4 obstacles à l’innovation communs aux startups, PME et grands groupes.

Crédit photo: Bob Brents

A première vue, les différences de contexte et de situation entre les startups, les PMEs et les grandes entreprises sont telles qu’il parait improbable que les obstacles à l’innovation qu’on y rencontre puissent avoir des critères communs.

Et pourtant, elles souffrent des mêmes 4 freins qui se retrouvent de façon régulière dans toute forme d’entreprise, petite, moyenne, ou grande: le manque de temps, le manque de vision, le poids de la structure, et la peur de l’échec.


1- Le temps

Crédit photo — Lukas Blazek

Dans l’imaginaire collectif, les startups sont les lieux où l’innovation a une occurence naturelle, puisque ce sont ces entreprises qui inventent le monde de demain. De façon assez intuitive, on imagine les fondateurs et les employés d’une startup travaillant 24 heures par jour, week-ends compris, à innover. En quoi le temps peut-il être un frein à l’innovation quand les startups sont focalisées sur ce sujet?

La réalité est en partie différente: dans le flux de création de la startup, les premiers moments sont consacrés à 100% à trouver l’idée qui trouvera une traction fulgurante sur le marché. Mais rapidement les entrepreneurs vont passer un nombre d’heures considérables à construire une entreprise, et de moins en moins à consacrer du temps d’innovation sur leur produit ou service. La gestion de la croissance impose de trouver des locaux et gérer la logistique de démarrage, recruter des personnes capables de mener le projet à bien, faire le développement d’affaires pour trouver des clients, développer le contenu marketing pour établir la marque, chercher des investisseurs et les accompagner dans la vérification diligente, s’asseoir avec des avocats, des comptables, des conseillers, etc. Le temps qui reste pour mettre en place les bonnes pratiques pour innover se restreint au fur et à mesure que la startup se consolide.

La PME est déjà bien structurée, avec des départements identifiés en charge de différentes fonctions comme la production, le marketing, les ressources humaines, le développement des ventes, et elle voit la pression sur le temps productif s’accroître. En effet, les dirigeants sont tiraillés entre deux besoins contradictoires pour assurer la pérennité de leur entreprise: optimiser la gestion au quotidien et aller chercher des relais de croissance grâce à l’innovation. Or là encore, l’impératif de productivité, de rentabilité et de croissance impose à l’entrepreneur de dédier toutes ses ressources à la satisfaction des clients existants et la recherche de nouveaux clients.

Dégager du temps des collaborateurs pour leur permettre d’innover, c’est à dire de passer du temps potentiellement improductif, ou qui ne donnera pas de résultats concrets dans le court terme, est un risque financier que peu de PMEs sont capables de prendre sans mettre en danger l’entreprise au complet.

Dans le grand groupe, paradoxalement, le manque de temps provient du nombre d’interlocuteurs impliqués dans une démarche d’innovation. Au-delà des résistances dues à la structure (nous y reviendrons plus loin), réussir à organiser dans un flux positif les agendas de tous les échelons de l’entreprise, du PDG à l’ingénieur, et de toutes les fonctions impliquées, de la R&D aux ventes, est un tour de force. L’impact sur la capacité d’innover rapidement est souvent négatif: l’objectif d’innovation étant secondaire par rapport aux tâches du quotidien, il est relégué en bas de la liste des choses à faire, les réunions ou ateliers de créativité sont décalés continuellement, et le momentum s’amoindrit.

Ajoutez à cela l’éventuelle volonté d’intégrer les clients, sous-traitants, ou partenaires stratégiques dans cette boucle d’innovation pour aller chercher plus de profondeur dans les insights, et vous obtenez un casse-tête à en décourager plus d’un.

2- La vision

Crédit photo: Bart Anestin

La vision, et la volonté d’innover, sont peut-être les ressources les plus faciles à mobiliser chez un chef d’entreprise, quelle que soit la taille de son affaire. Dans le monde d’aujourd’hui, chacun sait que seule l’innovation pourra garantir la pérennité de l’entreprise, encore faut-il que cette démarche soit encadrée pour correspondre aux besoins des clients et aux évolutions technologiques de l’industrie concernée.

Voici plusieurs obstacles auxquels même les mieux intentionnés des visionnaires se heurtent dans leur démarche.

> L’incapacité à clarifier sa vision: le PDG d’une PME ou GE sait qu’il est impératif d’innover, les startups qui lui grignotent des parts de marché le lui rappellent sans cesse. Mais dans quelle direction, sur quels nouveaux marchés, auprès de quels nouveaux segments de clients, avec quels nouveaux produits ou services ? Etablir une vision claire peut effrayer et ralentir le processus de décision.

Pour les startups, le problème est sensiblement le même, à ceci près que s’ajoute pour elles le choix du produit ou service à créer. Elles opèrent par définition dans un contexte d’extrême incertitude: les clients ont-ils besoin de cette solution, ont-ils la maturité pour la comprendre, sont-ils prêts à payer pour l’utiliser, sont-ils assez nombreux pour assurer l’avenir de la startup ? À leur stade de développement, choisir une direction c’est se fermer toutes les autres portes car elles n’ont pas encore les ressources pour poursuivre plusieurs voies en parallèle. Le risque posé par ce choix peut conduire les entrepreneurs à ne pas être assez drastiques, à garder dans leur pipeline de production plusieurs prototypes pour résoudre plusieurs problèmes, ce qui conduit à une vision floue. Le flou est un ennemi de la productivité: les développeurs ont besoin de savoir à quelle partie du produit/service global s’arrime le bout de code qu’ils créent, le marketing a besoin de savoir quel axe choisir pour écrire sa stratégie de contenu, le développement d’affaires a besoin de savoir quels clients contacter et comment leur présenter le produit/service, etc.

> L’incapacité à communiquer sa vision: quand la vision est claire et établie, il s’agit de la communiquer. Si elle ne redescend pas à tous les échelons de l’entreprise, la déperdition d’énergie sera proportionnelle au niveau où la communication s’est arrêtée. Il m’est souvent arrivé de rencontrer des entreprises où la volonté d’innover était affichée, la vision était claire, mais on ne la retrouvait pas dans la réalité des métiers, car les employés ne comprenaient pas ce qui était attendu d’eux dans leur fonction. Un grand gourou de l’efficacité opérationnelle disait que la réussite d’un projet dépend de 20% de savoir-faire et de 80% de faire-savoir. Si la vision n’est pas communiquée clairement, visuellement, et de façon adaptée aux différentes strates de l’entreprise, il y a de fortes chances que le projet ne rencontre pas autant de succès que ce que le patron a envisagé.

Cette réalité est aussi bien répartie dans les trois contextes d’entreprise: startup (combien de CEOs ont affiché une roadmap de développement sur le mur de la startup ? combien tiennent des réunions régulières avec leurs employés pour les tenir au courant des variations de cette vision?) / PME (combien d’entrepreneurs font des réunions avec les départements autres que marketing ou R&D, pour leur donner la vision globale et leurs attentes pour chaque département ?) / GE (combien de grands groupes ont articulé les objectifs d’innovation pour chaque niveau de responsabilité, et ont donné des incitatifs pour les mener à bien ?)

3- La structure

Crédit photo: Viktor Forgacs

Même dans une startup, où le poids de la structure est minime (quelques personnes dans un bureau travaillant à portée de voix les uns des autres), le manque de collaboration devient vite un enjeu pour l’entrepreneur. L’être humain est câblé pour cloisonner, faire entrer les informations dans des cases pour maîtriser l’environnement autour de lui et augmenter ses chances de survie. Dès qu’il s’installe dans son poste, le salarié “nidifie”, il crée une structure impalpable autour de lui pour se sentir en sécurité dans ce poste. Ces silos, encore invisibles au stade de startup, sont pourtant une réalité de ces entreprises et freinent la collaboration entre métiers, source majeure de détection d’insights et d’innovation.

Faire travailler ensemble des salariés habitués à opérer en silos et à garder jalousement le pré-carré de leurs responsabilités, est un enjeu de taille. J’ai très souvent constaté que les responsabilités d’un dysfonctionnement dans une entreprise sont attribuées en dehors du département occupé par la personne émettant le jugement. Un lancement de produit n’atteint pas les objectifs ? Pour ceux qui l’ont développé, c’est la faute du marketing qui n’a rien compris au produit. Pour le marketing, c’est la faute des vendeurs, qui fixent des objectifs irréalistes pour avoir leur prime de sell-in. Pour la vente, c’est la faute des ingénieurs, qui n’ont aucun sens du client. Par nature, ces métiers sont réticents à collaborer avec les autres, car ils comprennent mal leurs contraintes et leurs besoins. Or accéder à cette compréhension, à ce bassin de connaissances que chaque département a accumulé sur son métier, c’est justement là que se trouve la richesse d’une démarche d’innovation. Il est crucial de mettre en place des moments de rencontre où les silos tombent, même temporairement, pour mobiliser toute la richesse d’insight de chaque service et les mettre en commun pour en faire ressortir des voies d’innovation produit / service / processus, et générer de la valeur pour les clients de l’entreprise et pour ses salariés.

A ces enjeux de collaboration entre équipes s’ajoutent d’autres problématiques liées à la taille de l’entreprise.

> Dans une grande entreprise, les différentes fonctions ont pratiquement toutes pour mission de faire fonctionner la machine en limitant les risques au maximum. Cette philosophie est justifiée par le fait que le marché et son environnement sont parfaitement maîtrisés par l’entreprise, pour qui la prise de risque est considérée plus dangereuse que l’optimisation du status-quo. Sans prise de risque, il ne peut y avoir de réelle innovation.

> La dimension internationale d’un grand groupe ajoute encore un autre niveau de complexité et d’obstacles à l’innovation. Comment bénéficier de l’expertise de chaque filiale sur son marché, de sa connaissance de ses clients et de leurs besoins, comment centraliser cette information, la confronter aux autres réalités terrain, pour en faire ressortir des offres innovantes ? Le protectionnisme de chaque filiale, les difficultés de communication, les différences de culture au travail, le décalage horaire, sont autant de facteurs qui renforcent le manque de coopération entre les sites.

4- La peur

Crédit photo: Tim Gow

L’être humain doit toute sa vie lutter contre des peurs qui entravent sa pensée et son action, qu’il en ait conscience ou non. Il en va de même dans le cas de l’innovation, où la prise de risque et l’inconnu génèrent des peurs qui peuvent contrecarrer la recherche de nouvelles solutions.

> La peur de l’échec: probablement la plus répartie à travers les échelons hiérarchiques et les tailles d’entreprise, la peur de l’échec est un puissant paralysant. Pourtant, depuis plus de 10 ans, les penseurs du management moderne martèlent que l’échec est nécessaire à l’apprentissage dans une démarche d’innovation, qu’il devrait être célébré plutôt que réprimandé. Malgré toute cette littérature, combien sont les compagnies qui, de façon sincère, accueillent l’échec positivement, sans sanction ni perte de crédibilité pour celui/celle qui l’a expérimenté ? Combien sont les porteurs de projets innovants ayant eu à essuyer de nombreux échecs, et qui sont vus en interne comme des pionniers de l’innovation plutôt que comme des “losers”?

Il est grand temps de changer de paradigmes, et de vocabulaire aussi. En Lean Startup par exemple, le changement de direction stratégique que permet l’apprentissage par l’échec est appelé un pivot.

> La peur des représailles: les sanctions peuvent être une conséquence directe de l’échec, ou d’un certain nombre d’échecs. Soyons clair: l’échec est constructif quand il offre une opportunité d’apprentissage et éloigne l’entreprise d’une voie qui lui aurait fait perdre du temps et de l’argent si elle l’avait poursuivie trop longtemps. Je n’intègre pas dans cette définition l’échec dû au manque de professionnalisme ou à la répétition de la même erreur. Les sanctions sont malheureusement souvent les mêmes, que l’on soit dans ces cas-là ou dans le cas de “l’échec-pivot”. Elles ne sont d’ailleurs pas toujours franchement annoncées, ces sanctions, et c’est ce qui rend l’exercice de la prise de risque encore plus dangereux. Nombre d’entreprises, ayant lu les livres sur le management 2.0, ont écrit sur leurs murs: “ici, nous célébrons l’échec”, “ici, nous encourageons la prise de risque”. La réalité est souvent bien différente: évaluations annuelles sévères, perte de primes/bonus, rétrogradation hiérarchiques, changement d’équipes… Le porteur du risque devient vite un mouton noir, et sa réputation le suivra dans l’entreprise. La vitesse des dommages est proportionnelle à la perméabilité de la culture d’entreprise.

> La peur de l’image: la perte de réputation en interne peut rapidement se diffuser dans les écosystèmes dans lesquels gravite l’entreprise: écosystème de startups, d’industries, de métiers, de recruteurs, bref l’employé qui prend des risques répétés (au bénéfice de son employeur, rappelons-le) peut rapidement passer sur une liste noire tacite et perdre rapidement ses chances de trouver un autre emploi valorisant. Souvent, il va soit regretter d’avoir pris autant de risques et décider de ne plus en prendre, de suivre sa description de poste à la lettre, ou quitter l’entreprise et se lancer dans l’aventure startup, où il devra rester vigilant à ne pas tomber dans l’un des obstacles identifiés.


L’entreprise est une organisation humaine, et quelle que soit sa taille, elle se heurte, dans son projet d’innovation, à des obstacles communs: la pression du quotidien et le manque de temps, la difficulté à articuler ou à communiquer une vision déclinable par tous, le poids de la structure et l’imperméabilité des silos, et les peurs, pires ennemis de la créativité et de l’engagement. Il en existe beaucoup d’autres, qu’entrepreneurs et intrapreneurs doivent déraciner un à un pour inventer demain.

Il existe de nombreuses solutions pour aider les entreprises à intégrer des processus et une culture d’innovation, mais cette démarche demande de la discipline, de la détermination et du courage, car les entreprises qui s’y lancent rencontrent de la résistance sur le chemin.