¿Cuándo es el mejor momento para que un Founder le deje su lugar a un nuevo CEO?

Jorge Peralta
Nov 18, 2019 · 5 min read

Los emprendimientos suelen ser como los hijos, nos apegamos a ellos y nos cuesta trabajo soltarlos y sólo si estamos convencidos de que es lo mejor para ellos estaremos dispuestos a soltar. Lo importante es entones, descubrir el momento en el que un emprendedor se puede convertir en el freno de la organización ¿Cuáles son los síntomas? ¿Qué pasos conviene dar?

En estos temas no existen reglas, cada caso es único y no se pueden extrapolar soluciones que les han funcionado a otros y no existen reglas generales. Sin embargo, es necesario estar atento a ciertas señales para tomar las decisiones oportunas y las organizaciones sigan su ruta natural de desarrollo. No tomar las decisiones por aferrarse o por no descubrirlas puede convertirse en un cáncer para la organización.

Uno de los puntos clave en un emprendimiento es encontrar un producto o servicio que resuelva un reto de interés para un segmento específico; los emprendedores tienen esa habilidad especial de entender el reto y desarrollar una propuesta que cumpla con esos requerimientos, aún los ocultos, aquellos que no son obvios. En etapas tempranas el éxito de un emprendimiento se valora no solamente en ingresos sino en la adopción que tiene su producto o servicio y que necesariamente traerá, tarde que temprano ingresos y crecimiento.

El crecimiento en clientes provoca que la organización requiera ajustes a la lógica operativa, se requieren manos para atender el crecimiento, y aún cuando se trate de procesos automatizados, es irremediable la necesidad de más personas en el equipo. En justo en ese momento donde existen “más manos” y donde el rol operativo de los fundadores cambia; su labor pasa de una actividad operativa a una directiva porque deben operar con las “manos de otros”.

Pareciera que es un tema menor, que no importa trasladar la responsabilidad operativa a otras manos, pero no es así; es tal vez uno de los cambios más importantes y dónde se requieren otras competencias, no de tipo técnico sino de gestión de personas. No todos los Founders tienen la capacidad de convertirse en directivos y es necesario reconocerlo. Los guerreros, quieren guerra y los tiempos de paz no es lo más funcional para ellos porque acaban generando guerras donde ya no es necesario.

En el mundo de la empresa vivimos muy influidos por criterios corporativos que ven como una meta deseable la institucionalización de las organizaciones, impulsando ese objetivo a través de instrumentos clásicos de gobierno corporativo como un consejo de administración, un board u otras formas de gobierno colegiado.

También es ha vuelto popular la utilización de mentorías y otros mecanismos de apoyo, para asegurar que los criterios de los fundadores sean enriquecidos con especialistas en ciertas materias o personas de más experiencia. Estas herramientas, sin duda, ofrecen grandes ventajas a los fundadores, pero como todo, también tienen sus contratiempos, como por ejemplo la dilación en decisiones, la desviación de la visión original, que los consejos son de directivos de grandes empresas que no entienden el rol de un emprendedor o en ocasiones se convierten en el primer paso para comenzar a construir una burocracia poco productiva.

El gobierno colegiado es estupendo cuando se diseña específicamente para las necesidades de la nueva organización, el perfil de los fundadores y la velocidad que requiere el sector en el que se encuentra, pero no existen soluciones únicas, no siempre el camino más adecuado es delegar.

Una startup no es una empresa en pequeño es un modelo de negocio en etapa de validación y dotarla de instrumentos propios de empresas grandes en funcionamiento, tal vez no es el mejor camino.

Cuando el modelo de negocio se ha validado y se han hecho varios pivotes con sus respectivos ajustes a la propuesta o a su estrategia comercial y operativa, la organización entra a una especie de crecimiento inicial, que los lleva a superar los niveles de punto de equilibrio y que comienza a demandar labores operativas repetitivas en las que no siempre conviene que los emprendedores-fundadores se mantengan a cargo, principalmente porque no es lo suyo, descubrir es distinto que operar, crear un modelo de negocio y gestionar sus primeros pasos no te hace apto para dirigir una organización.

Dirigir con habilidades propias para la dirección de personas es una disciplina que, además, en este tiempo tiene todos los agravantes del cambio generacional donde una buena parte de los paradigmas de la generación que nació en el último cuarto del siglo XX ya no aplican y se requiere un nuevo esquema de gestión de personas que se adecúe a nuevos estilos que marcan personas más jóvenes que se incorporan al mundo de la empresa.

El momento crucial para un Founder es cuando se da cuenta que es necesario bajarle a la revolución del cambio y que es necesario construir organización, cuando ya las validaciones de nuevas ideas o el descubrimiento de nuevas oportunidades ya no son lo primordial, sino se debe comenzar la explotación y el crecimiento del modelo de negocio validado. Ese es el momento de reflexionar, con toda seriedad si el perfil del Founder da para cambiar de rol y convertirse en un empresario gestionador que explote el modelo actual o si es mejor traer un CEO que conduzca a la organización a su siguiente etapa.

Si el Founder quiere seguir siendo el mismo, con la misma audacia no se dará cuenta que la organización no puede permanecer revolucionada eternamente, que es necesario sentar las bases para otro perfil de personas, más administradoras que creadoras. Es entonces cuando el Founder puede moverse a un rol de encontrar nuevos modelos de negocio, convertirse en un intrapreneur y comenzar el ciclo de emprendimiento nuevamente, con la ventaja de que tiene una fuente de ingresos sólida en el modelo que entro a etapa de operación.

Nada es para siempre y si el propósito es que la organización trascienda es necesario entender cuál es el mejor momento para hacerse a un lado y traer personas con otros talentos y más estructura directiva que pueda llevar a la empresa al siguiente nivel.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.idearialab.com

@idearialab

Jorge Peralta

CEO IdeariaLab Agencia de Innovación Intrapreneurship&Corporate Innovation Expert LeanStartup&DesingThinking&ScaleUP

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