那些新創孵化者們的源起及崛起
自從2014年經濟學人發表了新創寒武紀大爆發後，標示出現代經濟走向由新創企業引領創新風潮的特徵，全球各地新創生態的發展，正式進入了一個新的里程碑，新創企業的影響力，可謂正式成為經濟舞台的重要角色。
這其中，不僅僅是各種科技新創公司的鬥豔，好吸引市場和資金的目光之外，環繞在這些新創公司的周邊產業，也跟著熱鬧繁榮，特別是那些新創育成機構，諸如育成機構、加速器之類的輔導與專業顧問機構，他們也從中受惠許多。
如同19世紀中葉，美國加州的淘金潮 Gold Rush，絡繹不絕的淘金者湧進金山灣區，最終淘金成功者幾希，但卻間接富了那些販賣周邊商品的業者，最知名的例子ˋ，Levi’s 牛仔褲的發跡故事。這樣的比喻或許簡化了這些創育機構的功能，但創業歷程中，魚幫水，水幫魚。其實也是商業合作共贏的一環，無可厚非。
而在當前以新創促發的各種經濟創新活動中，這些育成機構、加速器等，因為知識領域、服務分工的差異與競爭下，卻也形成了新創熱潮中最熱鬧的經濟地景之一。
它們共同陪伴這些新創企業成長，甚至可能隨著所輔導的新創企業大發利市，水漲船高。但其實他們各自有不同的經營模式，與商業發展策略，名稱上的差異，以及功能定位的差異化，使得他們彼此的發展路徑上往往大相逕庭，偶爾也會見到新創圈朋友們，對此彼此爭論，各有看法。
在此初步分享我過去對此類機構，育成中心、孵化器、加速器等單位在經營發展上的爬梳與分類，部分內容摘錄自在下撰文，如有興趣詳閱，歡迎下載指教。
陪伴新創的耕耘者：育成中心
基本上，它的名稱有許多版本，歐美多以創新中心（Innovation Center）或是育成機構（Incubator）為名，中國大陸直譯稱之為「孵化器」，直觀明白，而台灣本地這邊，稱為「育成中心」，似乎則更為抽象詩意些。
這樣的服務，最早可追溯至1942年，來自美國紐約州「伊薩卡市」（Ithaca）的一所「學生社團組織」「Students Agencies, Inc.」，目的是為了提供學生創業的各種協助，至今這所機構，仍在維繫營運中。
其後，1959年，紐約巴塔維亞的產業中心成立，則進一步提供了企業孵育、促進創新的功能。自此以後，這類協助小型企業發展的服務在全美各地萌芽，乃至於逐漸擴散到歐洲與亞洲地區。
在台灣，最早成立的育成機構，第一家私人成立於 1995年的「明水貝斯育成中心」，以及由官方所成立的工研院創新育成中心（1996年7月）、台灣大學創新育成中心（1997年1月），從那時開始，育成機構的發展，在政府預算與政策支持下，快速的在許多大專院校、公共研究機構內部成立。
然而這些育成機構成立後，多半在大學或單位內部尋找一些閒置空間，招牌掛上後，由學校派任了一位專職教授擔任主管，在依照政府補助額度，額外聘用經理人員進行維運，多半擁有3~5人的團隊，設法每年取得校方以及政府單位至少數百萬以上預算補助，即可長期穩健的經營下去。
所以，很大一部分的KPI，除了設法滿足招租，創造營收之外，更重要的是，必須促進產學的合作，鼓勵學校教授與業界合作創新，若能創造專利等智財權為佳。至於進駐企業在經營層面上的需求，則往往仰賴學校師長或是育成經理人的人脈網絡以及資源，對於進駐企業而言，遇到何種服務水平，往往就很吃運氣。
畢竟，以台灣的學界生態中，政府要求學校追逐「頂尖」、「典範」、「卓越」的計畫考核多如牛毛，受到這些考核的引導規範下，這類育成機構在有限的人力編制及預算下，勉強扮演學校促進創新的「看板」，心之有餘，力有未逮，充分連結產業與學校的研發，著為可惜。
少部分學校育成機構也是有的，特別是在主事者、育成經理團隊的用心推動下，就筆者較熟悉，如交通大學、中原大學、中華大學等學校，則成為學校介入創新育成的經營的優秀典範，它們不被既有的學校框架所限，設法在既有的基礎下，開拓出國際化、產業特色，或是轉型推動投資等，設法尋求永續自主經營路線，則是值得書寫分享的。
根據經濟部中小企業處育成協調中心截至2019年的統計，全台灣這類機構總計超過160家，其類型也隨著母體組織的差異共分四類。第一類為屬於官方機構委辦的南港軟體育成中心、南港生技育成中心，家數不多。第二類則是如：工研院、資策會、中研院這類研究機構內部所設立的育成單位，數量約佔1成。
第三類則是最普遍設立於大專院校的創新育成中心，佔全國比例高達6成，近100家之譜，它們直屬於學校的產學或研發單位轄下，且高度仰賴政府補助預算以支持維運。然近年政府預算對於學校型態的育成機構的支持預算，多有刪減與再分配的消息傳出，如今2023年估計數量將下修許多。
第四類則是民間機構所成立，約占2成5，為了追求經營效率，多採取利基化的經營模式，例如：投資顧問、短期加速、商務輔導為專門特色的經營策略，而民間育成機構的快速增加，這也進一步引發了這些育成機構的競爭與轉型壓力。
新品種入境：加速器
源自於 2005年 Y Combinator 所推出的短期營隊模式，藉由一年1~2期的大量招生，提供新創短期數月不等的密集訓練及培訓，將其商業模式打包調校，追求創投天使募資表演為終點，
由於時間短，輔導訓練課程密集，所以取自大撞擊實驗的「加速器」，既有推升新創發展的意象，又可搭上技術前瞻的風潮，若是以現今橫流的科技潮詞，或許又是另一種命名風貌？
當年的YC，主要針對每年上千件的報名團隊，揀選有潛力的團隊後，依照人數多寡，提供1~3萬美金不等的金額，作為短期數個月的營運資金，也設法要求團隊必須設法進駐灣區，以就近安排會議及活動。
而對於加速器服務的業者而言，投入輔導、人脈、創業經驗等資源有其成本，作為等值服務的交換，就來自對於新創 5~7%的股權交換，並設法在未來讓股權的投資回報倍數化，取得亮麗出場的機會。
這樣的經營策略，顯然與傳統育成中心明顯不同，加速器追求的是「短期」題材的篩選、包裝及投資，用初期的ˊ資金與知識人力投入，交換未來股權飆漲的利益。而育成中心則是透過「長期」穩定的進駐租金收入之餘，配合企業輔導、商機合作服務來擴大收益。
雖然經營策略各有所長，但在追新、嘗鮮的新創圈文化中，加速器這種力求換桌週期快速，顯然碰上樂透的機會，會多上許多，這也使得傳統新創育成的績效表現，更容易面臨到股東、客戶的質疑。
結果是，全球對於新創的數量與質量的渴求，大幅增加。新創企業就如同待價而沽的商品，在快速多輪次的募資過程中，大量生成，也大量淘汰，最終的目的，在於滿足企業以及投資者的資金需求，以及未來出場的期待。
面對這樣的壓力，傳統育成機構也不得不做轉型的打算，納入了加速器的培育方案，來因應競爭，甚至也催生了更多新興的新創孵化的模式，或有機會我們將另文續論這些後進的育成者們。
