채용 현장 보고서(Part 2)

이 문서에는 채용 현장 보고서 두번째 파트입니다. 채용 현장 보고서 Part1을 먼저 보실 것을 추천드립니다.

3.3. 인터뷰 분석

• 지원자에게 요구하는 직무 지식, 스킬, 태도는 “일하는 방식”에 따라 달리 정의됐습니다. 따라서 채용 공고상 동일한 키워드가 등장하더라도, 직무상 기대하는 업무 방식에 따라 달리 해석돼야 합니다.
• 기업의 현실적인 채용 기준이나 우선순위를 이해하려면 기업이 처한 상황을 종합적으로 고려할 필요가 있습니다.

1) ‘일하는 방식’에 따라 상이한 직무 역량과 지원자 평가 기준

채용 관계자들이 지원자에게 요구하는 직무 지식, 스킬, 태도는 ‘일하는 방식’에 따라 정의되는 것으로 조사되었습니다. 요구하는 역량의 정의가 서로 다르기 때문에, 평가를 위해 근거 자료로 채택하는 정보의 양상도 다르다고 해석할 수 있습니다.

데이터/개발 직군의 역량 및 평가 기준

채용 관계자가 데이터/개발 직군에 요구하는 핵심 역량은 주로 즉시 활용될 수 있는 특정 지식이나 스킬로 정의될 수 있었습니다. 채용 과정에서는 특정 스킬이나 지식을 어떤 상황에서 어느 수준으로 다뤄보았는지를 평가하는데 집중하였으며, 이에 대한 객관적인 근거 자료를 우선시하는 경향을 보였습니다. 이에 반해 상대적으로 *의사소통의 중요도는 상대적으로 낮은 것으로 나타났습니다.

*채용 관계자가 정의하는 의사소통은 사교성과 같은 개인의 태도나 성향과 관계 없이 업무 수행을 위해 이해 관계자와 아젠다를 조율하는 스킬로 정의될 수 있습니다.

[기업 B] 동료 면접에는 팀 구성원이 면접관으로 참여하며, 직군에 따라 밀접하게 일하는 사람들이 달라지기 때문에 면접관을 선택하는 기준도 다르다. 예를 들어 개발자 동료 평가에는 개발자가 참여한다. PM은 여러 부서의 사람들과 같이 일하기 때문에 동료 평가에는 시간 되는 실무자 구성원이 참여한다. 동료 평가에 참여한 사람이 주관적인 평가 내용을 전달하면 리크루터와 CLV이 합불에 대한 의사결정을 한다.

비데이터/개발 직군과 비교하여 데이터/개발 직군의 역량은 정량적, 객관적인 평가 가능한 영역이 많으므로 상대적으로 역량 평가가 용이한 것으로 관찰됐습니다. 또한 평가자의 입장에서 개발 직군은 실제 업무 능력을 평가할 수 있는 테스트 환경을 잘 구축하는 것이 평가의 정확도를 높이는데 도움이 된다는 점을 알 수 있었습니다.

[기업 C] 알고리즘 과제를 사용하지 않는다. 대신 가상환경에서도 충분히 개발자의 실무 역량을 파악할 수 있다. 기업에서 자체적으로 구현한 가상 환경 위에서, 제시된 요구 사항에 따라 프론트부터 백엔드까지 구축하고 가상화하는 도커 등을 활용해 실제 배포하게 한다. 실제 배포하는 과정을 통해 기술에 대한 이해도를 파악할 수 있다.

[기업 C] 같은 개발 직군이어도 디바이스와 관련된 전문 역량은 검증의 난이도가 높다. 소프트웨어는 코드나 배포 내역을 직접 확인하거나 변경할 수 있으나, 하드웨어는 실물 디바이스가 필요하기 때문이다.

비데이터/비개발 직군의 역량 및 평가 기준

비데이터/개발직군의 경우, 지원자가 자신의 업무 기여도나 성과를 잘 서술하는지가 주요 평가 기준인 것으로 관찰되었습니다. 물론 개인의 업무 성과에 대한 정량적, 객관적 평가가 가능하다면 이를 채택하는 것이 우선시 되었습니다. 그러나 이를 객관적으로 입증하기 어렵다는 점에서 인터뷰 참여자들은 다음과 같이 이야기했습니다.

[기업 D] 제품을 분석하는 능력이나, 제품에 대하여 어떤것이 중요하다. 이런 생각을 얘기할 때는 본인의 경험에 빗대어 소개하는 것이 제일 좋다. 경력도 경력이지만, 경력자인데 그런걸 잘 설명하지 못하면 신입에게 밀린다.

[기업 E] 자신이 집중했었던 분야가 어떤 분야이고 그 분야에서 어떤 결과물들을 만들어냈는지에 대해서 잘 정리 정돈해서 이력서에 서술해 주시는 분들의 경우에 상대적으로 이 직무에 더 적합성을 판단할 때 있어서 조금 더 수월한 부분들이 있다. 판단하는 게 조금 더 용이하다고 보고 있고 실제로 그런 것들이 잘 정리된 분들이 이 포지션에 더 적합하다라고 평가를 하는 데도 많은 영향을 준다고 보고 있다.

다시 말해, 인터뷰 참여자들은 평가자의 입장에서 지원자가 과거의 업무 경험을 구체적으로 묘사하는 것이 평가의 정확도를 높이는데 도움이 되었다고 언급했습니다.

[기업 E] 흔히 소프트 스킬이라고 부르는 역량들을 이런 직무에서는 그냥 하드 스킬로 간주하고 평가하게 되는 것 같다. 예를 들어 역할 상 정형적이지 않은 문제를 찾아서 해결해야하는 경우, 여러 이해 관계들과 문제를 해결해야하는 경우가 이에 해당한다. 비개발 직군의 경우 이력서나 경력 기술서에 적힌 내용을 바탕으로 이런 성과가 나오려면 지원자가 무엇을 어떻게 했을까를 추정하면서 평가하게 된다. 특히 과제나 사전 질문을 통해 포지션에 지원한 이유나 커리어 계획을 물어보면 일에 대한 본인의 생각을 적기 때문에, 커뮤니케이션 역량, 문제 해결 역량 등을 파악하기 용이해진다.

[기업 D] 직무와 관련해서 무엇을 어떤 과정을 통해 개선했는지를 서술하는 것이 중요하다. 지원자들 대부분은 본인이 참여했던 일의 규모나 직책 등을 나열한다. 이런 경우 지원자가 어떤 문제를 어떻게 해결했는지 파악하기 어렵다. 본인이 맡았던 일을 나열만 하는 경우 오히려 전문성이 떨어져보이기도 한다.

한편, 제품 및 시장에 대한 이해도나 관심, 사용자로서 경험 또한 지원자 평가에 핵심 요소로서 반영되는 것으로 조사되었습니다. 이는 채용 관계자들이 해당 요소를 지원 동기를 파악할 수 있는 핵심 요소로 보기 때문이며, 나아가 지원 동기가 높을수록 채용 과정 중/후에 이탈할 확률이 상대적으로 낮다는 인식에서 비롯되었습니다. 단, 이를 입증할 수 있는 근거가 대체로 부족하다는 점을 인터뷰 참여자들 대다수가 지적했습니다. 특정 주제에 대한 관심이 지나치게 높을 경우, 선호하지 않는 직무를 수행했을 때 업무 수행 능력은 반감될 수 있다는 점에서 오히려 후보자가 가진 단점을 부각해준다는 진술도 있었습니다.

[기업 D] 비개발 직군에서는 서비스를 사용하는 유저로서 관심이 많아 지원하는 경우가 많다. 이런 사람들은 채용 과정에서 이탈을 잘 안한다. 반면 개발자의 경우 서비스에 대한 관심은 상대적으로 덜하다. 개발자의 지원 동기가 플랫폼 서비스에서의 개발 커리어를 쌓기 위함이 더 크다고 생각한다. 그렇다보니 다른 플랫폼 회사에서 좋은 제안이 온다면 언제든 떠날 수 있고, 면접 중 이탈도 보인다.

결론적으로 채용하는 직군에 따라 기대 역량의 종류나 수준에 차이가 두드러지게 나타나는 이유는 ‘직군에 따라 담당하는 업무의 종류와 일하는 방식이 상이’하기 때문입니다. 구체적으로 수행하는 업무의 맥락에 따라 직무 전문성의 기준이 되는 지식, 스킬, 태도에 차이가 있다고 볼 수 있습니다. 따라서 채용 공고에 적시된 요구 사항의 키워드는 유사하더라도, 기대하는 업무 방식에 따라 비판적으로 해석할 수 있는 여지가 있을 것입니다.

기업은 이상적으로 직무와 관련된 직접적인 경험이나 경력을 갖춘 후보자를 우대한다는 것을 인터뷰를 통해 파악할 수 있었습니다. 채용 관계자가 채용 과정에서 중요하게 생각하는 것은 후보자가 직무에 대한 전문성을 보유 여부입니다. 그러나 이는 이상적인 요구 사항으로서, 대부분의 기업은 적합한 후보자를 찾기 어려워 했습니다.

2) 인재 채용에 미치는 요인들

이번 섹션에서는 인터뷰를 통해 도출된 기업들이 지원자 및 후보자의 역량을 판단하는 기준과 기대수준에 직/간접적인 영향을 미치는 요인들을 소개합니다.

내부적인 요인

채용 전략 의사 결정의 주체

한 기업의 채용은 그 기업의 경영과 맞물려 진행되기 때문에 기업의 로드맵과 전략에 따라 우선순위나 요구 사항이 달라지기도 합니다. 규모가 작은 기업의 경우, CEO가 경영 전략의 많은 부분을 도맡아하게 되며, 채용과 관련된 실무와 의사결정에도 직접적으로 관여하는 경우가 많아집니다. 결과적으로 CEO의 경영 전략과 성향이 채용 우선순위나 기준에 그대로 반영됩니다. 이와 대조적으로 규모가 큰 기업의 경우, CEO는 최종 의사결정자로서 역할과 방향성을 제시하는 역할을 주로 수행하며, 채용 전략과 계획을 구체화하는 것은 하위 리더십이 담당하게 됩니다. 결과적으로 하위 조직마다 채용 우선순위가 상이할 수 있는데 이때 인사팀이 각 하위 조직의 의견을 수렴하여 채용 계획을 수립/실행합니다.

[기업 B] 대부분의 기업들은 투자를 받은 다음 투자금을 채용에 소진하여 빠르게 조직 규모를 키우는 편이다. 당사는 사업 구조를 갖추고 있어 수익만으로 인건비를 감당할 수 있다. 그리고 대표님이 급한 경우가 아니라면 반드시 인력을 충원해야한다는 생각이 없으셔서 지난 몇년간 인원이 크게 늘지 않았다. 리크루터로서 이부분을 신기하게 생각한다.

[기업 E] 조직 규모에 따라 목표 인원 수립의 방식이 달라졌다. 200명 이하의 규모일 때는 목표 인원에 대한 가장 큰 의사결정의 권한이 팀의 리더에게 주어졌었다. 조직 규모가 250명이 넘어가면서 최종 의사결정의 주체를 팀 리더십 상위로 이동하고 있다.

[기업 E] 전략의 큰 방향성이나, 채용 계획에 대한 최종 결정권은 CEO에게 있다. 큰 방향성에 있어서의 아젠다를 던져주시기도 한다.구체적인 전략과 우선순위는 경영진간의 회의를 통해 의사결정이 이뤄진다. 사업부나 기능조직의 리더십이 CEO의 결정과 방향들을 어떤 모습과 우선순위로 실행할지 함께 결정한다.

기업의 채용 경쟁력

기업의 채용 경쟁력은 지원자가 기업에서의 근무 경험을 얼마나 매력적으로 인식하는가에 따라 정의됩니다. 시장에서 기업의 영향력, 조직 문화나 보상의 수준, 미래 성장 가능성 역시 기업의 채용 경쟁력에 영향을 미칩니다. 채용 경쟁력이 낮은 기업의 경우, 지원자들의 역량이 다른 기업에 비해 상대적으로 낮고, 유입 규모도 적습니다. 역량 있는 경력자를 안정적으로 고용하기 어려우므로 채용 기준을 낮추는 등 보다 유연한 방식으로 채용을 진행하게 됩니다. 이에 반해 채용 경쟁력이 높은 기업의 경우, 유입되는 인재의 수준도 높고, 규모가 큽니다. 인재의 경력이나 배경도 다양하며, 경쟁사로부터 이직하는 사례들도 발생합니다. 따라서 기업은 채용의 기준을 낮추거나 유연하게 진행하기 보다 엄격한 평가 절차를 통해 더 높은 수준의 인재를 선별하려고 합니다.

[기업 D] 전반적으로 근속 연수가 길어야 5년으로 짧은 편이다. 2~3년차에 이직이 잦다. 이직을 하기 전 주니어 레벨 (1~2년차)에서 교육했을 때 이직하지 않고 회사를 다닐지 의문이다보니, 빠른 이직을 고려했을 때 주니어 채용 후 직접 교육하는 것은 비효율적이라고 생각한다.

[기업 D] 사업군을 잘 이해하고 있고 실력 있는 시니어 개발자라면 대기업에 있을 확률이 다분히 높다고 생각한다.

[기업 B] 리크루터로서 가장 아쉬운 점은 지원자풀이 좁다는 것이다. 스타트업 지원자의 성향이나 배경이 한정적이다. 스타트업이 가진 이미지가 지원 동기에 반영된다. 지원자들에게는 스타트업은 불안정성이 크다는 인식이 있다. 학력이 높은 사람들은 대기업에 지원한다. 전공이나 학교에 따라 안정적인 선택을 하는 경우가 많다. 작은 규모의 스타트업은 이름이 알려져 있지 않은 경우가 많아, 안정적인 선택을 하는 사람들은 지원하지 않는다.

[기업 E] 선두 주자의 자리에 있게 되면 채용 경쟁에 있어서도 이점이 많다. 입사자의 평균 연차가 높고 스펙트럼 또한 다양해졌으며 자연스럽게 시니어의 비율이 늘어나고 있다. 또한 경쟁사에서 지원하거나 정보를 탐색하려는 시도가 늘었다. 예를 들어 초기에는 신입, 1~2년차 주니어 지원자가 많았으며 경력직 또한 4~5년 정도였다. 업계 선두주자가 되면서 최소 3~4년의 직무 경험을 가지고 있는 지원자가 많으며, 5~10년 이상의 경력을 가진 지원자도 종종 있다. 또한 과거에 비해 직무 경력의 길이와 스펙트럼이 넓어졌고 일을 대하는 방식, 조직 문화에 대한 지원자의 이해도 또한 전반적으로 높아졌다고 생각한다.

안정적인 고용의 중요성

채용 관계자들은 채용 과정에서 “인재풀 확보”와 “안정적인 고용”에 대한 어려움을 가장 크게 느끼고 있으며, 이는 기업이 채용할 때의 평가 기준에도 영향을 미치는 것으로 조사되었습니다.

역량이 뛰어나도 단기간 이탈하는 지원자는 잘 채용하지 않습니다.
채용 과정에서 전문성을 증명해 낼 수 없으면 채용하지 않습니다.
지원 동기, 직무에 대한 관심이 뚜렷하게 보이지 않으면 채용하지 않습니다.

외부적인 요인

채용 시장 상황의 변화

기업 내부의 경영 상황 뿐 아니라 지원자의 절대적인 공급이 기업의 채용 상황에 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 해당 산업이 초기 단계이거나, 대중의 주목을 많이 받지 못하거나, 성장이 더딜수록 더 적은 풀의 지원자가 분포하는 것으로 조사되었습니다. 공급이 적기 때문에 채용 경쟁이 더욱 치열해지고 경쟁력이 떨어지는 기업은 채용 기준을 유연하게 가져가게 됩니다.

직무에 대한 구직자의 일반적인 인식

구직자 집단의 일반적인 특징이나 이에 대한 채용 관계자의 인식은 기업의 채용 전략에 영향을 미치는 것으로 관찰되었습니다. 직군이나 산업별로 그 특정은 상이하나, 이는 기업들의 채용 전략 수립에 중요한 영향을 미친다고 참여자들은 공통적으로 진술하였습니다.

[기업 A] 직무 특징인 것 같은데 (다른 직무 지원자들과 비교해보았을 때) 정말 해당 커리어에 흥미가 있어서, 혹은 앞으로 직무 전문가가 되고자 지원하는 경우는 많지 않다고 생각한다. 채용 시장에서 요구하는 스킬이나 자격 요건의 수준이 높지 않다보니, 취업에 대한 진입 장벽이 낮다고 생각하는 것 같다. 그래서 직무에 대한 별다른 목표나 동기 없이 지원하는 경우가 많다. 또한 다른 직무로 전환하고자 일시적으로 역할을 맡고자 하는 경우도 종종 있다. 기업에서 기대하는 것은 직무에 대한 관심과 이해도인데, 직무 시장에서는 이를 갖춘 사람을 찾기 드물다.

결론적으로 기업이 지원자의 어떤 역량을 우선적으로 평가할지, 어느 정도 수준의 지원자를 기대할지와 같은 의사결정의 과정에는 기업 내외부의 여러가지 현실적 요인들이 복합적으로 작용하면서 기업의 채용 전략 수립과 실행에 영향을 미친다고 볼 수 있습니다. 예를 들어, 채용 경쟁력이 높은 회사라도 산하 제품이 서로 다른 시장에 위치해있고 각 시장에서의 입지나 성숙 단계가 다르다면, 같은 기업이라도 지원자의 수준이나 규모가 다를 수 있습니다.

3) 채용 역량 강화를 위한 기업의 노력

직군과 기업에 따라 요구되는 지원자 역량의 종류와 우선순위가 다르다는 주장과 별개로, 인재풀 확보나 안정적 고용 등 채용과 관련하여 어려움을 겪는 기업들이 있다는 것을 인터뷰를 통해 파악할 수 있었습니다. 그럼에도 불구하고 해당 기업들은 요구 사항에 최대한 부합하는 인재를 채용하기 위해 채용에 대한 고민과 투자를 이어가고 있었습니다.

3.4. 종합 및 결론

1) ‘일하는 방식’에 따라 상이한 역량 기준

모든 직군에서 채용 직무와 직접적으로 관련된 경력, 경험의 유무가 후보의 역량을 평가하는 가장 핵심적인 우선순위 요소로 나타났습니다. 지원자 역량에 대한 우선순위는 채용 공고 작성시에도 상당 부분 반영되는 것으로 관찰되었습니다. 세부 역량의 종류와 우선순위는 직군에 따라 차이가 있었는데, 이는 직군 별 업무 유형과 그 수행 방식이 다르기 때문인 것으로 조사되었습니다.

2) 객관적인 역량 평가를 위한 채용 절차 및 근거

직군, 기업 공통으로 자신의 회사 또는 기관에 지원하는 개인들의 역량을 평가하는 가장 ‘객관적’이고 ‘유용한’ 자료로서 경력 기술서와 지원자의 포트폴리오라고 응답하였습니다. 서류 심사의 정확성을 보완하기 위해 대부분의 기업들이 별도의 평가 과제를 도입이나 인성 검사 등 다양한 평가 방식을 도입하고 있었습니다. 그러나 현실적으로 체계적이고 다면적인 평가 프로세스를 구축하는데 인적, 물적 자원이 제한적인 경우가 많아 실무자 또는 가용 가능한 인원이 채용에 참여하는 경우가 많았습니다.

3) 기업별 채용 환경에 따른 요구 역량

채용 관계자 인터뷰에서는 지원자에게 기대되는 역량의 절대적인 수준과 우선순위는 기업 별로 다른 것으로 조사되었습니다. 지원자 역량에 대한 기대수준에 영향을 미치는 내부적, 외부적 요인으로는 ‘시장 상황’, ‘경영 전략의 변화’, ‘기업 자체의 채용 경쟁력’ 등을 들 수 있습니다. 이러한 기업의 채용 상황은 채용 관계자가 지원자 및 후보자에 대한 평가 기준을 설정/수정하는데 큰 영향을 미치며, 채용공고 작성 시 자격요건/우대조건으로 반영되는 경우도 있었습니다.

3.5. 제언

• 채용관계자 공통으로 지원자의 업무에 대한 경력/경험을 강조한다는 점에서 부트캠프 교육 과정도 관련 업무 경력과 경험을 직/간접적으로 체험하는 것을 교육 목표로 추구해 나갈 필요가 있습니다. 코드스테이츠에서도 경험중심의 부트캠프 교육을 실천하기 위한 방안으로서 기업 연계 프로젝트나 현장의 문제 상황을 반영한 프로젝트 중심의 학습 활동을 개발해 나갈 것을 제안합니다.
• 본 연구를 통해 직군/기업 별로 지원자에 대한 우선순위 평가 기준이 다르다는 점에서 각 부트캠프 별로 집중할 수 있는 역량이 다를 수 있습니다. 각 부트캠프 관계자들에게 채용공고 분석이나 채용관계자와의 지속적인 소통을 통해 직군 별로 우선 순위 역량을 면밀히 조사하여 이를 부트캠프 커리큘럼에 반영하는 동시에, 수강생 학습 목표 및 가이드로서 제공할 것을 제안합니다.
• 각 기업의 맥락은 채용 기준과 절차에 주요한 영향을 끼치지만, 수료생 개인이 기업의 맥락을 고려하여 구직 활동을 수행하기에는 어려움이 있을 수 있으며, 이러한 맥락을 채용 공고만으로 확인하기 어려울 수 있습니다. 채용 절차 및 우선순위 역량 등 개인이 수집하기 어려운 기업 정보를 선제적으로 수집하여 수료생이 참고할 수 있는 유용자료로 제공하는 등 부트캠프 차원에서 수료생의 구직 활동 지원할 것을 제안합니다. 나아가, 채용관계자가 가장 중요하게 생각하는 근거 자료가 ‘업무와 관련성이 높은’, ‘설득력 있는’ 경력 기술서 및 포트폴리오라는 점에서 부트캠프 과정에서 해당 자료를 잘 준비할 수 있도록 적극적인 지원이 필요할 것입니다.
• 인재풀 확보나 안정적 고용 등 채용과 관련하여 기업들의 현실적인 에러사항들을 발견할 수 있었습니다. 해당 기업들의 채용 역량 강화와 효율적인 채용 리소스 관리를 위해 코드스테이츠가 지원할 수 있는 방법을 모색해 볼 수 있을 것입니다. 가령, 기업들이 인재 채용의 구체적인 기준과 절차를 잘 갖추지 못한 경우, 코드스테이츠가 그들의 채용 니즈를 사전에 분석하고, 알맞은 역량을 갖춘 수료생을 추천해 줄 수 있습니다.

3.6. 연구 한계

• 본 연구에서 적용한 LDA 및 GSDMM를 포함한 비지도학습 토픽 모델링은 분석 과정에서 군집(주제)의 개수를 연구자가 임의로 설정해야 한다는 점에서 한계가 있습니다. 나아가 모델의 퍼포먼스 기준인 일관성 점수는 모델의 유효성을 판단하는 절대적인 기준이 되기 어려우며, 군집 결과 역시 다소 연구자의 주관적 해석이 필요한 부분이 많다는 점에서 한계가 있습니다.
• 본 연구에서는 코드스테이츠의 파트너사만을 대상으로 설문, 인터뷰를 실시하였습니다. 따라서 모든 기업의 상황을 반영하고 있다고 보기 어려우며, 이는 추가적인 조사가 필요한 부분입니다.