El ABC de los intrapreneurs para ganar en credibilidad

Jorge Peralta
Dec 9, 2019 · 4 min read

En muchas organizaciones la práctica de la innovación de manera formal es algo novedoso. No significa que anteriormente la organización no este realizando esfuerzos de innovación, pero hacerlo de manera formal como una función independiente de otras si resulta una novedad en muchas organizaciones.

Cuando la empresa y en particular el CEO y el equipo directivo toman la decisión de formar una pequeña estructura responsable de la innovación en la organización, surgen dudas sobre el perfil de quien debe encabezar los esfuerzos, cuántos y quienes deben ser otros miembros del equipo, perfiles, indicadores, etc. Para todos esos temas, existen algunas referencias que apoyan lo suficiente como punto de partida, pero conviene que cada organización diseñe de forma única el equipo que va a desarrollar los proyectos. (Sobre este tema comentamos en el Post ¿Cómo se integra un equipo para desarrollar proyectos de innovación?)

Desafortunadamente para los que integran el equipo, muchas miradas están puestas en ellos; algunas veces se trata de personas que han dado buenos resultados en las áreas operativas, pero que son relativamente nuevos para estos temas de innovación. Así que uno de sus principales retos es ganar en confianza, tanto la confianza de las demás áreas como la que necesitan en el equipo responsable de la innovación, además de la necesaria confianza en si mismo que siempre es necesaria.

En la mayor parte de las empresas, existe la práctica de planear, y entre más planean, las personas reducen su incertidumbre y logran mover sus equipos sobre parámetros que les permiten trabajar con cierto grado de confianza. Sin embargo, cuando se habla de modelos conocidos la planeación se práctica con modelos predictivos: se hace un análisis más o menos exhaustivo para considerar la mayor parte de las variables relevantes para nuestra actividad.

Los modelos predictivos se basan mucho en la experiencia del pasado reciente más las tendencias de futuro conocidas y la afectación de los entornos u otras afectaciones que son previsibles.

Cuando se habla de innovación no se pueden usar los modelos predictivos, menos cuando hablamos de áreas de innovación recientes, donde apenas comienzan sus procesos y carecen de experiencia de casos anteriores en los cuáles apoyarse, situación que redunda en muchas ocasiones en querer copiar experiencias de otros, lo que no siempre es buena idea. Los modelos de gestión de equipos de innovación son únicos, no sirven las experiencias de otros más que como referencia, obligando una reflexión particular.

El ABC de una recién formada área de innovación podría resumirse de la siguiente forma, emprendiendo acciones concretas en cada uno de los pilares del modelo:

1. Tesis y Portafolio

Clarificar las tesis y alienarlas con la estrategia de la empresa

Construir un portafolio validado por el board o el CEO, acordando un número de proyectos que permita su avance, sin saturarse con más proyectos de los que pueden realizar ni sujetándose a uno sólo por lo que implica de riesgo.

2. Praxis

Formar un equipo de gestión de proyectos (donde llevarán el avance de los proyectos)

Formar los equipos de desarrollo de proyectos

Establecer criterios de funcionamiento y roles para los equipos

Definir el Framework y modelo de trabajo para cada proyecto

Establecer métricas para las primeras etapas.

3. Cultura

Comunicar a toda la organización las funciones del área

Compartir las tesis y el portafolio

Abrir la puerta para la participación con sus ideas y sugerencias.

Con todo este andamiaje de conceptos y acciones construido lo más importante será enfocarse en aquellas actividades que sean prioritarias por distintos motivos, se puede tratar de proyectos que son clave para la organización, pero también es necesario considerar acciones que apoyen la credibilidad de los que dirigen el área y de los que encabezan los proyectos.

Se requieren acciones concretas, aún pequeñas pero que manden los mensajes adecuados, no puede ser un área aislada del resto, y aún cuando su naturaleza sea diferente es necesario que su rol sea conocido por todos. Esas acciones concretas pueden darse en temas de cultura o bien también en la selección de algún proyecto que permita resultados en corto plazo.

Las áreas de innovación requieren ganar tiempo para dar resultados, pero mientras deben ir construyendo su credibilidad con presencia y con resultados concretos, aún cuando sean pequeños. Los resultados siempre son necesarios, pero más importante es poner el ambiente adecuado para que lleguen en el momento oportuno con la dimensión adecuada, mientras tanto será necesario hacer un poco de ruido e ir logrando éxitos menores que al menos logren construir reputación y ganar tiempo para las victorias verdaderas.

Jorge Peralta

@japeraltag

www.idearialab.com

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Jorge Peralta
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