A retrospectiva de Rousseau: o início, o fim e o meio

Juramento do Jogo da Péla. Jacques-Louis David, 1791.

Por que as empresas falham durante seu percurso rumo à cultura ágil? Seja uma startup ou uma empresa de grande porte, não importa o tamanho ou momento da sua organização: haverá obstáculos ao longo do caminho percorrido para alcançar a plenitude de uma cultura ágil condizente com suas expectativas.

Estas falhas conduzem a uma situação conhecida lá fora pelo acrônimo AINO: Agile in name only. No Brasil, é o nosso popular “ágil de fachada”, consequência daquela iniciativa baseada em “instalar o ágil” através de uma pontual consultoria externa ou mesmo uma iniciativa própria improvisada, nomeando alguém para ser o “agente de mudança”, com o propósito de mostrar serviço para o resto da organização ou aquietar as pressões em se mostrar antenado com a vanguarda das ferramentas e processos orientados a um modo mais produtivo de trabalhar.

Para evitar isto, proponho voltar a uma primeira referência: o Manifesto Ágil, cuja premissa acerca dos indivíduos e interações acima dos processos e ferramentas serve como ponto de partida para determinar a nossa direção. Esta e as demais premissas, por sua vez, possuem aderência com outro repertório de ideias, um pouco mais antigo, organizadas no livro “Do Contrato Social”, de autoria do pensador suíço Jean-Jacques Rousseau, em 1762.

Do Contrato Social

Nele, Rousseau propõe ideias mobilizadas pelo poder da razão, posicionadas bem longe da intolerância da Igreja e do Estado daquele período: o homem nasce bom por natureza, porém a sociedade acaba modificando-o. A sua liberdade, perdida outrora, deve então ser baseada em um consenso para garantir os direitos da coletividade destes homens (este consenso, aliás, o autor denomina como vontade geral). Assim, eles debatem juntos como serão definidas as restrições do poder do governante e como ele deverá agir. A base que legitima esse estado civil artificial é a Soberania do Povo (o povo tem um poder), que por sua vez só será assim se for indivisível. Através desse poder é que os homens poderão retomar sua liberdade.

Os homens deverão buscar a definição da sua vontade geral, que será o desejo da coletividade. Uma vez definida e por eles validada, ela será eficiente ao limitar os poderes do governante, que por sua vez deverá agir sempre norteado pelas restrições estabelecidas por esta vontade. Com isso, garante-se que o poder nunca irá ultrapassar a soberania do povo, baseada no pacto social acordado entre os homens.

Alguns trechos da publicação reforçam esta aderência, iniciando pela consciência dos participantes do grupo em se focar na isenção de seus interesses individuais relacionados ao propósito coletivo:

“Numa legislação perfeita, a vontade particular é nula. A vontade geral é a única existente.”

O papel dos envolvidos no contrato, assim como o responsável pela supervisão do seu cumprimento (um facilitador ou Scrum Master, por exemplo), estão devidamente orientados:

“Quem dirige as leis não deve dirigir os homens; do contrário, suas leis perpetuariam suas injustiças e não evitaria que interesses particulares alterassem a idoneidade da sua obra.”

Somente alguém com um nível de clareza e maturidade plenos estaria apto à tarefa de redigir as restrições, tal como um ser superior:

“Haveria necessidade de deuses para dar leis aos homens.”

Disso, Rousseau provoca:

“Se houvesse um povo de deuses, esse povo governaria democraticamente.”

Desta maneira, o Manifesto ágil é um tipo de contrato social. Porém, em algum momento ele pode parar de funcionar, pois é desfeito. Por que isso acontece? E como validar estes conceitos no dia-a-dia de um time que está em trânsito com sua jornada?

Experimento

O que queremos validar?

Ao aplicar em um grupo algumas ações coordenadas de team building focadas na auto-avaliação e na reflexão sobre suas restrições, esperamos que ele obtenha mais engajamento, alcance mais maturidade sobre seus papéis e responsabilidades e preze pela sua auto-organização.

Quem?

Contamos com um time de 10 pessoas: desenvolvedores de backend e frontend, analista de QA, DevOps, além do Scrum Master, Product Owner e um analista de negócios) com conhecimento técnico médio para alto e pouca vivência com agilidade (alguns nunca tinham trabalhado dessa forma até então). O escopo chegara topdown: era preciso criar ASAP uma biblioteca de elementos visuais para desenvolver a presença web dos sites e produtos de um grupo de telecomunicações. E apesar do apoio e patrocínio dos gestores para a iniciativa, algumas pessoas insistiam em se apoiar na cultura tradicional e no mindset waterfall.

Como?

Propusemos aplicar uma série roteirizada de retrospectivas com atividades diversas para avaliar identificação do time com o mindset ágil (baseado nas premissas do Manifesto ágil), além da auto-avaliação como time: maturidade, eficiência e auto-organização.

Ao longo de 3 rodadas, o time exercitou a maneira como via sua consistência de grupo, através da avaliação empírica das seguintes competências: ser auto-gerenciável, ser multidisciplinar, assumir o backlog do ciclo e a qualidade do incremento. As atividades foram extraídas e adaptadas do repertório das seguintes referências: Fun Retrospectives (Paulo Caroli e Tainã Caetano), Agile Retrospectives (Esther Derby), Coaching Agile Teams (Lyssa Adkins).

Rodada final: O mindset ágil

Na quarta e última rodada do experimento, intitulada de “O mindset ágil”, o time já se encontrava energizado, envolvido com seu propósito acordado e consciente do feedback das retrospectivas, tanto de suas fortalezas como dos pontos a melhorar.

Assim, foi iniciado um debate com a seguinte questão: como ele vê seu nível de maturidade, eficiência e auto-gerenciamento em direção à sua própria cultura ágil?

Este debate foi mediado através de um roteiro de perguntas específicas. Cada pessoa respondia em voz alta a cada uma delas e apresentava exemplos práticos em todos os ciclos. Por exemplo:

Pessoas são:
Seres humanos com uma motivação interna? ou
Recursos que precisam de motivação externa?
Decisões são tomadas:
Por consenso entre as pessoas impactadas? ou
Pela gestão após validar com as pessoas impactadas? ou
Unicamente pelo gestor?
Ao tentarmos evoluir:
Qual a menor mudança que poderá fazer a diferença?
O que podemos iniciar de imediato?
Podemos fazer algo: Físico (quadro)? ou Lógico: (uma ferramenta, framework, um processo pré-definido?)

O roteiro do debate é de autoria da colega alemã de UX Corinna Baldauf :The Agile Mindset.

Resultados

  • Problemas na comunicação, sobretudo entre as outras áreas próximas e os stakeholders, foram precisamente evidenciados pelo próprio time;
  • Partindo dos exemplos registrados no feedback do debate foram listadas ações de melhorias, por sua vez diretamente colocadas na conta dos gestores: blindagem de demandas top-down, compromisso de entregas aceitas só com indicadores/KPIs acordados com os stakeholders e impedimentos tratados antecipadamente para mitigar atrasos de fornecedores externos (ex: GMUD);
  • Foi registrada uma redução do lead time (de 10 para 6 semanas) e cycle time; aumento de throughput. Isto chamou a atenção de toda a organização — não só pelo salto significativo na performance, mas por contestar o hábito até então disseminado, sobretudo na verificação de status dos projetos pelos PMOs, em “colocar gordura” na data de entrega;
  • O grupo de desenvolvedores se sentiu estimulado a compartilhar as boas práticas com os times de outras áreas, fomentando a criação de uma comunidade e uma documentação padrão para a organização.

Após o debate, observei em cada pessoa um semblante de satisfação e dever cumprido. Quando juntos, esse grupo consolidava uma personalidade própria de coletivo, assim como percepções distintas — embora satisfeitos — após visualizar sua opinião e sugestões coladas no vidro. Compreendi de outra forma o que Lyssa Adkins fala em seu Coaching Agile Teams e da necessidade de atentar a estas percepções individuais:

“Devemos respeitar as experiências anteriores das pessoas no time e ajuda-las a aproveitar seus pontos fortes para alcançar seu próprio mindset ágil.”

Aprendizados

Para os gestores o recado é simples: se deseja realmente evitar o AINO (Agile in name only), então saia do comando controle e vire um líder servidor para as pessoas que o seguem.

Já o time obteve como principal insight a importância em posicionar seu foco na auto-avaliação, assim como no conhecimento compartilhado, além da participação ativa nas atividades das retrospectivas.

Para nós, coaches e facilitadores, o maior aprendizado está na compreensão de que toda transformação ágil depende intrinsecamente do feedback que o time fornece a todo momento. Fora isso, é claro, a importância em envolver e garantir o patrocínio dos gestores da organização na iniciativa.

Finalmente, esta iniciativa mostrou que, conduzidas desta forma, retrospectivas não representam somente a conclusão de um ciclo: elas iniciam e norteiam o caminho, ao longo dos ciclos, rumo à transformação àgil, a uma mudança que levará à obtenção de uma cultura ágil baseada em um pacto, um acordo, que fará sentido para todos os que dela participarem.

Por que fazer?

Vale a pena identificar e tratar da manutenção do nosso contrato social?

Sim. Há mais de dois séculos, a criação deste pacto proposto por Rousseau foi o ponto de partida, desde a formulação estratégica até o acontecimento efetivo em 1789, da Revolução Francesa, o maior movimento social e político da época e marco miliário da Idade Contemporânea.

Uma das principais motivações que norteou diretamente esta revolução, assim como as demais ideias de Rousseau, sintetiza a inspiração que a busca pela razão gera ao colocar a mão na massa (o capítulo terceiro: Do Direito do mais forte):

A força não faz o direito. Só se é obrigado a obedecer aos poderes legítimos.
A liberdade guiando o povo. Eugène Delacroix, 1830.

Referências

Apresentação

Esta é a versão do artigo apresentada durante o Agile Brazil 2017 em Belém (PA): https://www.slideshare.net/JosCipriano/a-retrospectiva-de-rousseau-o-incio-o-fim-e-o-meio

Livros

Além da obra de Rousseau “Do Contrato Social”, vale conferir os demais autores parceiros do movimento conhecido como Contratualista, cuja bibliografia estrutura os alicerces teóricos até os dias atuais da política como ciência humana. São eles:

  • Nicolau Maquiavel e “O Príncipe”
  • John Locke e “Os dois tratados sobre o governo civil”
  • Thomas Hobbes e seu “Leviatã”
  • Jeremy Bentham e “Em defesa da usura”

Artigos e trabalhos

Alguns colegas de outras áreas fora das ciências humanas já tiveram a oportunidade de explorar o tema desta relação do contrato social com a nossa agilidade de hoje:

Agradecimentos

Ao paulocaroli pela generosidade em compartilhar seu repertório de retrospectivas e outras dicas de referências no tema, ao Manoel Pimentel pelos altos papos filosóficos sobre os contratualistas que me motivaram a explorar este tema (ao me apresentar pela primeira vez o Management 3.0), ao super time Embratel por ter encarado comigo este experimento, aos amigos do PagSeguro (Sandro Manteiga e Mariana Zapparoli, que acreditaram e apoiaram a divulgação deste trabalho no Agile Brazil 2017, e meus colegas de time Geraldo Farias, Anselmo Silva, Marina Della Santa, Demetrius Moro, Jana Simões e Mariana Graf pelos feedbacks que deram tração à revisão do trabalho), à Yolanda Cipriano pela curadoria das obras artísticas que ilustram o trabalho e à Paula Rollemberg, pela paciência e apoio incondicional em nossa jornada de vida.

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