IDEO: As 7 contratações mais importantes para se criar uma cultura de inovação

14 min readApr 25, 2016

Artigo original da Co.Design

Claro, os fundadores definem um tom. Mas eles não são os únicos que moldam a cultura local de trabalho, como escreve Mollie West da IDEO para a Co.Design

Todos tememos o trabalho que parece ótimo no papel e é um pesadelo na prática.

O que faz com que algumas empresas sejam ótimas para se trabalhar e outros um pesadelo? A resposta: uma boa cultura organizacional. É a diferença entre o Google e Yahoo, Cost.co, e de um Departamento Público. Estudos têm demonstrado que a cultura vigente no escritório é um dos indicadores mais reveladores da satisfação no local de trabalho.

Como as empresas podem intencionalmente construir e cultivar uma boa cultura no local de trabalho?

A resposta é curta: Contrate para as funções certas. Algumas pessoas acreditam que os fundadores são os únicos que podem criar a cultura da empresa. É verdade que os fundadores são geralmente responsáveis por criar os valores originais, como Larry Page e Sergey Brin de Google definiram a forma como eles queriam que suas primeiras dúzias de funcionários deveriam se sentir no ambiente de trabalho, assim muitos dos valores mais amados da cultura foram implementados antes do Google ter 50 funcionários.

Mas à medida que a empresa cresce, ainda existem oportunidades para “recalibração” cultural. Aqui estão sete papéis de pessoas que ajudam a definir, consolidar, refletir e incorporar a cultura. Pense neles como as novas faces da cultura organizacional.

1. O Jardineiro

Exemplo: os fundadores da empresa

Os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin tinham uma intenção clara para a cultura do Google: Eles queriam criar uma empresa que se parecesse com a experiência que tiveram na escola de pós-graduação da Universidade de Stanford. E nisso vem a famosa história em que Page e Brin contrataram um chef para cozinhar para os primeiros funcionários do Google, um privilégio que tinham aprendido a amar nos refeitórios da Universidade de Stanford.

Além da comida de graça, o Google tentou imitar a a cultura e a experiência real de ser um estudante de graduação. Page observou: “Quando você é um estudante de graduação, você pode trabalhar com o que quiser. E nos projetos que estavam realmente bons tem um monte de pessoas que realmente querem trabalhar neles. Nós trouxemos este aprendizado para o Google, e tem sido muito, muito útil. Se você está mudando o mundo, você está trabalhando em coisas importantes, está animado para se levantar de manhã, quer estar trabalhando em projetos significativos e de grande impacto. “

“…projetos que estavam realmente bons tem um monte de pessoas que realmente querem trabalhar neles.”

Page e Brin são exemplos de fundadores que ajudaram a nutrir a cultura. Muitos teóricos da cultura usar o termo “jardinagem” quando se fala de promover a boa cultura local de trabalho. Há alguns anos, o colunista do New York Times Thomas Friedman falou com o CEO da Amazon, Jeff Bezos sobre as tendências em tecnologia e liderança. Friedman escreveu que Bezos acredita que “o trabalho do líder na empresa hoje está mudando rapidamente.” Você tem que pensar em si mesmo na organização não como um designer, mas como um jardineiro’-semeando, nutrindo, inspirando, cultivando as idéias que vem de baixo, e em seguida, garantir que as pessoas possam executá-las.”

Google manteve muitas partes da sua cultura única de startup porque Page e Brin entenderam que a cultura da empresa precisava de cuidados e carinho. A coisa mais importante o jardineiro pode fazer é escrever os valores culturais da empresa e compartilhá-los dentro da empresa. Page e Brin escreveram os valores do Google quando a empresa tinha apenas poucos anos de idade.

2. O Sábio

Exemplo: venture capitalist

Era 2012 e os co fundadores do Airbnb Brian Chesky, Joe Gebbia, e Nathan Blecharczyk tinham acabado de fechar a sua rodada de financiamento Série C com o investidor Peter Thiel. Thiel co-fundou o PayPal e agora toca a Palantir Technologies. Ele é conhecido por sua aptidão para bons negócios, e ele escreve freqüentemente sobre seus pontos de vista filosóficos (e às vezes controversos), como o seu apoio do libertarianismo e sua crença de que as empresas devem operar com uma estrutura plana e compartilhar dados da empresa com todos os funcionários. Os co-fundadores Airbnb convidaram Thiel para o seu escritório em San Francisco. Para ajudar você a imaginar esta cena, é importante saber que as salas de conferência nos escritórios do Airbnb são projetados para se parecerem com vistas reais de apartamentos do Airbnb em diversas cidades como Nova York, Berlim e Hong Kong. Eles convidaram Thiel para a “Room Berlin” (decorado com papel de parede barroco ornamentado e um sofá rococó) para mostrar-lhe várias métricas do negócio. No meio da conversa, Chesky perguntou a Thiel qual seria o conselho mais importante que poderia dar a eles.

Thiel respondeu:

“Don’t fuck up the culture.” (“Não foda a cultura.”)

Thiel é o exemplo de um sábio, um veterano que por muito tempo tem trabalhado duro através das trincheiras de se iniciar uma empresa. A coisa mais importante que um sábio pode fazer é lembrar uma empresa para se concentrar em sua cultura. Os fundadores muitas vezes se sentem como se não tivessem tempo para se concentrar sobre a cultura da empresa, quando na verdade é a coisa mais importante que deve ser focado. Jerry Colonna, ex-capitalista de risco no Flatiron Partners e atualmente CEO coach, é conhecido como o Yoda de Silicon Valley. E da sua sabedoria Yoda: “Mesmo se você não dê atenção a sua cultura, você ainda a terá.”

3. O Empático

Exemplo: o recrutador

Vamos dizer que eu só utilize o Airbnb e tive uma grande experiência com o serviço. Nisso estou no site, deixando um comentário e navego até a página de carreiras. Já tenho um trabalho que eu amo, mas eu sou apenas um curioso (todos nós já estivemos fazendo isso em alguma outra empresa…) e resolvo dar uma espiada.. Dentro de dois minutos, aprendo quais são os aspectos culturais da Airbnb e, especificamente, quais características e valores o Airbnb está procurando em candidatos. Mas o que realmente me prende nessa navegação é aprender o que é legal em trabalhar no Airbnb. Vejo que os funcionários tem conversas descontraídas com líderes da indústria e músicos como Will.I.Am e assim aprendo como é para os funcionários trabalhar no Airbnb todos os dias. E não apenas os funcionários, de forma genérica. Especificamente, há vídeos sobre o “ como é” para estagiários, programadores e até mesmo as mães que trabalham em Airbnb, além de uma seção enorme sobre o que é a cultura de engenharia (hilariamente, pelo nerds.airbnb.com).

Airbnb cuidadosamente mapeou o que virá a seguir. Jill Riopelle, chefe de recrutamento, usou uma técnica chamada de mapeamento da jornada como ferramenta de empatia para compreender como os candidatos passam pelo processo de pedido de emprego no Airbnb. Ela organizou uma sessão de brainstorming na sala de almoço do Airbnb, e pediu aos funcionários para refletirem sobre seus próprios melhores e piores momentos de contratação. Em seguida, eles pensaram em como queriam que os candidatos se sentissem em cada ponto de contato e mapeou o processo ideal para o requerente e para a equipe de contratação. Com base nestas ideias para um “processo ideal”, o Airbnb fez comunicou-se com os candidatos maior high touch (candidatos que recebem mais atualizações e não está querendo saber quando a empresa irá responder). Quando as pessoas se candidatam a determinada vaga, primeiro recebem uma mensagem de confirmação via e-mail, que define os próximos passos e sugere o que os candidatos poderiam fazer nesse ínterim (assista os vídeos da cultura da empresa, leia as nossas FAQs…).” Airbnb começou a oferecer aos candidatos rejeitados uma oportunidade para obter feedback por telefone, o que ajuda os candidatos a manterem uma percepção positiva em relação a empresa, mesmo se não conseguir um emprego. O resultado? A empresa tem mais pessoas que solicitam uma segunda vez, mas com mais experiência e compreensão de quais funções seriam boas para eles. É como se o recrutador estivesse desempenhando o papel de um couch ou terapeuta.

O papel do recrutador não é mais apenas encontrar talento. É entender e simpatizar com seus candidatos e, em seguida, ajudar-los a tornar a sua experiência melhor.

4. O Guru de Talentos

Exemplo: O gestor de RH

Em 2009, a Netflix publicou a sua plataforma de cultura seminal. Um documento interno da empresa era disponibilizado ostensivamente pelo Slideshare, o que imediatamente chamou a atenção maciça do mundo dos negócios. A pessoa por trás desta plataforma era ex-chief talent officer Patty McCord. McCord que estava disposto a questionar todas as regras da velha escola de RH tradicional. Em 2014, a Harvard Business Review publicou a abordagem de McCord para “reinventar” a área de recursos humanos. McCord ajudou a Netflix atrair os melhores talentos por surgir com uma nova abordagem: “. Contrate, recompense, e tolere apenas adultos completamente formados” Netflix acredita que a melhor coisa que podem fazer para os funcionários é contratar apenas jogadores classe “A” para trabalhar ao lado deles. Excelentes colegas triunfam sobre todo o resto.

McCord deixa ir as pessoas cujas habilidades já não se encaixam com a empresa. Para manter os seus jogadores “A” felizes, instituiu políticas que proporcionaram a liberdade, responsabilidade e excelentes benefícios que são flexíveis em torno das necessidades dos empregados. Em vez de criar pacotes de benefícios com base em regras e políticas de RH, McCord criou pacotes de benefícios com base nos valores da empresa e principais motivações dos funcionários.

A função do chief talent officer não é mais seguir cegamente políticas ultrapassadas de RH. Em vez disso, esses gestores devem reinventar as premissas de RH para adequá-las aos valores culturais da empresa e os valores pessoais dos funcionários.

Mais importante ainda, esses gurus do talento criam a narrativa que define como uma empresa alinha suas ações (o que) com os seus valores (o como).

5. O Reitor

Exemplo: o líder de T&D (treinamento e desenvolvimento)

Veja como Randy Nelson descreve a si mesmo em sua página no LinkedIn:. “Eu trabalho com organizações para fazer o melhor uso das pessoas, da sabedoria e das habilidades que já têm, quer atrair e/ou precisa desenvolver. Ajudo a construir amplificadores de grupos, utilizando misturas apropriadas e dinâmicas de formação / educação, habilidades tradicionais, tecnologias inovadoras, programas flexíveis e padrões elevados. Além do aumento da produtividade e eficácia, que por vezes resultam em peripécias e travessuras.”

…desempenhar o papel de promover a colaboração e criatividade.

Nelson foi o reitor da Universidade Pixar por 12 anos e agora ele é o diretor da Universidade Apple. O papel de Nelson é a criação de programas de desenvolvimento profissional que não somente treinam funcionários, mas na verdade, ajudam a educar pessoas. Na Pixar, ele concebeu um programa que permite que os funcionários escolham entre 14 aulas por semana, incluindo ballet, improvisação, desenho e técnicas de pintura, programação de computadores, dança do ventre e teoria da cor. Isso mantém os talentos da Pixar aprendendo e crescendo e assim construindo melhores filmes.

O presidente da Pixar, Ed Catmull, escreve em seu livro Criatividade S.A. que a magia da Universidade Pixar “não era que o material das aulas diretamente melhorasse o desempenho do trabalho dos nossos funcionários. Em vez disso, era algo sobre um aprendiz técnico de iluminação sentado ao lado de um experiente animador, que por sua vez estava sentado ao lado de alguém que trabalhou no jurídico ou na contabilidade ou na segurança — o que se mostrou imensamente valioso. Na sala de aula, as pessoas interagiram de uma maneira que não era a mesma do local de trabalho. pois se sentiram livres para serem malucos, relaxados, abertos, vulneráveis. A hierarquia não se aplicava e como resultado a comunicação prosperou. Simplesmente fornecendo uma desculpa para que todos nós pudêssemos trabalhar lado a lado humildemente pelo desafio de desenhar um auto-retrato, escrever um código de computador ou domesticar um pedaço de argila, assim a Universidade Pixar mudou a cultura para melhor “.

O reitor pode desempenhar o papel de promover a colaboração e criatividade. Eles podem ajudar os funcionários a recuperarem a mentalidade de estudantes novamente. Quando estamos aprendendo mantemos um senso de possibilidade — e essa sensação de possibilidade é essencial para o sucesso lunático da Pixar.

6. O Storyteller

Exemplo: Voz coletiva dos contadores individuais

Como a Ideo atrai talentos e clientes? A Ideo tem compartilhado histórias sobre o “molho especial” da empresa — são processos, rituais e valores amplamente compartilhados. Líderes na Ideo tem publicado uma dúzia de livros, vários conjuntos de ferramentas, inúmeros vídeos e artigos sobre o que é e como é para eles trabalhar na Ideo. Você pode pensar que através da partilha de seus métodos proprietários nós poderíamos ter perdido nosso negócio. Quem pode dizer que uma outra empresa de consultoria não vai simplesmente copiar o que a Ideo está fazendo e compartilhando?

“…compartilhar a personalidade interior da sua empresa e narra-la para um mundo mais amplo.”

Na realidade, publicar estas informações só atraíram mais talento e mais clientes para Ideo, pois a maioria dos talento e clientes vieram até a empresa em vez da Ideo procurá-los. A empresa tem um orçamento muito pequeno de recrutamento, e tem apenas alguns recrutadores (para uma empresa de 700 pessoas, isso é incomum). Em vez de constantemente participar de feiras de recrutamento, a Ideo pretende chegar aos potenciais talentos através de histórias, pois aqui a moeda de troca é em histórias. Assim, entendemos o valor tremendo de ter mais do que apenas um conjunto de indivíduos que compartilham histórias. Ideo incentiva todos os funcionários a serem contadores de histórias.

Histórias humanizam empresas. O papel do contador de histórias é compartilhar a personalidade interior da sua empresa e narra-la para um mundo mais amplo. No Ideo, há espaço para muitas vozes diferentes compartilhando a sua própria história pessoal orientadas à narrativa maior da Ideo. histórias mais conhecidas da IDEO incluem os livros dos fundadores da Ideo David Kelley e seu irmão, Tom Kelley, o CEO Tim Brown e a partner Jane Fulton Suri. Mas muitos outros autores da Ideo contam histórias através de vídeos, artigos, estudos de caso e podcasts, incluindo Fred Poeira, David Aycan, Diego Rodriguez, Paul Bennett, Sina Mossayeb, Joe Brown, Roshi Givechi, Ingrid Fetell Lee, Ashlea Powell, e Duane Bray para nomear alguns. Cada história tem ajudado a esclarecer e exemplificar coletivos de cultura, mindsets e valores da IDEO.

7. O Questionador

Exemplo: o líder de diversidade

Uma grande parte da cultura organizacional de uma empresa estão em suas práticas de contratação. E nisso, tentar aumentar a diversidade é como tentar mudar a cultura: ambos são muito mais difíceis de fazer quando uma empresa se tornou uma empresa de médio ou grande.

Se uma empresa prestar atenção em sua cultura e diversidade quando é pequena, o valor da diversidade vai ser “germinado” no DNA da empresa.

Olhe o exemplo da Slack: uma empresa que começou a pensar sobre diversidade quando tinha apenas dois anos de idade. Slack é um aplicativo de comunicação e mensagens no local de trabalho utilizado por organizações como o New York Times, NASA, Airbnb, Buzzfeed e Spotify. Slack foi fundada por quatro homens brancos, mas o CEO Stewart Butterfield fez diversidade uma prioridade uma vez que a empresa chegou a 40 funcionários. Slack estava crescendo rapidamente, e eles precisavam de contratar rapidamente. Quando as empresas precisam contratar rapidamente, há uma tendência de contratar pessoas que vêm de redes de funcionários, o que leva à contratação de pessoas que são semelhantes aos empregados atuais.

A VP para pessoas da Slack , Anne Toth, está tentando quebrar esse ciclo. Ela divulgou um relatório sobre diversidade, o que é incomum para uma jovem empresa. Na época do lançamento, em setembro de 2015, a empresa só tinha 250 empregados. A sua primeira estratégia para quebrar esse ciclo foi olhar continuamente seus números de contratação no quesito diversidade e em seguida, fazer ajustes imediatos, em vez de esperar até o final do ano. De acordo com PBS, Toth faz perguntas como: “Será que estamos promovendo mulheres e a diversidade racial no mesmo ritmo? Será que estamos mantendo-os no mesmo ritmo? Será que estamos pagando-lhes de forma equitativa? Eles são tão empenhados como outros funcionários através do board?”

A segunda estratégia é para alterar os tipos de perguntas que entrevistadores fazem aos candidatos. A Slack parou de fazer perguntas que produziam respostas que não podem ser avaliados objetivamente. Por exemplo, uma destas questões problemática era “O que você faz para se divertir?” O que um candidato faz para se divertir não é relevante para a capacidade do candidato em fazer o trabalho. E esta pergunta não útil para uma entrevista pode até levar a um preconceito inconsciente do entrevistador e da empresa.

Conclusão

A riqueza destes arquétipos / estereótipos é que qualquer um pode adotá-los, independentemente da função de trabalho específico. Qualquer uma dessas abordagens se beneficiaria de quase qualquer papel ou organização. Por exemplo, a aplicação de uma abordagem de jardinagem é uma mentalidade útil que se estende para além fundadores; muitos outros papéis podem ajudar a construir uma narrativa em torno de como a empresa coloca os seus valores em prática.

Quais são as lições chave que podemos aprender com todos esses papéis, independentemente de seu próprio papel? Uma ideia é procurar maneiras de levar uma dessas faces apresentadas para uma atividade, um projeto, ou apenas um dia. Alternativamente, você pode procurar maneiras de se envolver com sua organização em um nível maior com uma nova lente. Na Ideo, um grupo de funcionários criativos vieram juntos como “jardineiros” para criar uma série de vídeos projetados para trazer à vida cada um dos valores da IDEO. Estes vídeos ajudaram a semear nos novos funcionários a cultura da Ideo de uma forma cinematográfica. Independentemente da sua função, você pode desempenhar um papel na formação da cultura da sua empresa. Qualquer um pode adotar a lente de um reitor, questionador ou contador de histórias em alguma atividade.

E por que essas caras novas importam? A cultura no ambiente de trabalho está se tornando cada vez mais importante e cada vez mais moldada por um grupo maior de funcionários. A Steelcase explica que “a mudança em direção a consolidação de uma cultura forte pode estar ganhando proeminência com as pequenas empresas lutando para competir por talentos com os seus homólogos maiores que possuem contracheques rechonchudos e benefícios generosos. Eles estão começando a reconhecer a cultura como o grande trunfo e em particular a afinidade que possuem com os Millennials, que usam ambientes interativos.” De acordo com um estudo recente da Workforce Institute e WorkplaceTrends, os funcionários hoje sentem que têm mais influência sobre a cultura do que nunca antes (apesar de gestores e profissionais de RH muitas vezes não concordarem…). Os Millennials, em particular, sentem que o poder de moldar a cultura não reside com os líderes executivos ou a equipe de RH, mas com as pessoas que fazem o trabalho. É claro que, a fim de atrair, reter e engajar a força de trabalho moderna, as empresas precisam se concentrar em suas culturas. Felizmente, há um número crescente de papéis e pessoas que podem ajudar com isso.