La Rebelión de las Redes

Con permiso de Ortega y Gasset, son las redes (y no las masas) las que se rebelan ahora. Si queremos comunicarnos con ellas, empecemos escuchando, olvidemos a los “públicos” y entendamos a las “comunidades”.

De las Masas a las Redes

Coincidirás conmigo en que la mejor comunicación empieza por escuchar con verdadero interés a los públicos a los que nos dirigimos, por comprender sus posiciones y entender sus argumentos antes siquiera de pronunciar las primeras palabras. Escuchar es el principio de la comunicación (o debería serlo) también en esta era de los medios sociales.

Perdón ¿dije “públicos a los que nos dirigimos”? Vaya, esa es la primera lección que aprendimos escuchando. Ya no existen los “públicos”. Tampoco nos “dirigimos” a ellos. Esos son ideas del pasado, de la Comunicación de Masas, simbolizada por la televisión. Ahora nos movemos hacia la Comunicación en Redes, representada por Internet, donde la lógica de la interacción se impone a la de la difusión y el dominio público se extiende por las fronteras de la privacidad.

Ya no se trata de “dirigirse a públicos” sino de “participar en comunidades”. Esa es la transición que sufrimos y disfrutamos los profesionales de la Comunicación.

Hace algunos años (en el 2009), teorizaba sobre este cambio en mi blog, con un libro digital titulado Tu Plan de Comunicación en Internet, paso a paso. Ahora, tras miles de horas de escucha activa, suscribo punto por punto aquel concepto de Comunicación en Redes que definía en su introducción como interactiva, personal, abierta, global y operativa:

Comunicación. De ida y vuelta. Con retorno, respuesta. Sufriendo interferencias e interpretaciones. De emisor a receptor (y viceversa). Pura comunicación. Así es el nuevo modelo. Ya no basta el esquema publicitario: máxima audiencia para mi mensaje, íntegro e indiscutible. La información no es propiedad del emisor; ahora se define en el intercambio, en la participación.
Interpersonal. Interacción entre personas. No entre marcas. No entre organizaciones. Ese es el gran cambio y el gran reto: hacer comunicación corporativa sin corporaciones, o a pesar de ellas. Pero es ineludible. Es la esencia de los nuevos medios sociales: proyectar personalidades y promover relaciones (dentro y fuera de Internet).
Pública. Comunicación interpersonal, sí, pero a plena luz del día, sin intimidad, y retransmitida a todo el mundo, en vivo y en directo. Así son las nuevas reglas. Muy diferentes a las de la negociación entre fuentes y periodistas a la que estamos acostumbrados los comunicadores.
Global. Sin límites de tiempo y espacio. Así es la comunicación que nos ha brindado Internet. Nos permite intercambiar mensaje de forma instantánea, de un lado al otro del planeta, y, al mismo tiempo, superar las barreras del presente almacenando nuestros datos en la Red.
Operativa. La nueva comunicación demanda reacciones. Está volcada en la acción: ventas, acuerdos, contactos,… mientras que la comunicación de masas es más contemplativa, deliberativa: orientada al conocimiento.

Algún tiempo después de aquellas reflexiones, con la experiencia acumulada en el trayecto, todavía observamos que las empresas arrastran las rutinas de la Comunicación de Masas, bien instaladas en los departamentos de Marketing y reflejadas en los cuadros de mando de los Comités de Dirección.

Economía de la Reputación

Rutinas que ya no responden a un mundo más complejo, interconectado y segmentado en múltiples dimensiones y grupos de intereses, a veces contrapuestos, otras veces alineados. Un mundo que el Reputation Institute define bien como el de la Economía de la Reputación, donde las percepciones de los grupos de interés sobre la empresa, en general, importan más que las percepciones sobre sus productos o servicios, en particular:

A marketplace where stakeholder support is now based more on perceptions of your company than perceptions of your products or services. Who you are matters more than what you produce.
(…) You live in it. And your company’s constellation of stakeholder and influencer relationships is your reputation ecosystem. Something you can clearly map, measure and influence. It’s global — and mission-critical for companies like yours to understand and navigate.”

En este contexto, resultan menos útiles los parámetros estadísticos de investigación de los públicos en que basamos la Comunicación de Masas. Para entender y comprender esa “constelación de relaciones con stakeholders e influyentes” en la que consiste la empresa ahora necesitamos otras referencias científicas, que encontramos en la Teoría de Redes, impulsada en nuestro entorno desde la Revista Hispana para el Análisis de las Redes Sociales.

Teoría de Redes

Uno de sus editores, el profesor Carlos Lozares, del Departamento de Sociología de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), nos explica esa evolución desde la visión “atomista, descontextualizada y atributiva” tradicional hacia la “visión relacional” de la Teoría de Redes (puedes descargar La Teoría de Redes en archivo rtf.).

En aquella, la que orientaba nuestra comprensión de los públicos “targets”, la unidad de análisis se describe desde “una perspectiva individualista, o bien tomando decisiones o bien emitiendo opiniones independientemente de los otros”.

Además, “las propiedades de los sujetos (por ejemplo: sexo, edad, ingresos,…) son vistas como características intrínsecas e independientes del contexto en el que se observan”. Como resultado “los sistemas se estructuran según pertenencias o agrupaciones a determinadas posiciones de estas características o combinaciones de ellas”.

Por el contrario, en la visión relacional “el análisis no se construye tanto a través de categorías sociales o atributos sino por medio de los lazos o vínculos entre actores”, expone Lozares. En ese sentido, “las acciones son consideradas solamente en la medida que expresan relaciones conjuntas entre dos entidades o actores”.

Y esas relaciones “no son una característica intrínseca de cada parte tomada aisladamente sino una propiedad emergente de la conexión o ligazón entre unidades de observación”. Además “están contextualizadas específicamente y se alteran o desaparecen según dichos contextos de tal manera que un actor es solamente considerado a partir de la interacción con otras partes relevantes del contexto de la red o simplemente no es considerado si no se le incluye en un contexto situacional dado”.

Desde esa perspectiva, no trataremos de entender cómo una noticia logró tantos “retuits” o “me gustas” clasificando a los usuarios en más o menos influyentes por el número de seguidores o sus puntuaciones en Klout; sino investigando las relaciones que se establecen entre quienes han compartido esa noticia en un contexto determinado.

Esta forma de entender al público, propia de la Comunicación en Redes, nos acerca al concepto de stakeholder, traducido por “grupo de interés” o “parte interesada” en castellano, un término ya consolidado en la literatura de la gestión empresarial o management.

Del Target a Stakeholder

En la Comunicación en Redes, los públicos ganan protagonismo retando a las empresas a interactuar con ellos y no, meramente, a recibir sus mensajes de forma pasiva. Dejan de ser targets, objetivos, para convertirse en actores reales del proceso comunicativo, invirtiendo su tiempo y esfuerzo en recopilar, elaborar y compartir contenidos sobre las empresas; apostando a favor o en contra de ellas, como stakeholders de las compañías.

El término stakeholder apareció por primera vez en un memorando interno del Stanford Research Institute (SRI) en el año 1963; y fue evolucionando hasta nuestros días, con especial empuje desde que Edward Freeman asentó el concepto en la obra Strategic Management: A Stakeholder Approach, de 1984.

Se define stakeholder como “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of a corporation purpose”. Entre los prioritarios están los clientes, proveedores, accionistas, comunidades y empleados. Y entre los secundarios (aquellos que pueden afectar a la relación de la empresa con los primarios), los medios, el gobierno, los competidores y las organizaciones sociales.

La naturaleza del concepto y la teoría de stakeholders es profundamente relacional, en la línea de la Teoría de Redes, como se expresa en Stakeholder theory, the state of the art, donde los negocios se entienden como un conjunto de relaciones entre grupos que interactúan para generar valor:

Business can be understood as a set of relationships among groups which have a stake in the activities that make up the business. Business is about how customers, suppliers, employees, financiers (stockholders, bondholders, banks, etc.), communities and managers interact and create value. To understand a business is to know how these relationships works. And the executive´s or entrepreneur´s job is to manage and shape these relationships.”

Desde esa perspectiva es desde la cual nos interesa estudiar a los “públicos” en la Comunicación en Redes. Como individuos o grupos de individuos que interactúan entre ellos y con las empresas a través de los medios y redes sociales en Internet. Mediante interacciones expresivas y ejecutivas que pueden generar (o destruir) valor compartido entre la empresa y sus stakeholders, en distintos niveles de compromiso o engagement. Y estableciendo relaciones de afinidad (u hostilidad) en torno a intereses o propósitos comunes.

Con ese objetivo, se plantea la necesidad de levantar mapas de stakeholders, que permitan a la empresa gestionar las relaciones con sus grupos de interés “in an action-oriented way”, con una orientación práctica, operativa.

Así, tratamos de identificar los grupos de interés de la compañía concretando aquellas grandes categorías (clientes, empleados,…) en segmentos más significativos, llegando incluso a reconocer “nombres y caras” de los interlocutores clave en cada uno de ellos.

En ese trabajo, nos hemos encontrado con retos que ya se plantearon los propios autores de la teoría de stakeholders:

  • Los mapas cambian con el tiempo. Los intereses comunes, los grupos más relevantes y hasta sus propios miembros se modifican en función de las circunstancias:
The diagrams are enormously oversimplified, for the depict the stakeholders as static, whereas in reality they change over time, and their stakes change depending on the strategic issue under consideration.”
  • Los interlocutores no representan papeles únicos, sino múltiples perfiles según al escenario en donde se sitúen. Una misma persona puede ser empleado, ciudadano, cliente e inversor en su relación con una misma empresa:
Some stakeholders play multiple roles…”stakeholder role set”… Many members of certain stakeholder groups are also members of other stakeholder groups, and in the capacity of a stakeholder in an organization they may have to balance (or not balance) conflicting and competing roles.”
  • Los miembros de esos grupos se relacionan entre si, y con otros miembros de otros grupos, por cuyos vínculos se vehiculan nuevos intereses y posiciones, ya sean concomitantes o divergentes:
The interconnection of stakeholder groups… Networks of stakeholder groups early emerge on a particular issue and endure over time. Coalitions of groups form to help or oppose a company on a particular issue.”
  • Finalmente, el reto más importante reside en la complejidad humana, que tratamos de escudriñar interpretando las actitudes, comportamientos y creencias de las personas que conforman los stakeholders:
The stakeholder mindset asks that executives remember that stakeholders are human and complex before jumping to easy conclusions.”

Escuchando activamente el comportamiento de los grupos de interés en las Redes, hemos llegado a algunas conclusiones de utilidad para afrontar aquellos cuatro retos. Podemos resumirlas en una idea aparentemente sencilla, pero cargada de sentido: del concepto “grupo de interés”, lo más importante no es identificar el “grupo” y sus miembros, sino comprender el “interés” que puede unirlos, entre ellos y con la empresa. Solamente a la luz de ese interés común (asunto, causa, valores, proyecto,…):

  1. Contamos con una referencia que nos ayuda a actualizar los mapas específicos de stakeholders, resolviendo así la dificultad de su evolución en el tiempo. Por ejemplo, mapeando a los interlocutores que abordan cuestiones de interés medioambiental, con revisiones periódicas de los nuevos miembros entrantes del grupo.
  2. Disponemos de un marco de actuación donde podemos asignar el papel o perfil más oportuno a los actores de un determinado grupo de interés. Así, entenderemos si una misma persona se refiere a una marca por su interés como consumidor, por su interés como activista de una organización o por su interés como profesional del sector, en función del tema que se trate.
  3. Identificamos el motivo de interacción de los grupos de interés y sus componentes, que nos permite evaluar los vínculos o relaciones entre ellos, y con la empresa. De ese modo, podemos medir el grado de apoyo a un proyecto empresarial, el alineamiento de los stakeholders con los valores de una compañía o el nivel de hostilidad frente a la marca por un determinado asunto.

Situando al interés común en el centro del significado de stakeholder, lo aproximamos en realidad a otra idea poderosa, la de comunidad, que conecta plenamente con el mundo de la Comunicación en Redes.

Del Stakeholder a la Comunidad

La comunidad es objeto de estudio de la psicología comunitaria, una disciplina que nos ofrece interesantes definiciones sobre su naturaleza social. Entre ellas, sobresale la revisión del concepto de la profesora de la Universidad Católica de Chile, Mariane Krause Jacob (puedes descargar Hacia una redefinición del concepto de comunidad, en archivo pdf.).

Frente a la idea tradicional de la comunidad ligada a un espacio determinado y a una cierta estabilidad en el tiempo, heredera de la Gemeinschaft de Tönnies, Krause defiende un concepto de comunidad más abierto y dinámico, que enfatiza la componente relacional e intersubjetiva. Para ella, una comunidad se distingue cuando observamos los siguientes elementos en un grupo humano:

  1. Pertenencia: Sus miembros deben sentirse “parte de” e “identificados con” ciertos valores, ideas o problemáticas, o bien con los propósitos o metas de la comunidad.
  2. Interrelación: Debe existir un contacto o comunicación (aunque sea “virtual”), así como una mutua influencia, entre los miembros de la comunidad.
  3. Cultura común: La comunidad, para ser considerada tal, debe compartir una red de significados, una visión o interpretación común de la experiencia cotidiana, que se reconstruye permanentemente a través de la comunicación.

Como puede observarse, tanto el interés común: valores, problemáticas o propósitos (que motiva el sentido de pertenencia e identificación) como la interrelación constante, “aunque sea virtual”, (de la que se derivan la mutua influencia y cultura común) son cualidades que encontramos tanto en el concepto de comunidad como en el de stakeholder, revisado más arriba. Si bien, es cierto que en el de comunidad descubrimos un sentido aún más finalista y operativo, que puede ayudarnos a interpretar el de stakeholder “in an action-oriented way” (orientado a la acción) como deseaban los pensadores de este concepto.

Enriquecer la idea del stakeholder con la de comunidad adquiere todavía mucho más sentido en un entorno en el que la Comunicación de Masas evoluciona hacia la Comunicación en Redes.

J.C.R Licklider

No deja de sorprender cómo ese concepto enriquecido se encuentra en los mismos orígenes de Internet (motor de la Comunicación en Redes), en la mente de uno de los creadores intelectuales de la Red de Redes: J.C R. Licklider. Fue su visión de la simbiosis entre hombre y ordenador, orientada a facilitar la comunicación entre las personas, la que impulsó el proyecto ARPANET a finales de los pasados años sesenta, precursora de la actual Internet.

En su visión, la idea de comunidad resulta fundamental, central en el uso de las redes de computadoras. Imaginaba que las personas formarían comunidades “no de localidades comunes, sino de intereses comunes”, algunas veces “en pequeños grupos” y otras veces “trabajando individualmente”, pero, en cada campo, el conjunto de las comunidades resultaría tan grande como las interacciones que fueran capaces de soportar (en su lenguaje: “field-oriented programs and data”). Puedes descargar In Memoriam J.C.R. Licklider, 1915–1990, en archivo pdf.):

(…) What will on-line interactive communities be like? In most fields they will consist of geographically separated members, sometimes grouped in small clusters and sometimes working individually. They will be communities not of common location, but of common interest. In each field, the overall community of interest will be large enough to support a comprehensive system of field-oriented programs and data (…)”

Trabajando en Escucha Activa, medio siglo después, hemos podido comprobar no pocas veces la clarividencia del profesor Licklider. Descubrimos en las Redes un prodigioso ecosistema de comunidades en permanente ebullición. Observamos cómo las personas se agrupan alrededor de infinidad de intereses en comunidades más o menos amplias en función de las circunstancias cambiantes.

Comunidades online que se constituyen en stakeholders de las compañías en la medida en que puedan afectar a la sostenibilidad de las mismas, creando o destruyendo valor compartido. Algunos ejemplos:

  • Clientes que aportan valor invirtiendo su tiempo en sugerencias de mejora para los productos de una marca en las redes sociales.
  • Ciudadanos que disminuyen el valor de las multinacionales poniendo en cuestión sus principios éticos y cívicos en plataformas de activismo online.
  • Empleados que apuestan a favor de su empresa difundiendo sus propuestas de valor a través de blogs y microblogs.
  • Inversores que alteran el valor de las cotizadas compartiendo información en medios y foros online perjudicial para obtener el compromiso de los accionistas.

Pero ¿cuándo una comunidad se convierte en stakeholder? ¿Cuándo afecta realmente al valor de las empresas y su sostenibilidad?

Para responder a estas preguntas, nos vemos en la necesidad de desaprender algunas ideas propias de la Comunicación de Masas, sustituyendo la preeminencia de los criterios cuantitativos por la importancia de los valores cualitativos, en la línea de la Teoría de Redes.

Una comunidad online no deviene en grupo de interés para la empresa por su número de miembros o por el conjunto de seguidores de los mismos. La experiencia nos ha demostrado que un colectivo relativamente pequeño de personas puede, en determinadas circunstancias, comprometer seriamente al valor de una compañía. Para entenderlo, nos interesa volver al concepto de comunidad acuñado por la profesora Krause Jacob:

  • En primer lugar, debemos tomar en consideración toda comunidad que comparta intereses con una empresa, en el entendido de que sus miembros pueden llegar a afectar o ser afectados por ella.

Así, por ejemplo, las empresas energéticas no deberían desentenderse de la conversación que sucede sobre medio ambiente en las Redes, pues esa comunidad podría terminar afectando a las actitudes de diferentes grupos de interés de la compañía (gobierno, medios, organizaciones sociales,…).

  • Muy en particular, conviene tener en cuenta aquellas comunidades cuyo sentido de pertenencia e identificación está vinculado a la propia marca, ya sea por su admiración o por su aversión a la misma.

Las marcas de consumo, por ejemplo, no deberían descuidar la comunicación con las comunidades de usuarios que, de forma cotidiana, se identifican en Internet por el interés en sus productos y servicios. Ni tampoco las multinacionales, dejar de escuchar las iniciativas de los activistas que se sienten parte de una comunidad crítica con sus actividades.

  • En segundo lugar, de esas comunidades debemos prestar aún más atención a aquellas que, con independencia de su tamaño, se sustentan en una mayor interrelación entre sus miembros, generando influencias mutuas.

Este criterio es especialmente sensible cuando hablamos de comunidades hostiles con la empresa. La persistencia de las interacciones fortalece la capacidad de influencia dentro de la propia comunidad, pero también aumenta la probabilidad de que amplíe sus alcance más allá de la misma.

  • En ese sentido, resulta fundamental tratar de comprender cuál es su cultura común, la interpretación del mundo que comparten, su red de significados, vigilando que encuentren o no conexión con las de otras comunidades, en un contexto determinado.

Este último punto es determinante para entender cómo una pequeña comunidad puede alcanzar dimensiones mayores y desencadenar crisis de reputación o éxitos de marketing. No tanto por la participación de más o menos “líderes de opinión” con miles de seguidores en las redes sociales como, sobre todo, por la existencia de “conectores de intereses” entre comunidades y stakeholders diferentes que logran, en una determinada situación, poner en común sus razones, emociones o propósitos.

Aquí encontramos, de nuevo, otra diferencia sustancial entre la Comunicación de Masas y la de Redes.

Del Líder al Conector

En la Comunicación de Masas, estamos acostumbrados a manejar un concepto adulterado de “líder de opinión”, muy diferente del original, expuesto en la teoría de la comunicación en dos fases (“the two steps flow of communication”) que desarrollaron Katz y Lazarsfeld en su obra Personal Influence allá por el año 1955.

Según Cándido Monzón: “Opinión Pública, teorías, concepto y métodos” (Tecnos, 1987 — descatalogado), la hipótesis de esta teoría sostiene que, primero: “el receptor de los mensajes no está formado por una masa anónima, atomizada o desorganizada, sino por grupos con un sistema de comunicación propio”; segundo: “el grupo, con sus normas y valores, es un factor intermedio entre los medios y el público”; y tercero: “la influencia de los medios sobre los miembros de cada grupo se realiza principalmente a través de los líderes de opinión”.

Siguiendo con la explicación de Monzón, los líderes de opinión reúnen las siguientes características:

  • “(…) Suelen estar más expuestos a los medios de comunicación, están más informados del entorno que les rodea y manifiestan un mayor interés subjetivo por ciertos temas que el resto de los miembros del grupo.
  • Ocupan posiciones centrales en las redes de comunicación humana. La facilidad que muestran para el trato y la relación social hacen que el resto de los miembros acudan a ellos en busca de consejos, ideas, valoraciones y cualquier información complementaria.
  • Se les encuentra en todas las capas, clases, estratos o grupos que forman la sociedad y no sólo entre las capas cultas o educadas.
  • El líder de opinión no tiene por qué coincidir con el líder del grupo ni debe ser un reflejo del mismo. Su liderazgo va unido al conocimiento o dominio sobre ciertos temas o problemas, aunque sean de corta duración.
  • Suelen ser mejores líderes de opinión aquellos que manifiestan mayor arraigo en el grupo o están más familiarizados con sus valores y normas.
  • Un líder de opinión no lo es tanto por su personalidad, sino por el prestigio o autoridad que manifiesta sobre un tema que despierta la atención en el resto de sus compañeros (…)”

Como se observa, el concepto teórico de líder de opinión se aleja bastante de la idea que suele manejarse en la práctica de la Comunicación. Lejos de adjudicarse a famosos personajes o personalidades públicas, opinadores profesionales en tertulias y columnas, expertos de cabecera en la nómina de los medios o portavoces oficiales de colectivos sociales; el término líder de opinión se asigna a un ciudadano común, eso sí, bien informado y relacionado, que goza de cierta influencia sobre un grupo de personas, no necesariamente numeroso, en determinadas cuestiones, temas o asuntos por los que se le reconoce alguna autoridad.

Influencers

Ed Keller y Brad Fay (The Face-to-Face Book: Why Real Relationships Rule in a Digital Marketplace) han recuperado este concepto bajo la denominación de “influyentes” (influencers) como pieza clave de su propuesta de marketing “Word of Mouth”, basado en la generación de conversaciones positivas sobre una marca que fomenten recomendaciones y transacciones. Para ellos, hay tres criterios fundamentales que determinan si una persona es o no influyente, que resumen en la pregunta: ¿Tiene los medios, la motivación y la oportunidad para influir en otras?

  1. En primer lugar, debe tener los medios (“means”), y para ello necesita estar en contacto con otras personas regularmente. Así, el tamaño y amplitud de su red de relaciones es determinante para ganar influencia.
  2. En segundo lugar, necesita una motivación (“motive”) suficiente para invertir el tiempo y energía que requiere mantenerse constantemente informado de su área de interés.
  3. En tercer lugar, tiene que encontrar la oportunidad (“opportunity”) de compartir lo que ha aprendido con los demás, logrando que sus opiniones sean valoradas.

En nuestra experiencia de Escucha Activa hemos comprobado cómo funcionan estos líderes de opinión o influyentes en Internet en múltiples ocasiones. Personas corrientes que invierten su tiempo en compartir contenidos en las redes (“means”) sobre un área de su interés, por el placer del conocimiento o del reconocimiento (“motive”), y que encuentran su oportunidad de realización en las comunidades online donde participan (“opportunity”).

Observamos que, en cada comunidad online, hay muchos líderes de opinión potenciales y un conjunto de influyentes más destacados, básicamente, por su nivel de interacción con los demás: porque invierten más medios, tienen mayor motivación y así generan más oportunidades de influencia, ampliando continuamente su red de relaciones (“social network”).

Pero también percibimos que estos líderes o influyentes no suelen trascender más allá de esa comunidad de la que forman parte; y que estas comunidades tampoco suelen componerse de un número superlativo de miembros. En consecuencia, más que pensar, entonces, en influyentes o líderes de opinión aislados, ¿no sería mejor hablar de comunidades de influyentes o, simplemente, de comunidades?

Conectores

Encontramos reflexiones similares en la obra de Paul Adams, Grouped, donde afirma que nos encontramos en el inicio de un cambio de ciclo, desde la idea de los influyentes (con más de medio siglo de antigüedad), hacia la idea de lo que él llama “small connected groups of close friends”.

Remember that it is incredibly hard to find people with large degrees of influence over many others -if they exist at all. All of us are influential on some topics, and all of us have a little influence on other topics. All of us can spread messages because we all connect multiple independent groups of friends together.

Lo que propone Adams es que concentremos nuestros esfuerzos en entender cómo funcionan los vínculos de los miembros de una comunidad con los demás integrantes y, sobre todo, con los de otras comunidades adyacentes.

The structure of our social networks is much more important in spreading ideas than the characteristics of individual people.

Más que unos pocos líderes de opinión con capacidad de llegar a grandes públicos por si mismos; debemos buscar muchos conectores (hubs) influyentes que vinculen distintas pequeñas comunidades a través de sus relaciones recíprocas (in-out), generando así redes de influencia mucho más poderosas.

Typically, we think about hubs as a one-way information channel. They consume information from an official source, and pass it on to all the all their connections. But in fact, hubs are two-way channels. They have many incoming links as well as outgoing links.

De acuerdo con esto, identificar a esos conectores dentro de cada comunidad, así como las interacciones capaces de activar sus vínculos con otras comunidades es el reto que nos queda por delante.

En resumen

Como has visto, la Escucha Activa en Internet nos ha permitido entrever algunos cambios sustanciales en conceptos básicos de la comunicación corporativa, cuyo verdadero alcance descubriremos durante los próximos años. Baste por ahora con resumirlas en estas cinco ideas básicas:

  • Vivimos la rebelión de las redes. Los “públicos” ya no quieren ser actores pasivos ni secundarios. Gracias a los medios sociales de Internet, ahora son activos protagonistas de la Comunicación en Redes: interpersonal, global, abierta y orientada a la acción.
  • Para comunicarnos con ellos, necesitamos entender cómo actúan en este nuevo escenario. En primer lugar, reconociendo que su protagonismo puede llegar a convertirlos en grupos de interés (stakeholders) para las empresas, hasta el punto de influir en la sostenibilidad de sus negocios.
  • ¿Cómo? ¿De qué manera? Conformando comunidades de influyentes que comparten intereses, valores y significados en interrelación constante a través de las redes, tanto virtuales como reales.
  • Comunidades convergentes o divergentes con las empresas, cuya capacidad de influencia en las mismas aumenta en la medida en que sean capaces de activar más conectores de intereses entre grupos y personas.
  • Identificar esas comunidades (mapas de stakeholders) y descubrir esos conectores, entendiendo su estructura de relaciones, es la tarea que nos queda por avanzar aplicando los instrumentos que nos brindan, entre otras, la Teoría de Redes [*].


(Sobre las ideas y teorías que se exponen en este artículo, venimos trabajando Séntisis y LLORENTE & CUENCA para conformar la solución de escucha activa MAPS)


[*] Algunas lecturas recomendadas relacionadas con la Teoría de Redes:

  • Nicholas Christakis and James Fow: “Connected: The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shape Our Lives” (Little, Brown, 2009).
  • Albert-László Barabásis: “Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means” (Plume, 2003).
  • Robin Dunbar: “How Many Friends Does One Person Need?”
  • Duncan Watts: “Six Degrees: The Science of a Connected Age” (Norton, 2003)
  • Malcolm Gladwell: “The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference”
  • Stanley Milgram: (1992) (edited by John Sabini and Maury Silver). The Individual in a Social World: Essays and Experiments. Second Edition. NY: McGraw-Hill.
  • Mark Granovetter (1983): “The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited”. Sociological Theory 1: 201–233