Agiles Arbeiten — aber richtig!

Von Hendrik Schäfe und Jochen Weiß

Innovatives, kundenorientiertes, effizientes Arbeiten mit intrinsisch motivierten, selbstorganisierten Teams, die auch mal die Extrameile laufen. Diese Eigenschaften werden gerne mit agilen Teams in Verbindung gebracht, und das (oft) zu Recht. Wir helfen Energieversorgern dabei, diese Vision in die Tat umzusetzen — sowohl in der maßgeschneiderten Konzeption, als auch in der nachhaltigen Umsetzung.

Das alles funktioniert unserer Erfahrung nach selten auf Knopfdruck, sondern ist mit viel Personal- und Teamentwicklungsarbeit und einer Menge Durchhaltevermögen verbunden. Da der Einsatz von agilen Arbeitsweisen nicht das „Allheilmittel“ für jeden Bereich einer Organisation ist, empfehlen wir unseren Kunden zunächst die Bereiche zu identifizieren, in denen diese erfolgversprechend sind.

Mit Tools, wie z.B. der Stacey Matrix kann relativ unkompliziert eine erste Einschätzung der Komplexität verschiedener Einsatzbereiche getroffen werden. Aber sind wir mal ehrlich — die Komplexität von Tätigkeiten anhand von nur zwei Dimensionen zu beurteilen, ist für den nachfolgenden Aufwand sehr riskant.

Hier sollte also noch etwas detaillierter untersucht werden, welcher Grad an Agilität für die jeweilige Tätigkeit bzw. den jeweiligen Bereich aktuell notwendig ist. Deshalb haben wir ein agiles Reifegradmodell entwickelt, mit dem man im ersten Schritt das Potenzial einer Abteilung oder eines Teams für agile Arbeitsweisen und Methoden und im zweiten Schritt die „Reife“ dieses Bereichs für agiles Arbeiten anhand von uns entwickelter bzw. recherchierter Kriterien einschätzen kann. So deckt man nicht nur Potenziale auf, sondern bekommt die Handlungsfelder für die Entwicklung agiler Teams direkt mitgeliefert.

Darauf aufbauend entwickeln wir mit unseren Kunden Entwicklungsstrategien für Personal und Organisation aber auch konkrete Maßnahmen wie Kollaborations-Labs, mit denen die Zusammenarbeitskultur verbessert wird.

Wie so oft kommt es auch hier nicht zuletzt auf die Führungskräfte und deren Vorbildfunktion an. Agiles Führen bedeutet dabei nicht, dass die klassischen Führungskräfte ihr bewährtes Verhalten komplett verändern müssen, sondern sich öffnen für noch mehr Transparenz, Kommunikation und Vertrauen in die Mitarbeiter Dinge einfach mal auszuprobieren ohne vorab schon detailliert zu wissen was dabei herauskommt.

Für mehr Informationen kontaktieren Sie Von Hendrik Schäfe oder Jochen Weiß.