Pourquoi les start-up africaines francophones ne décollent pas ?

Source : fotolia

En tant que founder d’une start-up née et évoluant en Afrique francophone, aborder ce sujet est délicat. Délicat car, ce qu’un tel titre laisse entendre, c’est que notre start-up, comme de nombreuses autres, a du mal à décoller. Ce qui est pourtant en partie vrai. Peu sont ceux qui accepteront de le reconnaître. La vérité est qu’il est beaucoup plus difficile qu’on le croit de faire croître (scale) une start-up. Être déterminé, avoir la volonté et les capacités ne suffisent pas.

Nombreuses sont pourtant les théories pour ce faire. Faites un tour dans les conférences sur l’Entrepreneuriat et vous entendrez mille et un conseils pour “faire de sa start-up un succès”.

Passionné du sujet, il ne se passe pas un seul jour sans que je ne m’imprègne d’un article, d’une vidéo ou de quelque autre type de contenus sur les start-up d’ici ou d’ailleurs. J’ai même la chance d’échanger avec des founders de start-up du monde entier. Le fait est qu’il y a un véritable gap entre la théorie et la réalité, et de très grandes différences entre les start-up de l’Occident et celles d’Afrique, qu’elles soient francophones ou anglophones.

Créer une start-up n’est pas le challenge. Il n’y a rien de plus facile que cela. Ce ne sont ni les idées, ni les besoins qui manquent. Le véritable challenge est de faire grandir la start-up créée, l’amener du niveau 0 au niveau 1, puis de 1 à 10, et de 10 à 100. C’est ainsi qu’on mesure le succès d’une start-up : par sa capacité à croître rapidement, et non par son chiffre d’affaire, les concours remportés ou la notoriété dont elle jouit dans les médias internationaux.

Si l’on nous demandait de citer 10 start-up africaines francophones dont la croissance suit la logique ci-dessus, nous aurons du mal (je vous mets au défi de le faire). Or, s’il fallait en citer 50, sans s’attarder sur ces critères, cela serait réglé en quelques minutes. L’on citerait les start-up qui ont remporté des prix et concours et celles qui sont connues des médias d’ici et d’ailleurs. Cela veut-il pour autant dire qu’elles se portent bien ? Non! Pourquoi?

Puisque, pour des raisons évidentes, la question m’intéresse, j’ai essayé de dresser une liste, non exhaustive, de 5 choses qui, selon moi, empêchent les start-up africaines francophones de décoller comme il se doit.

1- Les écosystèmes ne sont pas assez intégrés

Une start-up est le produit d’un écosystème. Rien, dans ce monde, n’existe en vase clos. Les écosystèmes les plus forts et les plus intégrés donnent naissance aux meilleurs produits car, tel qu’il est IMPOSSIBLE de lancer seul une boîte et réussir, il est impossible qu’une start-up, sans contact avec d’autres, devienne un succès. Les start-up ont besoin d’un écosystème, et l’écosystème, d’elles.

Or, ce que nous voyons dans les écosystèmes africains francophones, c’est du chacun pour soi, Dieu pour personne. Oublions un instant les événements autour de l’Entrepreneuriat où l’on feint d’être une famille. La réalité est qu’on voit la start-up de l’autre comme un concurrent, quand bien même on ne serait pas dans le même secteur. Parce qu’on craint qu’il réussisse avant nous, l’on essaye d’entacher ses succès en faisant parfois courir de fausses rumeurs à son sujet, notamment sur la provenance de son capital. C’est une conséquence de notre système éducatif où, parce qu’il faut un premier de la classe, on est prêt à tout, quitte à piétiner les autres, pour atteindre la première marche.

En Afrique francophone, l’on ne connait pas encore la valeur du travail en équipe. L’individu a la précellence sur l’équipe, et la start-up, sur l’écosystème. Or, ce qu’on voit ailleurs, ce sont des start-up qui travaillent de concert, même lorsqu’il y a des chances qu’elles soient concurrentes. Nous avons les exemples de la French Tech et The Family en France, la Silicon Valley et Y Combinator aux Etats-Unis, pour ne citer que celles-là, où les start-up appartenant à ces écosystèmes apprennent à compter les unes sur les autres.

On utilise les solutions des start-up de l’écosystème afin de grandir ensemble. En Afrique, c’est le contraire. On essaye plutôt de faire ce que l’autre fait déjà au lieu de se concentrer sur son cœur de métier. L’on veut absolument être le seul gagnant. Ajouté à cela le manque de véritables mentors, les entreprises qui n’ont aucun scrupule lorsqu’il s’agit de s’approprier les idées des jeunes start-up, et les médias qui, en échange de quelques sous, sont prêts à écrire des articles dithyrambiques et mensongers, et on a le cocktail qui fait nos écosystèmes en Afrique francophone.

A Kusoma Group, nous essayons du mieux que possible de travailler avec d’autres start-up africaines. L’une de nos solutions de paiement est Paydunya; nous utilisons Botamp pour automatiser certaines de nos actions; Paps App se charge de la livraison de nos livres physiques, et Pikiz permettra bientôt à nos éditeurs et auteurs indépendants de concevoir eux-mêmes les couvertures de leurs livres. Nous grandissons ainsi ensemble, comme l’a fait la Paypal Mafia.

2- L’on pense trop local, et très peu global

Il n’y a rien de mal dans le fait de s’attaquer à des problèmes locaux et de limiter son action à une cible locale. De nombreuses start-up à succès ont commencé ainsi. Il n’y a donc rien de mal en cela. Sauf qu’une start-up est appelée à grandir. Elle ne peut pas continuer à servir inlassablement une seule communauté. Une boutique peut approvisionner un seul quartier durant des décennies, pas une start-up. Il faut qu’elle déploie ses ailes et aille servir d’autres communautés. Souvenez-vous qu’elle doit passer de 0 à 1, puis de 1 à 10, et de 10 à 100.

Or, le fait que certaines start-up aient été pensées pour le contexte local limite leur champ d’action et empêche qu’elles connaissent un succès lorsque le contexte change. Prenons l’exemple d’une start-up qui se serait donnée pour mission de permettre aux étudiants de l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar (UCAD), grâce à une solution ingénieuse, de se restaurer convenablement, parce qu’elle aurait constaté que c’est une gageure pour l’étudiant de prendre ses trois repas dans les temps.

Supposons que cette start-up y arrive et qu’elle ait envie de grandir, toucher d’autres pays. Il faudrait que les étudiants des pays en question soient dans le même cas que ceux de Dakar, qu’ils rencontrent le même problème, pour que cela soit possible; dans le cas contraire, cette start-up devra soit changer de cible, soit changer son offre, donc, naturellement, son Business Model. Or, l’un ou l’autre de ces changements suppose un retour au niveau 0.

C’est ce qui se passe avec de nombreuses start-up africaines. Leurs solutions et leurs business models ne sont pas réplicables lorsqu’ils marchent. Elles n’ont d’autres choix que de demeurer des business locaux et, parfois, n’être que des start-up zombies, c’est-à-dire entre la vie et la mort.

La solution est de penser global dès le départ, mais commencer par le local. Il faut se demander si le problème auquel l’on s’attaque est rencontré ailleurs, car certains problèmes ne sont pas suffisamment conséquents pour donner naissance à des start-up, dans le vrai sens du terme. Disons-le encore une fois : on appelle aujourd’hui tout et n’importe quoi une start-up.

3- Manque de ressources humaines idoines

Une start-up, c’est avant tout une équipe. Pas une personne. Pas son founder, mais une équipe, c’est-à-dire un ensemble de personnes, de compétences, réunies autour d’une même vision, d’une même mission, d’un même objectif. Il est facile de trouver des salariés, des personnes auxquelles l’on dit quoi faire et qui le font, mais difficile de trouver les ressources humaines dont a besoin une start-up, qui plus est en early stage, c’est-à-dire qui n’a pas d’argent.

En tant que founder d’une start-up, l’un de mes plus grands casse-tête est de trouver les ressources humaines idoines. Il ne s’agit pas juste de personnes compétentes, mais de gens passionnés, curieux, qui posent des questions, épousent la vision, font de la start-up la leur et font ainsi avancer les choses.

Ces gens sont difficiles à trouver parce qu’en Afrique, on forme des employés, des gens qui veulent avant tout la sécurité d’un emploi (ils ne sont pas à blâmer, au reste), et non des gens prêts à porter une vision, à s’investir pour une cause plus grande que leur seule personne. Car, c’est cela que travailler dans et pour une start-up. Ce sont des sacrifices à longueur de temps dans l’espoir d’un futur radieux, un futur qui demeure incertain.

Intégrer une start-up, c’est s’engager dans une relation amoureuse sans être certain de la réciprocité des sentiments. C’est faire un pari avec le destin.

Le founder a bien entendu une grande part de responsabilité ici, car s’il ne sait pas traduire clairement la vision de la start-up, convaincre les bonnes gens de l’intégrer, et les manager comme il se doit, il est lui-même un problème. Parce qu’on peut être un excellent entrepreneur et ne pas être un bon manager. Il faut être suffisamment humble pour le reconnaître et s’effacer lorsqu’il le faut. A défaut, il n’est jamais trop tard pour se former, de préférence en entreprise.

4- Manque de fonds pour supporter la croissance

De nombreuses start-up à fort potentiel de croissance (c’est une tautologie) stagnent par manque de moyens. La croissance a un coût. Dit ainsi, cela peut passer pour une phrase que l’on jette à tout va, mais la croissance a réellement un coût. L’on peut avoir une belle idée de start-up, s’attaquer au bon marché, à la bonne cible, avoir une bonne équipe, exécuter l’idée à la perfection, si l’on n’a pas les moyens pour supporter sa croissance, on stagnera, pis, on mourra.

Ces moyens sont souvent l’achat de serveurs, l’acquisition de nouvelles compétences ou le financement des déplacements pour toucher de nouveaux marchés. Il faut de l’argent pour ce faire. C’est la raison pour laquelle, n’ayant d’autres choix, certaines start-up se voient contraintes de participer à des concours, dans l’espoir d’avoir un peu de cash pour tourner. Dans le film The Social Network, on voit Zuck demander continuellement de l’argent à son ami Eduardo Saverin pour l’achat de serveurs. Sans cela, Facebook n’aurait pas grandi. Sauf qu’en Afrique, il est difficile d’avoir un ami comme Eduardo.

D’aucuns pensent qu’il suffit d’avoir une plateforme web ou une application mobile pour pouvoir conquérir le monde. Or, l’acquisition de chaque nouvel utilisateur ou nouveau client a un coût, de même que la gestion de chacun de ces utilisateurs ou clients. Ces fonds manquent à nombre de start-up qui sont obligées, faute de financement, d’attendre d’avoir suffisamment de cash pour grandir. Ce n’est pas en vain que les start-up lèvent constamment des fonds ou courent après les investisseurs. La croissance a un coût non négligeable.

5- Les cibles choisies ne sont pas toujours les bonnes

Léon Tolstoï, dans Anna Karenine, écrit que “ Toutes les familles heureuses se ressemblent ; les familles malheureuses le sont chacune à leur façon.” De même, toutes les start-up à succès se ressemblent, mais celles qui ont échoué ont chacune échoué pour une raison singulière. Le choix de la cible en est une.

Cela est plus fréquent qu’on ne le croit. Vous créez une start-up en ayant pour cible les -25 ans, mais ceux-ci ne montrent aucun intérêt pour votre solution. Et puisque vous êtes certains qu’ils en ont besoin, vous continuez de les avoir pour cibles de vos campagnes de communication et de marketing, mais ils ne répondent toujours pas favorablement.

En regardant vos datas, vous réalisez que les +40 ans semblent plus intéressés par votre solution. Il est clair qu’à ce moment, il faut pivoter pour s’intéresser à cette nouvelle cible. Hélas, peu de start-up ont cette présence d’esprit, et peu acceptent de changer de cible après ce constat. Le “fail fast, fail often” n’est pas aussi simple qu’on le croit. L’on considère encore le pivot comme un échec, ce qui fait qu’on insiste là où il fallait lâcher prise, et l’on finit par mourir, parce qu’il n’y a plus d’argent pour tourner, et les membres de l’équipe sont partis.

“Be stubborn on vision and flexible on journey” Noramay Cadena

Cette liste n’est pas exhaustive, mais s’y trouvent, selon moi, quelques unes des raisons qui bloquent les start-up africaines francophones et les empêchent de décoller comme elles se doivent. Il faut bien sûr y ajouter les entreprises potentielles partenaires qui ont peur des start-up et, par conséquent, refusent de travailler avec elles, quand bien même ces dernières leur apporteraient des solutions plus efficientes aux problèmes auxquels elles font face. Convaincre ces gens est une autre paire de manche. Il faut du temps, que les start-up n’ont pas. Il n’est pas du tout facile de faire tourner une start-up en Afrique.

Je partage des astuces, conseils, découvertes et expériences dans une publication que j’ai nommée Ibuka Sharing et que vous trouverez => ici. N’hésitez pas à y faire un tour et/ou inviter les vôtres à s’y rendre.

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