本永遠不夠、客戶要求快速交貨、經銷商總是要砍價等。但追求有效性的公司文化則是示限制為機會:讓手邊的工作更刺激,若成功解除限制還會贏得更高的地位。。

一般而言,距離顧客越遠,對可靠性的偏好就越大

大部分的主管都是靠著仔細研究歷史資料去規劃未來的方向,才達到今天的地位。所以今天如果有全新、有潛力的投資案放在眼前,但該案不在目前的預算規劃內,大多數的主管就會直接拒絕。

論點在於,若一項投資案不能事先規劃進預算,就不值得投資→公司傳遞的訊號是「所有新的專案都不重要」。

或者是若真的有主管擁護創新、但創新終究失敗,卻被執行長嚴懲,責備主管沒有做足功課......那這家公司大概也完了。

可學習的案例:Target Retail Department Store

Target的公司文化是:充滿創意,卻受到嚴格控管的。

在有效性方面,公司培育了創意內閣(由12位代表不同年齡層、興趣、國籍的顧問組成的團隊),支付他們預付金,鼓勵他們評估新提案。

預算的部分不完全根據過去的績效,相反的,有部分的預算是提撥給每一個部門針對下個季度/年度提出卻未經證明的構想和專案,越有前提的構想和專案就可以拿到越多預算。這個想法促成了Target在2002年推出的「飄浮商店」。

在可靠性方面,Target設法重新設計本身的基礎設施和後勤流程以增進效率。

將自己培養成設計思考者

若公司偏重可靠性和開發,那個人知識系統的發展也會自然偏向那端。

個人知識系統

每個人都有立場,有些人認為世界是不能改變的,自己就只是螺絲釘;而有些人認為世界是可以透過每一個人去改變。

立場會引導我們選擇需要哪些組織思路、理解世界的工具。如果你喜歡藝術,那你的立場會引導你去念美術系,以取得累積設計能力的工具。

立場和工具最後會引導我們走向某些經驗,避開其他經驗。如果你是主管,你用來了解顧客的工具是複雜的統計,那你的經驗可能來自於分析意見表,而不是第一線與顧客直接互動的過程。

而經驗對於取得更多工具有影響力,當經驗又促使我們取得新工具時,我們會在自己的立場上更明確。

你可能無法改變身高,但只要你能夠改變立場,就能夠改變你用來發展設計思考的工具和經驗。

設計思考者的個人知識系統

立場

設計思考者完全了解他們所處的世界偏好可靠性,但儘管如此,他們仍會設法平衡可靠性和有效性。

工具

觀察、想像和布局。

經驗

不管處在公司裡的哪個層級,設計思考者都會投入時間和練習,以精通其腳色相關的特定工具和技能。了解事情在系統內的運作方式,但同時也會刻意且明確地嘗試新事物和測試本身界限,例如,加入在專業領域外的委員會等。

設計思考者要做到的三件事情

#其實書中本來有五件但我自己濃縮到三件

  1. 與兩種極端的同事產生共鳴
    偏好可靠性的同事不是老古板,偏好有效性的同事也沒有不切實際,草率決策和合理積極決策只有一線之隔,如何設計出讓兩邊理解彼此的管理架構就是設計思考者的工作。
  2. 學習使用可靠性和有效性的語言
    就像跟恐同的基督徒溝通首先要知道什麼是做工。
  3. 試著用另一邊的角度和語言表達

當偏好可靠性的執行長問你「其他公司做過這件事嗎?」的時候,如果你說「沒有,您會是第一個這麼做的人!就算你嘴角再怎麼上揚他就是不會買單。

但如果你知道怎麼運用他的語言,你就知道要這樣回答:「我們國內的競爭對手沒有這樣做過,但歐洲一些績效最好的公司採取過類似的模式;雖然方式不盡相同,但有重要的共通處。此外,我們公司過去曾經成功地將外國市場的構想引進本土市場,所以我有信心我們會成功。」

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看完這本書讓我理解到之前職場上,為什麼有某三個主管就是不合。

一個主管總是舌燦蓮花、天馬行空,但執行力ちょっと。

一個主管則是遵守過去十幾年來工作的經驗和組織的SOP,雖然不會明顯的阻擋新的想法,但總是會期待我們提出厚厚的企畫書來佐證。

一個主管算是夾心餅,壓力不小。

我們組織那時候其實也才七個人,所以三個主管不對盤這件事讓我們其他人也很困擾。但現在看來,其實就是可靠性和有效性對抗的真實案例。

我自己以前也是偏好有效性的類型,而且會被同類型的人和公司吸引;但過了幾年,也開始理解可靠性的重要性。一個組織或公司要發展成一定的規模,不可避免的一定會走向可靠性。如何讓自己、讓兩端的人、讓公司都能夠彼此理解並取得平衡,還有很多工具和經驗要累積,繼續加油。:)

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此書作者簡介

Roger Martin,現任多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management)院長,並在多家大型跨國企業擔任執行長的資深顧問。對當今許多重要的商業觀念,包括整合性思考(Integrative Thinking)、設計思考等,有卓越的見解與貢獻。曾獲美國《商業週刊》評為「全球十大最具影響力的商學教授」,並獲《時代》雜誌選為「世界五十大管理思想大師之一」。

Roger Martin目前是網路版美國《商業週刊》專欄作家,定期為《哈佛商業評論》及《金融時報》撰稿。曾獲頒《哈佛商業評論》麥肯錫獎(年度最佳文章)。著有《別在夾縫中決策》(The Opposable Mind)等暢銷書。