Créer et évaluer sa startup sans Business Plan fixe.

Tous les créateurs de startups vous le diront : ils racontent n’importe quoi dans leur Business Plan.

Oui. Je répète : “on raconte n’importe quoi dans les BP !!”

J’entends d’ici les protestations ! 
Soyons réalistes : personne ne sait exactement ce que sera le marché dans 6 mois. 
Alors dans 3 ans !! Encore moins. 
Lancer votre belle entreprise dans une aventure à plusieurs millions d’euros sur ces bases incertaines est un acte de foi.

Le Prévisionnel Sur 3 ans, c’est un peu le Saint Suaire du banquier

Le fautif ? Le système comptable actuel qui nous oblige à sortir ces célèbres tableaux Excel. L’und ‘eux est très clèbre : le prévisionnel sur trois exercices. 
Ce Prévisionnel c’est un peu le Saint Suaire du banquier. L’important c’est d’y croire.

Exemple dans la “vraie vie”. 
Au départ nous avions une idée “à fort potentiel” pour une marque de produits de consommation courante. Un produit nouveau, sur un marché de niche.
Nous l’avons “pitchée” aux financiers.
Qui demandèrent tout de suite : quel est le ROI ?

Le Retour sur Investissement (ROI)
WTF !
Comme toujours on connaissait bien notre “I”. L’investissement nécéssaire. L’argent que nous voulions obtenir des banques. Mais nous ne connaissions pas le “R”… le Retour sur trois ans (genre 2019, tu vois?). 
Alors — pour faire simple — on a lancé Excel. Et gonflé les revenus jusqu’à obtenir “quelque chose de crédible” dans la relation Investissements VS revenus.
C’est simple. Banal. La vie de startup lambda.
Et ce fût “non”. La réponse du financier un mardi matin. 
Il n’y croit pas, “Le risque est important”, “Vous n’avez pas assez de garanties” (on est en France, vous l’avez remarqué ?). Ce fut alors le choc entre notre enthousiasme et la réalité du financement. 
Fin de l’histoire ?

Non.

Notre conception du risque et du ROI doit évoluer.

Le plus difficile quand vous devez pitcher votre idée c’est de justifier les investissements pour un produit qui n’existe pas.
Au départ nous disposons de quelques prévisions. Des objectifs. Des hypothèses. Comment lever des fonds sur des objectifs avec autant d’incertitudes ? N’oublions pas que les financiers sont aussi redevables auprès de leur “board” de la pertinence de leurs investissements. 
Mais — d’un autre coté — le manque d’innovation aussi a un cout élevé : demandez donc à Kodak de vous parler de la photo numérique.

On a décidé de changer tout cela

Le problème :
Le principal problème reste comment calculer le ROI. 
Des prévisions faites sous de fortes incertitudes sont forcément fausses. Mais pourtant ces prévisions sont exigées dans les approches traditionnelles (cf votre tableau Excel sur X années). Ces prévisions forcent l’entrepreneur à prendre des décisions justement au moment où il dispose de moins d’information ! Au démarrage l’entrepreneur n’a en effet que sa conviction, deux ou trois études de bureaux d’analyse, une idée et beaucoup de temps. 
De surcroit, si elles sont “validées”, ces prévisions figent les hypothèses. Elles suppriment toute souplesse à cause de leurs présupposés originaux. Présupposés qui ne peuvent être ajustés sans remettre en question tout le montage de l’opération.

La solution : innovation options
A l’inverse, ce qu’il faudrait serait une solution qui donnerait une valeur concrète à l’innovation (du bonheur pour les financiers) tout en retardant les décisions d’investissement jusqu’à ce que nous comprenions mieux le marché réel (quel produit final pour être rentable). 
Il nous fallait un outil capable de mettre une valeur monétaire (en €) sur les “connaissances marchés” acquises PENDANT le développement du produit. 
Cette période renforce alors les “analyses et recherches” théoriques. On lance un Produit Minimal Viabe (MVP) sur un fragment du marché et on apprend, très vite. Le budget nécessaire pour ce pré-lancement est forcément moindre que celui nécessaire pour un lancement “grandeur nature”. 
Et à chaque itération une nouvelle évaluation de l’option est validée selon les résultats réels de la période précédente.
Nous insistons sur la réalité. On parle de chiffres issus d’une pré-vente, d’analytics de sites web, de retours clients, de contrats de distribution (ou même de déclaration d’intérêt), de buzz… 
Mais au lieu de comparer des laitues et des tomates, tout est quantifié. 
Et on parle d’argent. De valeur.
Résultat : à chaque itération Innovation Options permet aux financiers et à notre équipe de parler le même langage : €€€. 
Tout en restant souples dans un certain degré d’incertitude. 
Et tout en retardant l’investissement final de X millions jusqu’au moment du lancement complet du produit (ou son abandon).

Innovation Options en action

Innovation Options est un “framework” développé par David Binetti, un entrepreneur chevronné, avec déjà six startups à son actif (Quicken, Votizen, USA.gov etc… )

Le framework est très récent, décembre 2015 selon son créateur. Il est directement lié au Lean Startup framework. David prépare d’ailleurs un livre sur le sujet (mais se dit “very slow” sur cet exercice, encouragez-le sur twitter @dbenitti). 
L’idée de l’Innovation Options : utiliser les techniques de la finance pour valoriser les premiers stades du développement produit. 
En finance, une “Option” est un droit, et pas une obligation, d’acheter ou de vendre un titre dans le futur, à un prix fixé dans le présent. 
Très utilisé dans la gestion des portefeuilles boursiers, mais aussi dans l’agriculture (cours des denrées), l’immobilier (taux hypothèquaires), dans l’aviation (les variations du cours du baril de brut) et plusieurs autres industries sujettes aux marchés volatiles. En résumé : partout où il y a un risque, vous trouverez des Options pour le gérer.

L’Innovation Options applique ce principe financier de l’option au développement de nouveaux produits. Sa force : elle prend le pas sur le cycle normal de développement et ne requiert pas de projections de revenus. Elle permet de fournir une quantification de l’innovation, et même des mesures de risques normalisées.

Exemple concret (dans la vraie vie).
Nous devons lancer un produit sur un segment de marché prometteur. 
Mais : le marché est déjà très encombré, il y a un manque d’études et d’analyses sur notre segment, les conclusions sont assez floues, on “sent” qu’il y a une opportunité. 
Une position difficile à tenir devant des financiers. Sans chiffres prometteurs point de €€€…
D’autant que nous allons créer un sous-segment, encore plus complexe à prévoir.

Ce qu’il faut pour activer l’Innovation Options

Il nous faut trois ingrédients :

1 — Le budget de développement global du produit.
Il s’agit du budget global habituel des business plans. Combien cela coute-t-il pour mettre le produit sur le marché à full capacité ? Avec le marketing, la distribution, sur le marché final etc… Rien de bien révolutionnaire. 
Pour l’exercice nous allons évaluer l’investissement global pour lancer notre produit à 20M€.

2 — Scénario Idéal.
Nous devons prévoir le scénario où tout est optimal dans la mise en marché du produit. Il ne s’agit PAS d’une projection de revenus, mais plutôt de la réponse à la question : “ Si tout va très bien, jusqu’où ce produit peut aller sur le marché ?”.
Donc : “si tout va bien nous pouvons atteindre 20% du marché global. Avec un prix moyen public de 50€ on peut estimer le C.A. à 100 M€. “
Cela correspond à l’objectif de valeur dans la méthode traditionnelle.

3 — Un délai
Les Options ne sont pas infinies. Elles ont une date limite de consommation. 
Et elles demandent des itérations. L’itération veut dire : combien de fois allez-vous évaluer votre produit pendant ce cycle ? 
Une seule fois : implique un risque élevé. 
6 fois : beaucoup moins de risques.
Le risque est lié au nombre d’itérations. Innovation Options calcule ce risque (sigma) de façon normalisée. 
Nous devons fixer une durée maximale et un intervale d’évaluation (itérations). 
Dans notre cas : les intervalles seront fixés à 60 jours, pour s’adapter au cycle court de notre produit. Et la durée maximale pour tout le cycle sera de 12 mois. Nous aurons donc 6 itérations.

Le modèle

Les maths du modèle Innovations Options sont un peu plus complexes que la méthode traditionnelle. Mais en résumé : ce modèle simule toutes les combinaisons possibles en positif, en négatif et en neutre. Le modèle calcule ensuite la valeur “ajoutée” à chaque étape du développement. Cette valeur n’est pas un calcul de revenus, mais bien une évaluation de l’option s’il fallait lancer le produit à cet instant.
Le résultat final est un arbre représentant ces valeurs à chaque étape du projet. 
Cette méthode est utilisée chaque jour pour évaluer des milliards d’options financières dans le monde.

Une fois appliquée, elle donne ce type d’arbre (ici en Millions d’€):

Point de départ

Avant toute chose l’idée du projet doit être adoptée : lever les premiers fonds. Pour cela il faut donc calculer le cout du développement sur les 6 itérations.

La sixième itération étant la décision finale à prendre avec ces trois possibilités :

1. “on investit 20 M€ pour lancer le produit” (positif)
2. ou “on n’y gagnera rien, pas la peine de perséverer” (neutre)
3. ou “on est en train de perdre l’investissement de développement, on pivote” (négatif)

Rappel : Le cout de développement représente l’investissement nécessaire pour arriver au produit final. En amont du lancement. Il couvre les tests, les mises en marché réduites, les analyses des retours, les frais de négociations etc…

Grâce à David, nous pouvons passer par son site internet qui fera tous les calculs : http://innovation-options.com/

Ces calculs donneront aussi la valeur de l’option de départ, la valeur de chaque itération, et enfin la valeur finale de l’option au bout de 12 mois.

Explication des termes :

• Term : La durée nécessaire pour mener à bien ce projet. Ici 1 an pour tout tester.
• Reporting : Les itérations. A quelle fréquence allez-vous faire des points d’étapes ? Ici tous les deux mois.
• Funding : l’argent dont vous avez besoin pour “nourrir cette expérience” d’un an.
• Provisionned : Si jamais votre projet devient possible au bout d’un an, combien vous faudrait-il pour le mettre *vraiment* sur l’ensemble de votre marché ?
• Potential : C’est la valeur de l’opportunité si tout va pour le mieux. On ne parle pas de “revenus” mais bien de valeur. Penser en ordre de grandeur : “c’est un business à 100 M€” — “un business à 200 M€”…

Voici ce que le modèle va nous donner :

Le modèle va nous calculer :

• Current Value : Valeur de l’option calculée en dollars — au jour de validation du projet.
• Return on Investment : Il s’agit simplement de la valeur de l’option si on enlève le “funding” (fonds de développement sur 12 mois)
• Risk sigma : Valeur normalisée du risque sur le projet
• Risk assessment :
• En dessous de 0.4 = risque nul
• 0.4–0.6 = risque faible
• 0.6–0.8 = risque moyen
• 0.8–1.0 = risque élevé
• + de 1.0 = risque très élevé
  Le sigma est un KPI à surveiller dans l’Innovation Options.

L’arbre du modèle

Dans l’arbre, nous pouvons voir que la valeur initiale de l’option a été calculée à 6.5M (point à l’extrême gauche — en rouge — voir schéma ci-dessus).
C’est la valeur de l’option aujourd’hui, une valeur “interne” à l’entreprise. Elle représente le plus petit potentiel de cette option.
6.5M n’est pas un budget mais bien la valeur du business.
Pour avoir un ROI positif il faut donc que l’investissement — le “I” — ne dépasse pas ce chiffre de 6.5M. Comme il ne s’agit pas du budget global de l’opération les investissements sont moins élevés.

Pour développer l’idée il nous faut 2M€ (entre la RetD, les prototypes, les démos, les tests, l’équipe…) sur les 12 mois de développement.
Donc le ROI de la première itération sera simple à calculer : 6.5–2 = 4.5M€. 
Avec ce chiffre il est plus facile d’aller voir les financiers. Nous voulons 2M€ pour développer le produit (et pas 20M). La valeur intrinsèque est de 6.5M avec un ROI de 4.5 si on dépense les 2M pour valider le produit

Premiers pas

Après l’étape de départ, le modèle représente les trois possibilités : en haut, en bas, ou stable.
Pour déterminer quelle sera la valeur de l’option à l’étape suivante, il nous suffit de nous poser une simple question :

Avec ce que nous savons maintenant, sommes-nous dans une position meilleure, pire ou stable, par rapport au point précédent ?

C’est tout.

Pas la peine de réviser, ou estimer de nouveau. Le modèle a déjà fait ce travail et propose toutes les possibilités. Il nous suffit de choisir laquelle utiliser. Cette implémentation simple et claire permet de s’intégrer à toutes les méthodes de travail, sans créer de tensions.
Il s’agit toutefois de soigner les méthodes pour déterminer le choix de l’option. Il ne faut pas se baser sur des suppositions ou des hypothèses. Nous parlons ici de KPI concrets : atteints ou pas atteints. Des analytics précis, des retours normalisés, des contrats signés etc…

Examinons maintenant les trois scénarii :

Scénario #1 : Tout va bien

Première itération

C’est le constat de base, déjà étudié.

Seconde itération.

Pendant cette itération nous nous focalisons sur la validation des canaux de distribution. Nous mettons en place des rencontres, nous pitchons le produit auprès des distribteurs potentiels. Ces discussions se déroulent à merveille, et nous obtenons 4 accords d’intérêts (MoU) pour de la distribution dans le monde.

A la fin de la période : évaluation.

Les financiers valident que ces accords sont de grandes avancées. Les accords sont signés, pas encore validés mais… Ils mettent à jour la valeur de l’option à 17.9M. Ce chiffre tient compte de la potentielle augmentation du C.A. que ces distributeurs représentent.
Sans nos premiers pas il aurait été difficile de prévoir ces trois accords de principe un mois avant. Et donc de les évaluer.

Troisième itération.

Pendant la troisième itération, nous améliorons le produit, faisons de nouveaux tests, mais *finalement* aucun accord n’est formellement signé par nos distributeurs. Des délais plus longs pour les avocats etc… Le board de financiers estime que rien de nouveau n’est intervenu pendant ce mois. L’évaluation reste donc la même, elle redescend un peu à 16.9M (érosion du temps qui passe)
On le voit : avec ce modèle les “accidents de la vie du projet” ne provoquent pas la panique . Panique car on aurait “raté” un objectif fixé des mois auparavant dans l’euphorie “Excellienne”. Les valeurs sont fixées en fonction des avancées réelles de l’entreprise.

Quatrième itération, les accords sont enfin signés ! Ouf !

Nous commençons à distributer le produit dans certains marchés-tests. La production commence avec de faibles volumes, les ventes débutent et nous restons à l’écoute du marché. Le board ré-évalue l’option à la hausse. 
Nous avons des tonnes de données, retours, insights, analytics etc… toutes issues de ces premières semaines de distribution. Nous passons de 16.9 à 43.5M !

Cinquième itération.

Dernière itération, on se concentre sur le plan marketing, pour l’améliorer. A la fin de la période prévue, les ventes sont évaluées. Résultat nous avons une idée réelle du potentiel à grande échelle. Il ne s’agit plus de divination, mais de faits. Avec ces chiffres l’évaluation de l’option reste quasi stable : passant de 43.5 à 43.3M.

Voici le chemin complet du projet (ci-dessous).

Même si les choses ne se sont pas déroulées au maximum du “potentiel du projet”, nous sommes toujours en progression. La valeur de l’option finale est évalué à 43.3 M. Le projet est clairement rentable et le board peut lever cette Option à la fin du cycle.
Ce qui veut dire que l’investissement global de 20M peut être approuvé et nous pouvons passer à la production complète, avec tout le dispositif déjà en place : contrats de distribution, production, ventes et un retour des premiers consommateurs déjà opérationnels !!
Et une espérance de ROI de : 43.3–20 = 23.3 M€

Le mauvais plan

Bien entendu, tout ne va pas toujours bien dans le meilleur des mondes. 
Imaginons que nous ne parvenions pas à faire signer les accords de distribution. L’évaluation serait restée plate de mois en mois. Pour aboutir à un 0.0 en fin de cycle, car il serait absurde de lancer un produit sans réseaux de distribution et pour un ROI inférieur à l’investissement.

Le très mauvais plan

Parfois les choses ne vont vraiment pas bien. Disons que nous ne parvenons pas à susciter l’intérêt du public et des distributeurs. A partir d’un certain point il devient évident que même avec des évaluations positives, le projet ne devient jamais rentable. Dès le troisième mois il est condamné et donc abandonné. Notons que les états d’âmes sont mieux gérés avec cet arbre, l’aspect émotionnel ne changera rien aux décisions qui doivent être prises.