T.A.L.K. oder „Wir müssen reden“

Von M. Mundschau und Jochen Weiß

Unternehmen wie die Pfalzwerke Netz AG befinden sich in einem Prozess, Stabilität und Wachstum in einem turbulenten Marktumfeld zu sichern. Schwerpunkte sind die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur sowie die Überprüfung und Entwicklung neuer innovativer Geschäftsmodelle. Im Mittelpunkt steht die stringente Ausrichtung am Kunden durch Steigerung der Agilität und Zielorientierung, die Förderung der Kommunikation und Kooperation aller Mitarbeiter, und natürlich Spaß an der Arbeit. Zur Umsetzung wurde das Projekt T.A.L.K. aufgesetzt: Team + Transparenz, Agilität + Anpassungsfähigkeit, Labor + Lernen, Kundenorientierung und Kommunikation.

6.000 km2 versorgte Fläche, etwa 1,6 Mio. belieferte Einwohner, 450 Mio. € Umsatz, Kosten getrimmt, akzeptable Erträge, 400 weitgehend zufriedene Mitarbeiter — kurzum viele Gründe, zufrieden zu sein. Viele Gründe, das Geschäft in diesem Sinne weiter zu führen, natürlich mit den unvermeidlichen kleineren Anpassungen an die technischen Entwicklungen und die Erwartungen der Kunden. Oder eben gerade nicht. Digitalisierung, Liberalisierung auf dem Strommarkt, die „time to market“ muss kürzer werden, Kunden sind schneller, komplexer, anspruchsvoller. Auf der einen Seite sind das lauter Schlagworte, andererseits geht es um echte Herausforderungen. Richtig verstanden bedeutet Digitalisierung nämlich eher über kurz als über lang eine grundlegende Veränderung — vom Geschäftsmodell bis zu unserer Art, zu arbeiten. Und die Digitalisierung ist nur ein Beispiel für die massiven Herausforderungen, denen wir uns in den nächsten Jahren tatsächlich stellen müssen. Vermutlich früher als wir uns gegenwärtig noch vorstellen können.

Darum haben wir bei der Pfalzwerke Netz AG die Initiative ergriffen und unser Geschäft unter die Lupe genommen. Und zwar nicht klassisch mit einer Strategieberatung, die dann nach einer umfangreichen und kostspieligen Analyse einen umfassenden Bericht verfasst, den der Vorstand TopDown umsetzen lässt. Das ist nicht mehr zeitgemäß. Wir haben stattdessen den intensiven Dialog mit unseren Mitarbeitern gesucht. Sie kennen unser Geschäft am besten. Innen und außen. Schließlich sind sie diejenigen, die tagtäglich im Kontakt mit den Kunden stehen und die all die Chancen, aber auch die Schwierigkeiten hautnah erleben.

Die einzelnen Schritte

Ein erster Schritt war eine umfangreiche Untersuchung der Belastungen, denen unsere Mitarbeiter am Arbeitsplatz ausgesetzt sind [1]. In zwei Runden haben wir um Rückmeldungen zu Faktoren wie Tätigkeitsmerkmalen oder Prozessen und Struktur, aber auch nach der Zusammenarbeit oder der Unternehmenskultur gebeten. Die Mehrheit der Mitarbeiter hat sich zu den Fragen geäußert. Am besten abgeschnitten haben die Einschätzungen der Arbeitstätigkeit, den größten Bedarf an Verbesserungen sahen die Befragten bei Prozessen und Struktur sowie der Zusammenarbeit. Aus dieser Befragung haben wir gelernt, dass unser größtes Potenzial in der Verbesserung der Kommunikation und damit auch der Kooperation liegt.

Diesen Ansatz haben wir in einem nächsten Schritt mit unserer Vorstellung von zeitgemäßem Management verbunden. Alte Methoden funktionieren nicht mehr oder nur noch schlecht. Traditionelle hierarchisch organisierte und bürokratisch handelnde Organisationen brauchen zu viel Zeit für Entscheidungen. Unternehmen müssen schneller werden — im Lernen und im Handeln. Sie stehen zunehmend vor der Herausforderung, agil zu handeln. Darunter verstehen wir eine Organisation, die — gerade auch bei gravierenden Veränderungen — schnell entscheiden, sich schnell verändern und Fehler flexibel korrigieren kann. Im Idealfall kann eine agile Organisation zukünftige Veränderungen antizipieren. Damit ist sie ihren Wettbewerbern immer einen Schritt voraus. Agiles Handeln verträgt sich nicht mit einer klassisch bürokratisch hierarchischen Organisation. Agil umfasst die gesamte Organisation — Werte, Prozesse, Verhalten. Das geht nur mit einer entsprechenden Haltung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Agil bedeutet, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln können und dürfen, dass sie schnell agieren, ihre Kreativität einsetzen — all das (natürlich!) mit dem Kunden im Fokus.

Diese Sichtweise entspricht dem Menschenbild Typ Y von Douglas McGregor. Auch wir sind überzeugt davon, dass Menschen ehrgeizig sind und freiwillig an sinnvollen Zielen arbeiten. Motivation ist für sie die Freude an der Leistung. Für unsere Mitarbeiter hat Arbeit einen hohen Stellenwert, sie stellt sie zufrieden. Menschen streben nach Flexibilität und Verantwortung, sie wollen kreativ sein. Das Management, besonders das Top-Management, konzentriert sich dabei auf die Vision und die Werte des Unternehmens. In seiner Verantwortung liegen die Rahmenbedingungen für erfolgreiche operative Arbeit. Führungskräfte moderieren und unterstützen die Arbeit und natürlich das Team. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, die Unsicherheit auszuhalten, die durch den nicht mehr direkten Zugriff auf das Handeln und damit auf das Ergebnis entsteht. Das Handeln selber wird vor Ort entschieden und realisiert. Dafür werden die Führungskräfte von Sachaufgaben befreit und können einen wichtigen Teil ihrer Zeit nun tatsächlich den Führungsaufgaben widmen. Führung konzentriert sich darauf, Mitarbeiter zu befähigen und bei ihrem Handeln zu unterstützen. Nur mit diesem Menschenbild im Hintergrund kann ich als Unternehmen agil(er) handeln.

Reifegradmodell

Wir haben unserer weiteren Arbeit ein Reifegradmodell [2] zugrunde gelegt. Das oben beschriebene Handlungsverständnis entspricht dabei — in der äußersten Ausprägung — einer „Self-Managed Organisation“. Klar erkennbare Hierarchiestrukturen, allerdings mit deutlich partizipativen Führungsansätzen werden als „empowered Organisation“ bewertet und die klassische Organisation ist geprägt durch klare Hierarchien und dabei eindeutig in der Führung verankerte Entscheidungsmacht. Anhand dieses Reifegradmodells haben wir dann den Entwicklungsstand der Pfalzwerke Netz AG bewertet. Diese Bewertung geschah anhand der Dimensionen Strategie, Führung, Mitarbeiter, Prozesse sowie Partner + Ressourcen. Für jede dieser Dimensionen werden Merkmale beschrieben, aus denen sich der Reifegrad entsprechend dem Organisationsmodell ableiten lässt. Hier dazu ein Beispiel aus der Dimension Führung:

· Klassische Organisation: über Prozesse definierte Unternehmensregeln, Organigramme, Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, klare Strukturen. Führung des Unternehmens durch das Management = Top-down-Kontrolle, Regeln für die Zusammenarbeit an den Schnittstellen.

· Empowered Organisation: Prozesse regeln das Vorgehen in allen wesentlichen Geschäftsfällen, Mitarbeiter oder Teams können in einem definierten Rahmen eigenverantwortlich handeln, die Entscheidung bleibt bei der Führungskraft. Es wird viel in Teams gearbeitet.

· Self-Managed Organisation: Unternehmens- und Teamziele, die Mitarbeiter agieren jeweils in — projekt- oder aufgabenabhängigen — Rollen, die mit entsprechenden Kompetenzen verknüpft sind. Die Verantwortung liegt beim handelnden Mitarbeiter und dem Team.

Zunächst wurde eine Online-Befragung zur Einschätzung des agilen Reifegrads des Status Quo durch die Mitarbeitenden durchgeführt. Diese ergab ein Bild vom Zustand aller Bereiche entsprechend der fünf Stellhebel Strategie, Führung und mehr. Beispielsweise wurde eine noch recht starke Tendenz attestiert, Entscheidungen orientiert an der Hierarchie statt eigenständig und eigenverantwortlich zu treffen. Der IST-Zustand wurde als Ausgangspunkt für einen Workshop mit dem erweiterten Führungskreis genommen. Schwerpunkt dieses Workshops war die Entwicklung eines SOLL-Zustands und die Definition der wichtigsten Handlungsfelder. Dabei haben wir beschlossen, uns auf die (Weiter-) Entwicklung der Strategie sowie die Verbesserung der Kommunikations-Kultur zu konzentrieren. Diese zwei Ansatzpunkte entsprechen unserer Grundüberzeugung, dass sich Menschen und Geschäft nur Hand in Hand entwickeln lassen.

Wir haben uns darum auf drei weitgehend parallel und miteinander verzahnt umzusetzende Handlungsfelder geeinigt: Da die Mitarbeiter der Dreh- und Angelpunkt sind, haben wir beschlossen, allgemein die kommunikative Fitness zu erhöhen. Den Mitarbeitern soll die Notwendigkeit, aber auch der Reiz und die Chancen gezielter Veränderung deutlich gemacht werden. Dazu sollen nach und nach viele Mitarbeiter zu Veränderungsbegleitern entwickelt werden, die sich wiederum einzelner Projekte im Unternehmen auch inhaltlich und verantwortlich annehmen. Unternehmenswerte sind Leitplanken für das Handeln aller Mitarbeiter in der Pfalzwerke Netz AG — miteinander und an den Schnittstellen zu Partnern und Kunden. Werte legen fest, wie wir unsere Ziele erreichen wollen. Darum sehen wir deren kontinuierliche kritische Reflexion und Weiterentwicklung als einen wesentlichen Schritt auf dem Weg zu mehr Agilität. Ohne ausreichend profitables Geschäft geht es keinem Unternehmen auf Dauer gut. Um für die Zukunft gerüstet zu sein empfiehlt es sich, das aktuelle Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Das Projekt wurde auf den Namen T.A.L.K. getauft. Das steht für Team + Transparenz, Agilität + Anpassungsfähigkeit, Labor + Lernen, Kundenorientierung + Kommunikation. Ziel ist die verbesserte Ausrichtung am Kunden durch die Steigerung der Agilität und Zielorientierung in der Pfalzwerke Netz AG, die Förderung der Kommunikation und Zusammenarbeit aller Mitarbeiter und natürlich Spaß an der Arbeit.

Change Management-Planspiel

Mit dem Mitarbeiter im Zentrum der Veränderung war der erste Schritt die Auswahl von Veränderungsbegleitern für das Projekt. Sie sind unsere Vermittler und Multiplikatoren, Sprachrohr und Interessenvertreter. Um die Veränderungsbegleiter in ihrer wichtigen Rolle und auch die Führungskräfte auf die geplanten Veränderungen vorzubereiten, wurde im Sommer 2017 ein Change Management-Planspiel durchgeführt. Hier handelt es sich um eine theoretisch gut fundierte Simulation wichtiger Elemente von Veränderungsprozessen in Organisationen. Die Spielidee simuliert systemunterstützt einen Veränderungsprozess in sieben Phasen, in dem die Spieler die Rolle von Veränderungsbegleitern einnehmen. Auf der Basis ihrer Entscheidungen im Planspiel erhalten sie situatives Feedback, konkrete Hinweise für Verbesserungen, theoretische Fundierung und am Ende ein ausführliches Debriefing.

Die weitere Unterstützung der Veränderungsbegleiter findet in der Form von Kollaborations-LABs statt. Ein LAB ist eine moderierte und unterstütze Zusammenkunft aller Veränderungsbegleiter. Jedes Treffen beinhaltet Elemente zu den 4 I = Intro (Feedback/ Aktuelles/Störungen), Input (Impulsvortrag), Interaktion (Reflexion) und Inhalt (Entwicklung der aktuellen Produkte). In diesen LABs können die Veränderungsbegleiter aus den Ergebnissen lernen und ihr weiteres Handeln optimieren, neue Ideen und Vorgehensweisen entwickeln und bereits umgesetzte Lösungen stabilisieren.

Die erste Aufgabe des LABs war die Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikationskultur mit dem Schwerpunkt auf Besprechungen. Auf den ersten Blick ein banales Thema — allerdings perfekt geeignet, um die Veränderungsbegleiter mit ihrer neuen Rolle vertraut zu machen, Handlungswissen zu erwerben und anzuwenden. Das Unternehmen kann sich so bei einem überschaubaren Thema mit den neuen Prinzipien der Mitarbeiteraktivierung, den selbst generierten und gesteuerten Themen und der Veränderung allgemein anfreunden. Das Ergebnis der ersten LAB-Reihe war zudem ein guter Ansatz, Besprechungen zu optimieren — kommunikativ und durch die ersparte Zeit auch wirtschaftlich erfolgreich.

Mit den Führungskräften wurde ergänzend eine grundsätzliche Version der Vision für die Pfalzwerke Netz AG erarbeitet. Gemeinsam mit den überarbeiteten Werten wurde diese in mehreren Workshops an unterschiedlichen Standorten des Unternehmens den Mitarbeitern vorgestellt. Diese wurden um die Diskussion der Ergebnisse und ihre Kommentare dazu gebeten. Das Ergebnis dieser Arbeit wird aktuell in die Neufassung unserer Vision und Werte integriert. In der Vision beschreiben wir uns als zuverlässigen Partner für zukunftssichere Infrastrukturen zur Versorgung, kundenorientierte Dienstleistungen und innovative Technologien. Wir wollen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen und die Lebensqualität in der Region fördern. Im Einzelnen beschreiben wir dabei unsere Werte zu den Themen gesellschaftliche Verantwortung, zukunftssichere Versorgung, Kundenorientierung, Lebensqualität in der Region und Innovativen Technologien.

„It’s the economy, stupid!“[3] Dieser Slogan soll Bill Clinton 1992 entscheidend geholfen haben, die Präsidentschaftswahlen gegen George W. Bush sen. zu gewinnen. Der Satz beschreibt die Bedeutung wirtschaftlicher Sicherheit und guter Aussichten für den Wähler. Auch für unser Projekt gilt natürlich, dass gute Kommunikation und gelebte Werte noch keinen zukünftigen Erfolg am Markt schaffen. Dazu müssen wir unser aktuelles Geschäftsmodell überprüfen und neue Ansätze für die Zukunft finden. Zur Überprüfung des bestehenden und zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle haben wir die Methode des Business Model Canvas gewählt.

Business Model Canvas

Der Business Model Canvas wurde entwickelt, um Geschäftsmodelle besser zu entwickeln oder zu verändern. Konzipiert wurde die Methode 2004 von Alexander Osterwalder [4] an der Universität Lausanne. Auf einem Blatt werden die neun zentralen Faktoren für den Erfolg eines Geschäftsmodells skizziert: Kundensegmente, Werteversprechen, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner und Kostenstruktur. Auf einen Blick lässt sich so erkennen, ob alle Aspekte bedacht wurden oder welche Stärken und Schwächen es gibt. Eine weitere wertvolle Ergänzung war die Übersicht aus dem St. Galler Business Model Navigator [5].

Gezielte Zusammenarbeit mit strategischen Partnern

In intensiver Arbeit mit unserem Team haben wir in der Zwischenzeit vier Geschäftsmodelle entwickelt, die wir testen. Ein Teil der Ideen ist vertraulich, schließlich bewegen wir uns in einem Wettbewerbsmarkt. Als Beispiel können wir gleichwohl die Erweiterung unseres klassischen Geschäfts um die gezielte Zusammenarbeit mit strategischen Partnern beschreiben. Ziel ist im Bereich Tiefbau bis Ende 2018 eine langfristige Sicherung der Kapazitäten und eine Stabilisierung der Kosten. Mit Blick auf den Markt erwarten wir einen steigenden Bedarf an Leistungen im Tiefbau — Verkabelungen, Gasleitungen oder Breitbandausbau. Gesteigerter Bedarf führt vermutlich auch hier zu Engpässen mit Wirkung auf die Preise. Für das Geschäft der Pfalzwerke Netz AG sind hingegen Planungssicherheit und Preisstabilität wichtig.

Entsprechend dem Business Model Canvas haben wir für diese Idee unsere Hypothesen formuliert:

· Schlüsselpartner: passende strategische Partner am Markt;

· Schlüsselaktivitäten: keine regulatorischen Nachteile;

· Schlüsselressourcen: geeignetes Personal verfügbar;

· Kundensegmente: Bedarf am Markt stabil oder steigend, interne Kunden haben langfristig Bedarf;

· Kostenstruktur: interne Kosten verbessert;

· Kundenbeziehungen: Sicherung der Kapazität wirkt positiv;

· Erlösquellen: verbesserte Liquidität;

· Werteversprechen: erweitert um Standardtiefbau;

· Kundenkanäle: unverändert.

Dabei wurden folgende Optionen formuliert: Die Pfalzwerke Netz AG schreibt langfristige Rahmenverträge mit Preisgleitklausel aus (Priorität 1), baut eigene Kapazitäten auf und beteiligt sich an Unternehmen der Branche oder kauft welche.

In Gesprächen konnten wir in der Zwischenzeit feststellen, dass es Partner mit einer Bereitschaft zu einer langfristigen Zusammenarbeit gibt — von der festgeschriebenen Vereinbarung über Kontingente bis zu einer möglichen Beteiligung. Ebenso bearbeiten wir mit den potenziellen Partnern Verbesserungen im Einheitspreisverzeichnis, die uns quantitative und qualitative Verbesserungen ermöglichen. Wir arbeiten aktuell weiter intensiv an diesem Geschäftsmodell.

Hand in Hand

Auch diesen Schritt haben wir mit agilen Methoden [6] und intensiver Beteiligung der Mitarbeiter schneller und besser machen können. Gerade das Potenzial der Mitarbeiter lässt sich so freier einbringen und führt dementsprechend zu deutlich besseren Ergebnissen. Positiv ist der bereichsübergreifende Austausch, der sich auf die weitere Arbeit auswirkt. Die Entwicklung der Unternehmenskultur und des Geschäfts gelingen, wenn sie Hand in Hand gehen. Das umfassendste Wissen und die meisten Möglichkeiten haben die Mitarbeiter. Es ist Aufgabe des Managements und besonders des Top-Managements, dafür den nötigen Raum und erforderlichen Rahmen zu bieten.

[Von M. Mundschau, Vorstand, Pfalzwerke Netz AG, Ludwigshafen J. Weiß, Berater für Agile Organisationsentwicklung, hxi GmbH, München marc.mundschau@pfalzwerke-netz.de]

Anmerkungen

[1] Entsprechend ArbSchG § 5 Beurteilung der Arbeitsbedingungen.

[2] Reifegradmodell von hxi

[3] Z.B.: https://diepresse.com/home/wirtschaft/ hobbyoekonom/1308933/Its-the-economy-stupid_EinSpruch-macht-Geschichte.

[4] Osterwalder,A. & Pigneur,Y.: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey 2010.

[5] Gassmann, O.; Frankenberger,K. & Czik, M.: Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: 2013.

[6] Angelehnt an die SCRUM-Methodik (vgl. z.B. Lewrick,M. et al: Das Design Thinking Playbook. München: 2017).