當要輸出的時候才開始整合思維
商業落地篇的課程從9/8開營到11/10結業，結業後至今，我都嘗試的想要盡快完成最後一份心得作業，過了一個月了，還是有些難以寫得滿意，因為希望這篇心得能盡量的是以自己吸收課程知識而轉換的文字，而要將兩個月的課程濃縮仍有些難度。
文章內的心得可能與老師課堂的內容有所不同，因為每次重看筆記與課程影片，都會有「! 原來是這樣理解」的心情。
商業落地教什麼
商業落地篇是透過「數據力、營運力、策略力、敏捷力」來學習什麼是商業思維，也希望透過商業思維的知識，減少組織中溝通的落差，讓商業思惟可以實際的落地。
對於四力的想像架構
四力的核心是「使命、願景、目標、價值觀」，是組織成立的關鍵。核心之外的第一個圓環為策略力，因為策略是從目前的現狀要抵達這些核心的路徑；下一個圓環是營運力，有策略的前提下，才能訂定營運的方式；第三個圓環為敏捷力，因為營運會根據敏捷持續迭代，也會將市場的反應回饋給策略進行調整方向，因此三個圓環為相互影響；最外圍的是數據力，「策略力、營運力、敏捷力」都需要數據去制定指標檢視觀念與價值，是作為溝通對齊資訊的工具。
課堂中對四力最有印象的話
- 數據力
建構「數據脈絡」與「數據地圖」，掌握現狀並用於解決部門間的衝突 - 營運力
當我成為高階工作者的時候，我發現最重要的是要打造組織能力，創造能應對變化，跟著公司一起成長的組織 - 策略力
策略決定了方向與取捨，為了維持「持續的競爭優勢」，以達到長期獲利目的所做的決策 - 敏捷力
降低不確定性，提高確定性
數據力學什麼
數據力幫助組織了解組織現狀與現階段該關注的指標是什麼，以部門來說，可以展開部門的「數據脈絡」。脈絡能夠客觀了解各種背景關係，根據因果或其他形式，展開如樹狀圖的資訊，讓部門一目了然的知道應該關注的面向。
當多個部門的數據脈絡重疊整合，就組成了「數據地圖」，每個部門的數據脈絡像是山嶺與河川，數據地圖就像地理圖資，能以上帝視角查看全貌，也能當作部門間溝通、對齊資訊的藍圖，也能透過數據地圖討論組織目前關注的指標，是否足夠讓組織快速迭代。
因為橫跨了多個部門資訊，在地圖中可以發現有些數據指標有多個部門重疊，無法由一個部門負全責，這時可以討論對於該指標，每個部門應該分配的占比；數據地圖也能找出部門的Counter Metric，也是在追逐部門關鍵指標時候所產生的副作用，再另外一堂課上也提到這會是最有討論空間的指標。
實際使用
工作中已和同事協作展開部門的數據脈絡，讓彼此對於部門該關注的事情有所共識，提升溝通效率。
困難及解決
想再展開數據地圖的時候更加熟練，因為學院有另一門課程「 給產品經理的產品指標實戰課」，希望從中更加深能力。
營運力學什麼
營運是決定該做些什麼，以及怎麼做才能達到策略目標。在保持穩定的情況下，持續的為組織帶來獲利是營運的目標。以排球來說，產品像是扣殺的那一剎那，營運就是扣殺前隊伍間的協調性。
課堂上聽到一個觀念印象滿深刻，策略有可能會錯，即使這樣營運也要根據策略去優化與改進營運方式，再經由營運的反饋，持續的迭代與修正策略的目標。
「策略地圖」能將策略拆解為行動方案，行動方案也是營運力要做的事情。策略地圖分為四個構面「財務、顧客、流程、學習成長」，財務構面、顧客構面偏向策略面；流程構面、學習成長構面則偏向執行面。
簡略的介紹策略地圖的四個構面，財務構面比較是落後的指標，因為反應的指標會是策略執行後所帶來的營收；顧客構面為組織希望帶給顧客怎樣的價值，能分成「產品面、功能面、形象面」探討；內部流程構面為透過營運的方式來完成組織希望帶給顧客或吸引顧客的價值，分為「營運管理流程、顧客管理流程、創新流程及社會流程」等；學習成長構面為利用組織的資源，培養人力、資訊與組織文化等，因為這些會是組織最重要的核心能力與資本，進而支持營運與策略，分為「人力資本、資訊資本、組織資本」等。對於營運力，即是在策略地圖的這四個構面中，找出重要的指標，並決定行動的方案。
實際使用
目前所處的部門就與營運相關，嘗試從已展開的數據脈絡，與組織策略，設兩關鍵指標與可行動的方案。
困難及解決
課堂的練習與同學分享的執行方案細想下大多都是日常聽過與接觸過的，要如何更精準地貼近策略，還是需要透過頻繁的討論。
策略力學什麼
課堂上所學的策略屬於「競爭策略」，策略是達到組織目標的路徑規劃，決定組織要做什麼以及不做什麼，透過取捨來創造多個差異，這些差異的綜合效果會為組織帶來長期的獲利。造成差異的來源來自組織的能力、策略的定位以及價值概念等。
以競爭策略來說，可以透過設想一句話想像產品希望帶給顧客怎樣的價值服務。策略也是會變動的，如果分成三個階段，第一個階段是取捨與選擇，決定方向；第二個階段是聚焦與持續，達到獲利；第三階段則為因應環境而轉型，再重新找出獲利的模式。
策略的選擇上分為OC(Organization Capability)組織能力上的差異、SP(Strategic Positioning)策略定位的差異兩種，OC上的差異是組織有勝過對手的文化，相信自己和其他相比，在競爭上能取得優勢。別人快，我們更快；SP上的差異是有別其他人做的事情，找出藍海，也是選擇不同的事情做。現實中組織不一定會單一的選擇OC或者SP，混和的形式居多。
策略力的課程主要也是透過策略地圖去實際練習，在財務構面上為了股東的長期價值，要如何制定「生產力策略與營收成長策略」；為了提供顧客具有差異性且可以長久持續的價值，要怎麼「規劃產品、顧客關係與品牌形象」；為了達到這些價值在營運管理與顧客管理的流程上，應該要著重在哪些指標；為了能與策略整合，在學習成長構面上要如何地拓展組織的競爭優勢。
實際使用
試想組織的核心價值並展開策略地圖。
困難及解決
我的困難也是課堂中老師提到的，在不是經營者或者高階主管的情況下，學習策略力對職涯能有什麼助益或影響。
老師提到一個「飛輪效應」的概念，一開始可能轉動飛輪需要花費很大力氣，但經由反覆地轉動，總有一日會變得很輕鬆，老師也提供一些問題反思
- 我們想去哪
- 想提供什麼價值
- 可做些什麼實現想法和克服問題
- 可有哪些新的或不同的嘗試
- 可在建立哪些新的專長與能力
敏捷力學什麼
在上商業落地課程前不久，有先學習關於敏捷的思維與框架，這次的課程的敏捷較像如何執行組織的敏捷。課程中反覆提到「提高確定性，降低不確定性」，將敏捷的思維從原本的團隊運作帶往組織敏捷化。敏捷不能跟營運脫鉤，當敏捷與營運有連結的時候，才能不落入短期的思考。
「提高確定性，降低不確定」的方式，例如提早的收到市場的回饋，驗證市場的接受程度，進而調整產品，讓想提供給顧客的價值提早發生，持續創造價值與收益。
組織的制度與流程愈健全，愈能讓組織敏捷更敏捷，課堂上有兩個案例滿有印象，一個是大江短時間內可以打造出符合市場需求的無人機的方式，另一個則是糕餅行業不應該只將行銷預算放在特定節日，而放棄了長期穩定的客源。
當再思考緊急的需求的時候，要思考這需求對長期來說是有幫助的嗎?這也與前面所提的，要有長期思考，才能與營運相互應。另一個讓敏捷更能發揮效應的方式為頻繁的對齊資訊，透過溝通、交付取得回饋再調整。
課堂也提到Scrum框架中的立會與retro，站立會議要有效，要每位成員為自己的工作有責任感、自我管理，這樣會議才不會流於形式；Retro的回顧可以對在這次的sprint中對營運有什麼影響，以及什麼需要改善，如何改善，不一定要歡樂，但要有效。
實際使用
透過逐步交付的方式去達到個人在工作上的敏捷。
困難及解決
需要與同事都有逐步交付的概念，透過逐步交付降低不確定性，提高確定性。
後記
每次重看商業落地篇的內容都會再多些不同的體會，也可能過陣子回頭再看會想再重寫心得。
課程結束後，對應到工作上能較以宏觀與商業的角度觀看事情的樣貌，確定該關注的指標，也提醒自己要有長期的思惟。對應到個人，如同前面提到的飛輪效應，持續地讓自己轉動，直到不再那麼的費力。
