Gemeinsam sind wir stark — Teamfähigkeit als Erfolgsfaktor

Aug 21 · 5 min read

Liebe Leserinnen und Leser,

wenn Sie an Ihre Helden und Idole denken- wer fällt ihnen da ein? Vielleicht ein Superheld? Die Wahrscheinlichkeit ist recht hoch, dass Sie sich jemanden vorstellen, der ein großes Ziel vor Augen hat und dieses mit großer Anstrengung und der Hilfe von Mitstreitern letztendlich erreicht. Der Erfolg von Teams wird in unserem kulturellen Umfeld nicht erst gefeiert, seit die Avengers auf der Kinoleinwand mit vereinten Kräften gegen das Böse antreten. Schon im Kindesalter wird uns verdeutlicht, wie nützlich die Zusammenarbeit mit anderen ist, um eine Vision Wirklichkeit werden zu lassen - dabei muss es nicht immer gleich um die Rettung des Planeten gehen. Was aber ist es, dass Superhelden in der Gruppe befähigt, Aufgaben zu lösen, die sie alleine nicht bewältigen könnten?

Für den Arbeitskontext versuchen Forscher, Antworten auf diese Frage zu finden. Es wurden verschiedene Blickwinkel und Ansatzpunkte auf das Thema Teamfähigkeit identifiziert, die sich in ein sogenanntes Input-Prozess-Output-Modell (kurz: IPO) einordnen lassen (Mathieu et al, 2010). Dies wollen wir kurz beschreiben und dabei auf einige der Einflussfaktoren genauer eingehen. Sie können nützliche Stellschrauben sein, mithilfe derer Führungskräfte die Wirksamkeit ihres traditionellen oder virtuellen Teams beeinflussen können. Nach dem IPO-Modell können Team-Interaktionen der Vergangenheit gegenwärtige und zukünftige Arbeitsabläufe beeinflussen. Daraus folgt: Es ist nie zu spät, die Zusammenarbeit in Ihrem Team zu optimieren!

1. Input — Wie man in den Wald hinein ruft …

Unter Input-Faktoren lassen sich individuelle Merkmale der Teammitglieder subsumieren, sowie Faktoren auf einer übergeordneten Team-, oder Unternehmensebene. Es spielen für effektive Teamarbeit also die Kompetenzen, Potenziale, das Wissen und die Persönlichkeit genauso eine Rolle wie das Arbeitsklima in der Organisation, der organisationale Umgang mit Fehlern oder kulturelle Normen. Das komplexe Zusammenspiel dieser zahlreichen Einflüsse wird beim Thema Diversität deutlich. Wenn Personen mit unterschiedlichen Hintergründen, Perspektiven und Einstellungen aufeinander treffen, entstehen oftmals neue und innovative Ideen. Sie können aber auch zu Reibungen in der Gruppe führen, wie die gemischte Forschungslage zur Nützlichkeit von Diversität zeigt (Harrison & Klein, 2007). Einzelne Studien zeigen jedoch das Potenzial geschlechtlich und ethnisch heterogener Arbeitsgruppen, ihre Kreativität und Leistungsfähigkeit deutlich zu steigern (Hunt, Layton & Prince, 2015).

Ein weiterer Input-Faktor ist Führung, die in der Fachliteratur als “make or break”-Faktor bezeichnet wird, was den Erfolg der Teamarbeit betrifft (Mathieu et al, 2010). Führungskräfte sollten der Empfehlung einiger Autoren zufolge Experten darin sein, ihr Team sinnvoll zu koordinieren, angemessen und empathisch zu kommunizieren und konstruktives Feedback zu geben, sowie in motivierender und beratender Funktion zu agieren- auch mithilfe von externen Coaches, die einen neuen Blick auf Arbeitsprozesse mitbringen (Roy, 2012; Kayworth & Leidner, 2002). Transformationale Führung, also die Anregung der Mitarbeiter durch eine mitreißende Vision, intellektuelle Herausforderungen, vorbildhaftes Auftreten und individuelle Unterstützung, hängt in digital vernetzten Teams sogar stärker mit der gezeigten Teamleistung zusammen als in traditionellen Teams (Purvanova & Bono, 2009).

Wenn Führung nicht mehr nur von einer einzelnen Führungskraft ausgeht, sondern die Führungsverantwortung auf die Schultern der Teammitglieder verteilt ist, spricht man von geteilter Führung. Zum diesem Thema erschien bereits ein Beitrag von Keller Partner, in dem der nützliche Zusammenhang zu Teameffektivität vorgestellt wurde[1]. Durch geteilte Führung wird der Zusammenhalt im Team gefördert und eine Leistungssteigerung herbeigeführt, ohne den Einzelnen zu überlasten (Carson, Tesluk & Marrone, 2007). In virtuell kommunizierenden Teams weist geteilte Führung mitunter einen stärkeren statistischen Zusammenhang zur Teamleistung auf als traditionelle, hierarchische Führung (Hoch & Kozlowski, 2014). Die Führungskraft greift den Mitarbeitern in Zukunft eher durch Mentoring und Coaching unter die Arme. Das gibt ihr wiederum die Möglichkeit, den Nutzen von transformationaler Führung und geteilter Führung zu kombinieren! Teammitglieder, die aus eigener Motivation heraus Führungsverantwortung tragen, können durch zuvor erhaltene Inspiration und Unterstützung als Multiplikatoren transformationaler Führung dienen. Als Analogie kann ein WLAN-Verstärker in der Steckdose dienen, der das Internet-Signal des Routers aufnimmt und durch das ganze Haus sendet. In einem vergleichbaren Sinne übertragen motivierte Teammitglieder den positiven Einfluss guter Führung auf die anderen.

2. Prozessfaktoren — Der Weg zum Ziel

Im IPO-Modell wandeln Prozessfaktoren Input-Faktoren in Ergebnisse um. Dabei spielt vor allem Kommunikation eine zentrale Rolle. Erfolgskritisch ist, dass man bei Kommunikationsprozessen (wie Planung, Koordination oder Wissensaustausch) tatsächlich “eine gemeinsame Sprache spricht”- auch wenn man glaubt, das Gleiche zu meinen wie der Gesprächspartner (Gilson et al, 2015). Man spricht hier auch von geteilten mentalen Modellen. Eine gemeinsame Vorstellung vom verfolgten Ziel und dem Weg, der gemeinsam in diese Richtung gegangen werden soll, ist eine wichtige Grundvoraussetzung für Kooperation. Weiterhin ist es relevant, dass die Teammitglieder eine gemeinsame Sichtweise auf die Verwendung und den Nutzen der verfügbaren technologischen Arbeitsmittel und Kommunikationskanäle haben (Gilson et al, 2015). Ein intelligenter Umgang mit modernen Hilfsmitteln wie Social Media und Collaboration Tools ist für Teammitglieder und Führungskräfte gleichermaßen eine nicht zu unterschätzende Kernkompetenz (Kerber & Buono, 2004). Ein weiteres Kommunikationsprodukt ist Vertrauen, welches als tragender Balken wirksamer Kooperation in Teams identifiziert wurde (Jones & George, 2011). Es ist leicht nachvollziehbar, dass gute Beziehungen, Hilfe und empathischer Austausch zwischen Mitarbeitern ein höheres Engagement für die gemeinsamen Ziele und dadurch höhere Teamleistungen nach sich ziehen.

Positive Beziehungen unter den Gruppenmitglieder können hilfreich sein, wenn sich das Team wechselhaften Rahmenbedingungen anpassen muss. Teamadaptation ist stets kontextspezifisch zu betrachten, kann aber an folgendem Beispiel zum intentionalen Vergessen illustriert werden: In einem Unternehmen wird ein neues IT-System installiert, dass effizientere Kommunikation und Koordination zwischen den Abteilungen ermöglicht als die bislang verwendeten Mittel wie E-Mail und Notizzettel. Die einzelnen Arbeitsgruppen können sich in dem Maße unterscheiden, wie schnell sie alte Handlungsroutinen aufbrechen und durch neue, funktionalere Verhaltensweisen ersetzen. Die Adaptabilität eines Teams beeinflusst also, welchen Einfluss bestimmte Prozessfaktoren auf die Ergebnisse der Teamarbeit haben (Christian, Christian, Pearsall & Long, 2017; Maynard, Kennedy & Sommer, 2015).

3. Output-Variablen — Der Nutzen von erfolgreicher Teamarbeit

Bei der Definition von Outcome-Variablen kommt es darauf an, präzise zu sein. Was genau erwarten Sie von Ihrem Team? Sollen Ihre Mitarbeiter gute Leistungen erbringen, innovative Ideen generieren, harmonisch kooperieren oder zufrieden mit ihrer Arbeitssituation sein? Am liebsten alles zugleich? Nicht nur muss aufgaben- und kontextspezifisch definiert sein, welche Variablen positiv verändert werden sollen, sondern auch, auf welcher Ebene sie sich befinden (Mathieu et al, 2010). Genau wie die Input-Variablen lassen sich Ergebnisse von Teamarbeit auf individueller, gruppenspezifischer und organisationaler Ebene betrachten. Wenn erst einmal klar ist, was das gewünschte Endprodukt ist, lässt sich ableiten, welche Maßnahmen ergriffen und welche Parteien einbezogen werden müssen. Ist diese strukturierte Denkweise im Team verankert, entwickelt sich Teamfähigkeit über Zeit zu einem Selbststeuerungs- und Selbsttrainings- Mechanismus, der mit nachhaltiger Unterstützung der Führungskraft ein gewinnbringendes Eigenleben entwickelt.

Wir laden Sie daher ein, sich auf Basis des IPO-Modells und Ihrer persönlichen Expertise eine eigene Definition von Teamfähigkeit zu formen - angepasst an die Anforderungen Ihres Arbeitsumfeldes, sowie auf die Merkmale und Bedürfnisse Ihrer Teammitglieder. Welche der präsentierten Ansatzpunkte können Sie für Ihr eigenes Handeln nutzen? Wir hoffen, Sie inspiriert zu haben, in Ihrem Team auch eine Allianz von Superhelden zu sehen, deren Kooperation Großes bewirken kann.

Vielen Dank für Ihr Interesse und bis zum nächsten Mal,

Ihr Prof. Dr. Daniel Keller für Keller Partner


Keller Partner

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