Hyper Island Way Week

Психологический удар по печени.

Предистория

Как вы уже поняли из моих предидущих статей, Hyper Island это не совсем бизнес и не совсем дизайн-школа. Это в первую очередь коллайдер креативных умов со всего мира в одной локации. Это мультинациональный, мультикультурный, мультивозрастной и мультиспециализированный образовательный хаб. В таком месте конфликт напрашивается ещё со входа, потому с самого начала основатели школы сработались с военными психологами и вместе составили учебную программу.

Программа командной работы и совместного обучения была создана военными психологами из Министерства Обороны Швеции.

Hyper Island Way Week — это первая неделя обучения на всех основных курсах Хайпера, которая погружает людей в философию и практику этого необычного подхода командной работы. Я не буду раскрывать все карты и давать подробности всего, что мы делали в эту неделю, т.к. хочу оставить вам возможность пройти через этот опыт девственно чистыми. Потому больше пройдусь по теории, моделям и инструментам, которые нам представили на Hyper Island Way Week.

Модель «Контент-процесс»

Первая модель, которую нам представили немножко перевернула мне восприятие моей реальности.

Источник: Swedish Defence University (Swedish National Defence College).

От вопроса «зачем мы занимаемся тем, чем занимаемся?», до вопроса «куда мы в итоге придём?, мы создаем контент, следуя определённому процессу.

К сожалению, в большинстве случаев, мы слишком зацикливаемся на качестве контента, который мы создаем, в ущерб качеству процесса, через который мы проходим.

И это объяснимо, менеджмент не сможет перевести процесс в деньги, только контент имеет финансовый вес. Потому пофиг на процесс, главное успеть к дедлайну, сделать ещё 10 скринов до завтра, наштурмить ещё пять вариантов одного и того же решения, чтоб продать. Все мы там были.

В итоге то, как мы подходим к взаимодействию друг с другом остаётся за кадром, далеко за кадром. Есть комп, есть софт, вот твой менеджер — работай. Всё, что находится в области «процесс», это те сложные, непонятные, нерациональные, скользкие темы, которые, как не странно, непосредственно влияют на контент. Но соваться в эти темы мало кто хочет, проводить рефлексию с командой, давать друг другу фидбек, честно собирать с команды обратную связь о процессе и быть готовым услышать всю правду. Мало какой участник команды согласится на такое. Потому обычно ретроспективы и планёрки делаются в максимально официальной форме и строго по графику, а тимбилдингами в виде пьянок в баре или выездов на шашлыки пытаются сгладить все межличностные конфликты. Не помогает.

Наглядный путь к достижению цели через перемещение из одного поля в другое.

В итоге правильной моделью работы команды будет постоянное перемещение из поля «контент» в поле «процесс» и обратно. Работая над постоянным улучшением контента, также необходимо улучшать наше взаимодействие друг с другом в команде. Давать друг другу обратную связь и постоянно обсуждать: как мы работаем вместе? Что можно улучшить?

Эмпирическое обучения

Эмпирическое обучение, или Модель Колба — это процесс изучения новых навыков, знаний, привычек и отношений посредством активной рефлексии после получения опыта. Метод, который поменял моё отношение к процессу обучения за счёт постоянного обращения к самому себе. После постсоветского образования, главной задачей которого было использование моей головы как хранилище информации, эмпирическое обучение было чем-то сродни качественного цементного раствора, который склеивал полученные в упражнении знания в целостную картинку.

Цикл обучения Колба.

В прикладном плане для нас, как для студентов, эмпирическое обучение проявлялось в открытой дискуссии после каждого упражнения и в виде регулярных групповых рефлексий. Прям садились в круг и каждый отвечал на вопросы:

  • Что произошло вчера, что повлияло на меня?
  • Что я чувствовал тогда и сейчас?
  • Что я узнал о себе, о других, о группе?

Такие рефлексии давали гораздо больше практической пользы, чем зубрёжка материала. Саморефлексия и групповое обсуждение цементирует знания куда лучше чем заучивание.

Окно Джохари

Пожалуй, моя самая любимая модель. Окно Джохари — модель личностного развития от двух психологов Джозефа Лифта и Харрингтона Инхама. Улавливаете происхождение названия? :).

Окно Джохари.

Модель объясняет, что есть четыре составные части меня:

  1. Арена — то, что известно и мне и другим. Все мои хорошо известные качества, характеристики и повадки. Например, я всегда готов прийти на помощь. 
    Главная задача зоны «Арена » — постоянно расширять её. Чтобы и у меня, и у членов моей команды была цельная картинка, кто я как человек в этой команде. Какое поведение и какие черты моего характера известны мне и окружающим и что со всем этим делать.
  2. Скрытая зона — то, что известно мне, но неизвестно другим. Вся моя личная жизнь может храниться в одной этой зоне, особенно все мои скелеты в шкафу.
    Здесь задача как можно больше выдавать информации, которая обычно остаётся за кадром. Личные страхи, переживания, истории, которые повлияли на формирование тех или иных привычек. Эти знания помогут другим легче взаимодействовать со мной.
  3. Слепая зона — то, что неизвестно мне, но известно другим. У любого человека, с которым я так или иначе контактирую, складывается определенный образ меня. Этот образ содержит в себе ценные инсайты, которые могут помочь мне стать лучше как человек. Например, я могу, не подозревая, причинять неудобства людям своими вопросами об их личной жизни. 
    Здесь задача чаще собирать обратную связь у людей о себе. Не только быть готовым услышать неприглядные стороны, но также удивиться новым качествам, о которых вы даже не подозревали. Самый простой способ собрать хоть какую-то обратную связь — попросить друзей описать почему они с вами дружат.
  4. Неизведанное — то, что неизвестно ни мне, ни другим. Обычно эта «горилла» вылазит в форс-мажорных конфликтных и стрессовых ситуациях или когда возникает совершенно новый ранее не полученный опыт. В таких ситуациях ни вы, ни члены вашей команды не знают кто как себя поведёт. Обычно в такой ситуации всё летит к чертям. 
    Здесь задача избавляться от этой «гориллы». Сознательно помещать себя далеко за пределы комфортной зоны и наблюдать, что происходит. Просить членов команды описать вам, как вы себя вели в таких ситуациях и стараться объективно описывать коллегам, что происходило с ними.

Чекины и чекауты

Инструмент открытия и закрытия дня, мониторинга эмоциональной температуры команды, делёжкой страхами, какими-либо беспокойствами или потребностей. Мы каждый день приходим в разном настроении и каждый день у нас есть ожидания от текущего рабочего дня. Помимо этого мы приносим с собой ожидания от работы каждого из коллег, совершенно не думая об их эмоциональном состоянии. Этот инструмент позволяет команде понимать с кем они сегодня вместе работают и с какими впечатлениями каждый уходит с работы.

Чекин
Перед началом рабочего дня, встаньте всей командой в круг и друг за другом поделитесь с каким настроением вы пришли, какую эмоцию вы привносите в группу или что-то забавное, например: «Какое я сегодня животное. Почему?» .
Из примеров чекина с моего воркшопа: «Я сегодня жирный ленивый тюлень. Я поспал всего 4 часа и чувствую, что могу перемещаться только опираясь на свои передние лапы, пока задние волочаться по полу за мной. Привношу сонливость, но надеюсь до обеда разгонюсь.»

Чекаут
В конце рабочего дня встаньте в круг и поделитесь что вы забираете с собой из сегодняшнего дня. Это может быть чувство, какое-то событие из сегодняшнего дня, какой-то диалог или что-то весёлое вроде: «Самое весёлое за сегодня, это…».

Рефлексия

Рефлексия в команде создаёт среду психологической безопасности и является фундаментом создания доверия, чувства уважения в коллективе, повышает уровень эмпатии всех участников и даёт возможность команде самостоятельно находить решения всех внутренних проблем за счёт банального слушания друг друга.

После работы в двухдневном спринте с командой для всемирно известного бренда одежды, я был вне себя от радости. Я думал, что это была лучшая команда за всю мою жизнь и лучший проект, который только можно было придумать за выделенное время.
На сессии групповой рефлексии с командой после презентации, я первый излил своё восхищение нашей совместной работой и стал внимательно слушать остальных. Из пяти членов команды, двое сказали, что это были худшие два дня в их жизни и что более хреновой команды они и придумать не могли.
Как не странно, одной из причин такой реакции был я, потому что в желании сделать этот проект лучшим, я забрал на себя все ключевые задачи на этом проекте, сам сделал презентацию и все визуалки. Люди почувствовали себя бесполезными, беспомощными и отстранёнными.

Только благодаря групповой рефлексии, когда каждый имел безопасную зону для рассказа, ребята смогли честно рассказать свои чувства и не поддаться групповой эйфории от победы в проекте. В любой другой ситуации мы бы тупо пошли отмечать и никто бы не узнал, что эти чувства вообще присутствовали. Я бы не узнал, какой я муд*к, ребята бы не поделились своей болью и в следующем проекте всё повторилось бы по тому же сценарию. Давайте возможность друг другу честно выговориться, так растёте и вы, и ваша команда.

Как проводить групповую рефлексию
Групповую рефлексию в команде достаточно легко провести, если все будут согласны «сыграть в эту игру». После завершения проекта либо раз в неделю каждый на листике 10 минут пишет ответы на следующие вопросы (вопросы можно придумать свои):

  • Какие сложности были в процессе и как я справлялся(ась) с ними?
  • Где в процессе я просел(а) и где я выжал(а) себя на максимум?
  • Чему я научился(ась) и как я могу применить эти знания в будущем?
  • Что есть такого, в чем я мог(ла) бы превзойти себя в следующий раз?

После чего все садятся в круг и каждый по очереди 10 минут рассказывает о своём опыте. Остальные участники команды молча(!) практикуют активное слушание и, если есть желание, задают вопросы после(!) делёжки. Самый лучший вопрос, который команда может задать каждому участнику после делёжки: «Чем мы можем помочь тебе в дальнейшем?», это будет постепенно создавать атмосферу доверия и помощи в команде. Главное помнить, что это не дискуссия, это монолог каждого, 10 минут безопасного пространства.

Фидбек

Получение обратной связи — самый лучший способ расширить свою «Слепую зону» (см. «Окно Джохари»). Без эффективного механизма фидбека друг другу никакая команда долго не протянет.

Каждый день какое-то раздражающее поведение члена вашей команды будет действовать вам на нервы, и в какой-то момент вы взорвётесь на ничего не подозревающего коллегу. Вам будет стыдно, а ваш коллега будет задет и, скорей всего, выдаст что-то неприятное в ответ.

После такого «обмена» атмосфера в команде накалится и производительность всех заметно упадёт. Чтобы избежать такой ситуации, сразу после сессии групповой рефлексии полезно делать фидбек.

Фидбек это подарок, вспомните Окно Джохари и поймите, что так вы растёте как человек.

Это самый эмоционально сложный опыт, из всего изложенного в этой статье, т.к. ваше поведение буквально оценивают сразу несколько человек из вашей команды. Но это самый полезный и быстрый способ найти свои сильные и слабые стороны.

К примеру, вам из команды в пять человек четверо сказали, что ценят ваше чувство юмора и поддержку, которую вы оказываете всем в сложную минуту. Но все четверо также хотят, чтобы вы не опаздывали на утренние чекины. Из этого фидбека вы сразу узнали сильную сторону, которую в вас ценят люди и слабую, поработав над которой, вы перестанете вызывать раздражение у других.

Разве вам не хотелось бы узнать, за что вас в команде ценят и чем вы их бесите? Но в лоб такое не спросишь. Фидбек позволяет это всё структурировать в естественный процесс.

Процесс дачи фидбека
Сразу после проведения рефлексии, каждый участник в течении 10 минут пишет фидбек каждому члену своей команды. Желательно по одному стикеру на каждого. После чего все становятся в круг и друг другу проговаривают свой фидбек, вручая стикер как подарок на память. Принимающий фидбек на данном этапе может только сказать «спасибо» и принять его не задавая вопросов. Вопросы для уточнения можно задавать в личном порядке после того как всё закончится.

На каждом стикере нужно заполнить следующие поля:

Я ценю в тебе больше всего: _____________________.
Я научился у тебя: ______________________.
Я хочу от тебя: ______________________.
С любовью, ______.

Как вы уже догадались, третий пункт несет в себе то самое послание с просьбой об изменении раздражительного поведения человека. Например: «Я хочу от тебя больше веры в команду».

Динамика команды

Модель Брюса Такмана — Forming-Storming-Norming-Performing. Удобное название, неправда ли? В основе этой модели лежит многолетнее исследование команд, в котором Такман пришел к выводу, что все группы проходят через четыре вполне конкретные фазы. Поняв на какой фазе команда, можно определить, что нужно для дальнейшего продвижения. Это как групповой термометр и пошаговая инструкция как достичь максимальной эффективности в работе.

Нет, это не кривой логотип Nike, это модель командной динамики Forming-Storming-Norming-Performing Брюса Такмана.
  1. Стадия №1. Зависимость и включенность
    Стадия формирование команды, кодовое название: коктейльная вечеринка. Когда все приходят на незнакомую вечеринку во фраках и платьях. Все аккуратничают, ведут себя очень галантно, боятся не так пошутить, взять не тот бокал и в целом чувствуют себя крайне неловко. В рабочей практике это первые митинги команды под новый проект, или первые дни сотрудника в новом компании. 
    Ключевая потребность каждого участника здесь почувствовать себя включенным и принятым другими участниками команды. Второй момент — зависимость от жесткого лидера, который направит команду и даст чувство уверенности в собственных действиях.
  2. Стадия №2. Война и апатия
    На этой стадии все наигрались в галантность и начинают показывать свой характер. Мишура с вечеринки спала и оппозиционные мнения в команде начинают звучать всё громче. Несогласие с мнением других, перетягивание одеяла, интриги, формирование подгрупп, открытая неприязнь, отстранённость, стычки. Возникает много вопросов подрывающих авторитет лидера. Всё это типичный показатель второй фазы в команде, большая часть команд в наших краях вообще никогда не выходит из этой фазы. 
    Ключевая потребность людей на данной фазе — быть услышанными и увидеть, что их мнение учтено. Команда не пройдёт дальше пока разногласия и различия в персоналиях не будут сглажены. На этой стадии полезно дать людям знания о том, что мы все разные и мнение каждого имеет вес в общей копилке знаний группы.
  3. Стадия №3. Доверие и структура
    На этой стадии команда формирует механизмы по урегулированию конфликтов. Участники учатся принимать и быть терпимыми к особенностям друг друга, активно занимаются формированием более тесных межличностных отношений, норм, правил и ритуалов.
    Ключевая потребность всё ещё быть услышанными, но теперь уже в менее суицидальной форме. На данной стадии лидер уже выступает как консультант, а не как непосредственный лидер, т.к. в процессе принятия друг друга в команде появляется сильное чувство доверия и все решения принимаются проще.
  4. Стадия №4. Работа и продуктивность
    С установлением доверия, норм, ритуалов и механизмов разрешения конфликтов команда может превзойти собственные ожидания. Таких команд в мире очень мало, и сама фаза обычно недолговечна, т.к. некоторые форс-мажорные ситуации могут временно переместить команду назад на третью либо даже на вторую фазу, и понадобится время, чтобы вернуться обратно. Но нахождение в такой команде действительно окрыляет, и все усилия того стоят.
    Тут уже нет никакой потребности, кроме как вместе работать с максимальной эффективностью и наслаждаться процессом.

У вас наверное возник вопрос, как же вам перейти с командой на следующую фазу? Очень просто. Мы уже все для этого знаем.


Заключение

Я узнал эти модели и упражнения на Hyper Island Way Week, но до конца осознать их практическую пользу я смог только пол года спустя. Все эти модели требуют осознанного практического применения, но после постоянной практики обратно уже возвращаться не хочется. Любая команда, взявшая на вооружение и поверившая в силу таких штук, как модель контента и процесса, «Окно Джохари», рефлексия, фидбек, чекины и чекауты, может выйти далеко за пределы обыденной работы. Сейчас, в качестве одного из направлений, я помогаю различным командам научится этим инструментам, т.к. верю в них и на себе испытал их практическую пользу.

Это трудоёмкий и эмоционально сложный процесс построения отношений в команде, который требует времени и желания. Это как психологический удар по печени в контексте нашего подхода к командной работе.

Только за счёт обоюдных усилий всей команды и постоянной работы над отношениями можно конкретно кайфонуть от процесса.


Читайте дальше

Это часть серии информационных статей о Hyper Island, покрывающая мой путь от знакомства со школой до выпуска. Если ссылки в списке нет, значит статьи ещё нет. Ваш капитан.

  • О школе
  • О курсе Digital Experience Design (Дизайн цифрового опыта)
  • Hyper Island Way Week—текущая статья
  • Creativity Week (Неделя креативности)
  • Design Thinking (Дизайн-мышление)
  • Understanding People (Понимание людей)
  • Business Transformation (Трансформация бизнеса)
  • Managing Projects and Teams (Управление проектами и командами)
  • Experience Design (Дизайн опыта)
  • Wrap-up Week (Финальная неделя)
  • Industry Research Project (Диплом)