如何運用服務體驗思維幫助企業轉化疫情危機
本文透過體驗思維框架與服務設計方法，分析新冠狀病毒疫情下大陸餐飲行業的變化，透過四個服務渠道的分析，描述不同企業在面對環境變化時的做法。提出面對使用者與員工的改變、建立產品與服務的多元性、著手混合數位與實體環境的轉型、重新建立人與品牌的關係建立、以及思考運用分散式創新(distributed innovation)的能力，將有助於企業轉化疫情危機成為面對未來的適應力。
前言
在國際情勢緊張、經濟趨勢不明的情況下，一場突如其來的疫情，打亂了很多企業的春節盈利計劃，也打亂整體2020年的佈局。產業所面對的未來充滿變化，一時之間看不到前方的詭譎變幻，但就如港大ICB創新管理系方世偉老師所言，「企業無法一直遠離風險，但你可以因為有強大的適應性，而對風險免疫。」
相較於原物料與產品製造業，服務業在這一波的影響最為巨大，原先在2020年看好的零售、金融、地產、交通、住宿餐飲等服務業，目前多半處於休息狀態。主要因為這些產業多半屬人力密集性質，在減少接觸以降低群聚感染的狀態下，服務執行的困難度變得很高，營運成本與人力需求甚至無法支持服務的繼續進行。
以在日常生活所需的餐飲服務為例，沿街的小吃店、餐飲店基本上都處於閉門狀態。某些大家喜愛的餐廳很早就宣佈暫停營業，至今不知道哪天才能完全復工開門營業，甚至包含知名的連鎖餐廳，例如海底撈、西貝莜面、外婆家集團、九毛九。
但是依舊有一些餐廳服務堅持下去。星巴克從除夕開始，決定暫時關閉所有武漢門店，後續擴大到中國境內的2000家門店，但是其4200家門店的一半依然持續營業。更為厲害的是麥當勞，除了湖北地區、部分景區和交通樞紐餐廳，依舊有近 3000 家餐廳正常提供服務。
在這樣的時機，如果透過危機處理來重新檢視企業的不同環節，也許可以發現並補強原有的弱點，重新建立企業的適應力，以獲得更大的彈性來面對未來的挑戰。
分析
企業面對的環節很多，本文將從服務設計的角度出發，運用服務歷程中的「渠道整合」來分析，進而思考企業未來應對產業環境變化的方式。
服務是建立人與品牌溝通的主要方式，而服務的建立要從渠道建立談起。體驗思維將渠道分為：人員、環境、產品與服務、溝通四個面向，以下讓我運用這些層面來分析餐飲的案例，從服務設計的角度來思考企業面對外部挑戰的適應力。
人員的渠道，
在正常的情況下，人員的服務是構成餐飲業競爭力的主要因素。例如海底撈各式各樣的人員服務，可以讓聚餐有不同的樂趣；或是西貝莜面的蒙古牛大骨服務，可以在開放式的場域中，按照個人喜好選擇部位，讓客戶在酒足飯飽之餘，還有不同的體驗。
但是在目前疫情傳播的情況下，同樣加分的項目倒成為減分的重點。員工處理食物過程中大量的接觸食材，以及提供服務時的近距離接觸客戶，使得整體交叉感染的機率大幅增加。我們可以從新聞報導中看到許多因為餐飲團聚引發的群聚感染，證實這樣的憂慮並不是空穴來風。
所以在疫情蔓延的狀況下，對於人員渠道的過度依賴影響了服務模式。原先這些餐飲品牌所引以為傲的客戶體驗，卻成為了運作的羈絆；原先場景服務的價值，卻導致了營業的中斷。
但是，反觀星巴克與麥當勞，透過供應鏈的建置與標準化，對於現場人員的依賴較少，在減少人員接觸上就有比較多的選擇，進而具備更大的彈性來面對疫情的挑戰。
星巴克與麥當勞前台服務人員咖啡師，基本上不用處理食材，可以在戴手套的情況下完成所有服務。而麥當勞的後台烹飪，是在完全開放下進行，使用準備好的食材進行加熱與組合，可以達到較高的衛生標準。在人員接觸上，星巴克與麥當勞都是西式速食的販賣方式，也就是服務人員待在櫃檯的後方，和客戶有一定的距離，不需要近距離的接觸就可以完成服務。
在一般的日子裡，如麥當勞可以有品牌大使協助2.0服務升級，讓顧客有「賓至如歸」的感覺，增加堂食的服務體驗。但是當有減少接觸的需要時，可以轉換成自助式的餐飲服務，透過kiosk點餐打包外帶，甚至是撤除堂食的服務，改成以app訂餐外帶或是外送的形式。
雖然把人員體驗作為競爭優勢的企業在此場景下失去優勢，但反而呈現出此類企業更需根據其性質與市場變化的需要，規劃更全面與彈性的人員服務。例如，西貝在關閉大部分線下門店的情況下，快速調整人力配置大力發展其外送業務。等到疫情過去後，還是可以持續原有的體驗服務模式，迎接下一波的挑戰。
環境的渠道
一般中式餐廳內部空間的設置，多半配合大面積廚房的位置，從餐廳的後方出餐，所以服務人員上餐時，與堂食顧客接觸的時間較長。相對來說，一般速食餐廳多半是在餐廳入口面點餐與出餐，所以上餐時與堂食顧客的接觸較短。
於此同時，星巴克的啡快可以將領貨的窗口設置在面對道路的方向上，領取的客戶不用進入店內。麥當勞的客戶可以運用現場的kiosk點餐，不用長時間排隊等待於隊伍中，可以在較大的環境中點餐與等待，drive through更可以讓客戶待在車內透過擴音系統與窗口，選擇餐點與取餐，不作近距離的接觸。
當然，星巴克的專星送與麥當勞的麥樂送，更是讓整體的接觸降到最低。當客戶透過網路與app點餐送到小區時，只要控制領取過程的細節，就可以在最小接觸下完成服務的遞送。
以上多樣的服務模式，除了實體環境的配合，還要加上數位系統的輔助，所以之前重視數位轉型的企業，在綜合運用實體與數位環境的基礎建設就比較好，因此也有比較多的彈性可以調整服務模式，以面對外界的變化。
產品與服務渠道
分析企業最重要的角度還是其核心價值，也就是提供的產品與服務。西方速食在產品面本來就比較便於攜帶與適合個人使用，所以星巴克與麥當勞在這一波面對無接觸與外送服務的需求，反應的速度會比較快，甚至不須停業就可以轉變服務模式。
但是不見得中餐就不能做成適合攜帶與個人使用，不論是美團或是餓了嗎的外送，都已經具備相關特性。然而在收到餐點之後，常常可以看到眾多的包裝盒，雖然可以選用一次性餐具，但是還有改善空間，如美劇中看到的中餐外賣盒Fold-Pak，環保、單一、快速，但這就要從產品設計的角度來平衡菜色風味與方便性：如何在單一環保包裝下，保持不同菜色的獨立風味。
隨著時間的流轉，越來越多的中式餐廳推出外送服務，將合適的堂食菜色或甚至是中餐半成品，轉變成密封外帶以滿足不出戶的限制，卻又能提供堂食水平的中餐。配合上口碑、大眾點評等平台，以及物流的服務，送餐到家時加熱就可以享用。透過這種方式，一些企業慢慢恢復餐飲服務的提供，但是在反映速度與資源消耗上，已錯失一波窗口機會。
溝通的渠道
最後一個角度是從溝通的觀點來思考，也就是企業傳遞品牌價值的持續與一致性。不論是海底撈的「服務至上，顧客至上」，或是西貝莜面村的「一頓好飯，隨時隨地」，在這次爆發的疫情上都沒能堅持住持續提供餐點。我們相信他們都願意持續服務客戶，但是在多方考慮下不得已只能暫停營業，客戶可以理解，也給予打氣加油。
但是如果從客戶的角度來看，麥當勞的快速反應與持續營業，對許多因故無法準備餐點的朋友來說，的確值得大聲的對它說「i‘m lovin’ it 我就喜歡」。在這樣的困難時刻，若能在顧客心中建立品牌價值與關係，可以感受更深、更加持續，也更有價值。
體驗思維中把顧客與品牌的關係分為四個階段：陌生人、熟人、朋友、家人，其中家人的關係最難達到，需要耗費大量的資源，但也是最具有品牌價值的一個階段。運用到這次疫情上，我們可以很清楚地發現不同品牌與客戶關係的變化。誰會在最危急的時候，幫你供應三餐？唯有家人而已！因此這些企業可能在客戶心中深植像家人一般的感受。患難見真情，在危難中建立起的關係相對長久。
這也可以說明，即使從解決原料存貨問題，以及成本的角度來計算，麥當勞的持續營業在短期內是不敷成本的。然而堅持履行對客戶的承諾，於危機時刻不中斷服務，在客戶忠誠度、長期獲利上卻能有正面收穫；這也顯示為什麼每一年麥當勞在品牌價值計算上都名列前茅。
未來
按照SARS, H1N1, COVID-19爆發的頻率與狀況，雖然不願意接受，但是疫情可能會持續的攻擊現代企業的生存，就如這一波疫情衝擊本該紅火的春節黃金周，讓不少企業難以為繼。
綜合上面的分析，面對未來，從人到接觸渠道到品牌，有幾個方向可以思考。
首先是企業需要積極呼應人的改變。員工是企業的根本，如何讓企業永存並維護員工的生計是一大要事，但是經過這次事件後，應該有許多人開始思考人生的目的與價值，對於工作的付出與投入會有新的想法。配合上千禧世代進入職場，如何讓員工持續投入，保持對公司的忠誠度，會逐漸變成企業的挑戰。
在此同時，如何適切的導入機器人與人員協同服務，將會是未來企業可以思考的面向。現行許多酒店利用機器人提供夜間房客送餐服務，雖然缺少人的溫度，但合理的減少人員成本。而這些設備同樣可以在抗疫的情境下扮演重要的角色，減少人員接觸，進而增加企業的適應力。例如由碧桂園捐贈的煲仔飯機器，機器人可以全天候不間斷運作，快捷高效、無人化出餐，讓武漢一線的醫護人員也能吃到熱騰騰的煲仔飯。
同樣的，客戶是企業的命脈，經過這一波疫情的影響，大家對於自己生活的想法與相關服務的需求也會產生改變。不論大小企業都必須積極思考這些改變可能產生的衝擊。
美國的911事件後，近六分之一的美國人減少航空旅遊的安排，在紐約超過一半的父母擬定緊急事件的處理計畫，近75％的民眾感受到強烈的愛國情操，一半以上的美國人開始思考人生中精神層面的事情。這樣的改變對於產業影響十分巨大，進而影響到航空業、安全監察產業、健身產業、甚至是零售業，造成某些美國製造的產品銷售額度大幅上升。
就此次內地疫情來看，上海萬科的反應速度很快，第一時間針對社區物業提供的服務進行調查，確認健康住宅的需求，以及瞭解疫情造成購房態度與需求的改變。掌握人的改變，進而確認企業服務的改變方向，將有助於轉變此次危機成為未來的動力。
第二是建立產品與服務的多元性，也就是全年產品sku規格的重新規劃，要應對不同極端狀況的場景，思考整體產品、人員、環境等渠道的配合，建立新的產品單元。要提醒的是，不是單一的產品規格就能適應所有場景，而要把服務模式與渠道運用納入sku規格來思考，例如堂食的產品、外帶的產品、透過電商平台外送的產品，都有各自的需求與特性。
產品與服務的設計要以客戶價值為出發點，因此當疫情發生，客戶核心價值產生改變的時候，企業必須即時透過服務歷程中的多元渠道，來改變產品型態。就如同將堂食服務轉向半加工菜，減少部分家庭做飯鐘點工不能提供服務的問題，同時提供比快餐更好的營養均衡與衛生。這樣的體驗與需求滿足，將會轉化成客戶對於品牌的信任與習慣，進而帶來較高的商業價值。
第三是進行混合數字與實體環境的服務轉型。在這一波疫情的推波下，線上服務與平台獲得很高的注目，也在這段期間獲得很好的成績。不論是線上看房買房、遠端會議，電商外賣送餐服務和食材訂購服務，網路直播上課、雲健身、情人節的單身蹦迪，都大幅推升了遠距電商服務的使用量與獲利。
但是不要忘記，人還是社會化的動物，還是需要大自然的陽光與環境，還是需要見面聊天。所以這一波長時間的隔離，讓很多人心裡深切感受到，其實真想要到公司去上班與開會，真想要出去走走。所以當疫情控制住、解除隔離之後，迎接企業的可能是一波逃離線上的渴望，以及進入實體場域的補償性消費。這時候客戶對於企業服務的要求，也許會呈現另一波的逆轉。
因此當我們在強調數位轉型的時候，重點不只是將產品導入電商平台，或是建立公司的網站、app、小程序、公眾號，而應該是梳理企業對內的團隊溝通、產品製造過程，以及對外的顧客歷程與服務傳遞。透過數位與實體渠道的混合運用，建立多元性的產品與服務，進而增加企業面對劇烈變化的適應力。
面對疫情隔離，實體環境停擺，我們需要數位環境的支持，但是如果面臨的數位環境停擺，那就要思考如何運用實體環境。2019年法西颱風強襲東京地區，造成近百萬戶停電，其中引起的嚴重問題就是交通停擺，以及沒有現金購買物資。所以如果企業全面電子化， 停電時恐怕要面對另外一類的挑戰。
所以具備服務創新思維，透過服務藍圖(service blueprint)建立數位與實體渠道混合運用的服務歷程，深化不同渠道的施行與整合，將可大幅提高企業面對挑戰時的承受能力。
第四是思考人與品牌的關係建立，品牌忠誠度與可持續性將會在這次的事件後，變得更加重要與清晰。企業必須知道產品在客戶心中的定位，運用數位轉型積極的改善其關係。
經過我們簡單的在線訪談，詢問大家對持續營業/停業品牌的看法，一個很有趣的發現是：有些用戶會認為海底撈的核心服務來自「人」，所以不會對品牌有期待，反而會覺得停業很好；反之有些用戶覺得麥當勞是一種「基礎服務」，所以會覺得品牌持續經營是不錯的行動。
因此常常吃麥當勞的人會認為麥當勞持續營業，並且做好各項措施是「回應了他們的期待」，屬於一種加分行為；而比較少吃麥當勞的人，會傾向認為持續營業「有風險」，反而有減分的感受。所以用戶對品牌的期待與定位，是建立關係時必須思考的議題。
延伸這樣的思路，疫情下品牌可能會因此更加兩極分化。偏向於提供「人」的體驗的品牌，應該思考如何將原有的「體驗」通過數位方式進行升級；這可能十分困難，但並非緊迫的挑戰。而偏向於「基礎」體驗的品牌，由於客戶的期待，數位轉型反而是非常緊迫的事情。
但是這樣的轉型不只是數位化，而是要透過體驗思維中「人-渠道-品牌」的整體架構，進行服務設計的渠道整合與梳理，在不同的接觸點上滿足利害關係人的需求，才能真正獲得數位轉型帶來的商業價值。
第五是必須理解如何運用分布式創新(distributed innovation)的能力建立品牌價值。在目前產業變化莫測、客戶需求升級的壓力下，疫情絕對不是2020唯一的黑天鵝。如何在有限的企業資源與時間壓力下，進行分散式創新是開拓藍海的重要路徑。在產品發展的前中後段結合其他企業的知識與經驗，共同創造新的創新研發流程，以及在服務提供的歷程中，思考結合不同企業的長處，共同面對艱鉅的產業環境，將會是面對多變未來的重要議題。
這樣的概念早在2014就由歐盟研究提出，這種開放式創新2.0的特性有別於封閉式創新與原始開放式創新，強調互助與獨立的企業個體，互相刺激及給予養分，透過混搭的方式進行實驗，期望在創新的道路上發揮價值星座(value constellation)的綜效。
在這次疫情的變化中，我們看到許多餐廳可以快速的運用現存產能復工，除了妥善運用內部原有服務歷程的標準化與渠道外，更重要的是與其他廠商建立策略式的價值鏈聯盟，傳遞企業的服務，而這樣的創新模式將在未來的日子裡扮演越來越重要的角色。
最後，面對重大危機時，一個企業最重要的責任就是堅持下去。不論是給予員工信心、滿足使用者需求，或是原有渠道整合的產品創新，又或者是外部連結的星座價值創造，抑或是建立開放式品牌價值，長遠維繫顧客關係，都有助於企業面對激烈的產業變遷。
本文透過體驗思維的脈絡，協助企業從服務設計架構中，重新檢視利害關係人、公司對內與對外的環節，重新梳理品牌價值，建立品牌與客戶的可持續關係。期望可以協助企業從更宏觀的角度來看品牌的發展，化危機為轉機，建立更長遠的商業價值。
本文的完成有賴與多位企業創新實踐者的討論，包含HKU ICB深圳成員、X-Academy 晴晴 閱微、DITLDESIGN Max，感謝他們的協助與想法的激盪。匆促完成難免有不善之處，歡迎各界先進共同討論與指教。
唐玄輝 Hsien Hui Tang
台灣科技大學設計系教授
