Por qué “Lean Startup” lo cambia todo

Por Steve Blank

Nota: Esta es una traducción literal de la publicación de Steve Blank en Harvard Business Review de Mayo 2013, titulada “Why the Lean Startup Changes Everything”.
En los últimos años, una nueva metodología para iniciar nuevas compañías, llamada “lean startup” ha comenzado a reemplazar el antiguo régimen.

En lugar de ejecutar los planes de negocio, que funcionan en modo sigiloso, y lanzar prototipos completamente funcionales, las empresas jóvenes están poniendo a prueba sus hipótesis, recopilando temprana y frecuentemente comentarios de los clientes, mostrando “productos mínimos viables” a sus prospectos. Este nuevo proceso reconoce que la búsqueda de un modelo de negocio (que es la tarea principal de una startup) es totalmente diferente a ejecutar ese modelo (que es lo que hacen las empresas establecidas).

Recientemente, las escuelas de negocios han comenzado a enseñar la metodología, que también se puede aprender en eventos como Startup Weekend. Con el tiempo, las técnicas de lean startup podrían reducir la tasa de fracaso de nuevas empresas y, en combinación con otras tendencias que se están afianzando en el mundo de los negocios, lanzar una nueva economía más emprendedora.


Lanzar una nueva empresa — ya sea una startup tecnológica, un pequeño negocio o una iniciativa dentro de una gran corporación — siempre ha sido una propuesta de acertar o fallar. Según la fórmula con décadas de antigüedad, debes escribir un plan de negocio, pitchear a inversores, armar un equipo, introducir un producto al mercado y empezar a vender tanto como puedas. Y en algún lugar de esta secuencia de eventos, es probable que sufras un revés fatal. Las probabilidades no están contigo: una nueva investigación de Shikhar Ghosh, de la Harvard Business School, muestra que el 75% de las startups fracasan.

Pero recientemente una nueva fuerza compensatoria ha emergido, una donde el proceso de comenzar una nueva empresa sea menos riesgosa. Es una metodología llamada “Lean Startup”, la que favorece la experimentación por sobre la planificación elaborada, la retroalimentación de los clientes por sobre la intuición, y un diseño iterativo por sobre el tradicional desarrollo del tipo “big design up front” (gran diseño inicial). Aunque la metodología sólo tiene unos pocos años, sus conceptos — como el “producto mínimo viable” y “pivotear” — han calado hondo en el mundo del emprendimiento, y las escuelas de negocios ya han empezado a adaptar sus programas de formación para adaptarlos a esta metodología.

El movimiento “Lean Startup” todavía no es totalmente masivo, sin embargo, aún tenemos que sentir todo su impacto. En muchos aspectos, es similar a lo que el movimiento del Big Data era hace cinco años –que consiste principalmente en una palabra de moda que aún no es ampliamente entendida, cuyas implicaciones las empresas apenas están comenzando a comprender. Pero a medida que se extienden sus prácticas, estamos dando vuelta la sabiduría convencional acerca del modelo de emprendimiento. Las nuevas empresas de todo tipo están tratando de mejorar sus posibilidades de éxito al seguir los principios de fallar rápido y aprender continuamente. Y a pesar de el nombre de la metodología, en el largo plazo, algunas de las mayores recompensas pueden ser obtenidas por las grandes empresas que la sigan.

En este artículo voy a ofrecer una breve visión general de las técnicas de Lean Startup y cómo han evolucionado. Lo más importante, voy a explicar cómo, en combinación con otras tendencias de negocios, podrían encender una nueva economía emprendedora.

La falacia del plan de negocio perfecto

Según la sabiduría convencional, la primera cosa que todo fundador debe hacer es crear un plan de negocio –un documento estático que describe el tamaño de una oportunidad, el problema a resolver, y la solución que la nueva empresa proveerá. Es típico que incluya una previsión a cinco años sobre ingresos, beneficios y flujos de caja. Un plan de negocio es esencialmente un ejercicio de investigación escrito aisladamente en un escritorio incluso antes de que el emprendedor haya comenzado a construir un producto. La suposición es que es posible averiguar la mayor parte de las incógnitas de una empresa con antelación, antes de levantar el dinero y ejecutar, efectivamente, la idea.

Una vez que el emprendedor con un plan de negocio convincente obtiene dinero de los inversores, él o ella comienza a desarrollar el producto de una manera similarmente estrecha de miras. Desarrolladores invierten miles de horas-hombre para que esté listo para el lanzamiento, con poca o ninguna información del cliente. Sólo después de la construcción y el lanzamiento del producto, la empresa obtiene retroalimentación sustancial de los clientes –cuando la fuerza de ventas intenta venderlo. Y muy a menudo, después de meses o incluso años de desarrollo, los emprendedores aprenden de la manera difícil que los clientes no necesitan o desean la mayoría de las características del producto.

Después de décadas de observación de miles de nuevas startups que siguen este régimen estándar, ahora hemos aprendido por lo menos tres cosas:

  1. Los planes de negocio rara vez sobreviven el primer contacto con los clientes. Como el boxeador Mike Tyson dijo una vez acerca de las estrategias de sus oponentes previas a la pelea: “Todo el mundo tiene un plan hasta que consiguen un puñetazo en la boca.”
  2. Nadie aparte de los capitalistas de riesgo y la difunta Unión Soviética requieren planes a cinco años para pronosticar completas incógnitas. Estos planes generalmente son de ficción, e inventarlos es casi siempre una pérdida de tiempo.
  3. Las startups no son versiones más pequeñas de grandes empresas. No se desarrollan de acuerdo con los planes maestros. Los que tienen éxito en última instancia van rápidamente de fracaso en fracaso, todo el tiempo adaptándose, iterando, y mejorando sus ideas iniciales, ya que continuamente aprenden de los clientes.

Una de las diferencias fundamentales es que mientras las empresas existentes ejecutan un modelo de negocio, las startups están en la búsqueda de uno. Esta distinción es el corazón del enfoque del Lean Startup. Da forma a la definición de una startup: una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable.

El método lean tiene tres principios claves:

En primer lugar, en vez de dedicar meses de planificación e investigación, los emprendedores aceptan que todo lo que tienen en el primer día es una serie de hipótesis no probadas — básicamente, buenas conjeturas. Así que en lugar de escribir un complicado plan de negocio, los fundadores resumen sus hipótesis en un marco llamado lienzo de modelo de negocio (Business Model Canvas). Esencialmente, esto es un diagrama de cómo una empresa crea valor para sí mismo y para sus clientes. (Ver el recuadro “Esboza Tus Hipótesis”)

El lienzo de modelo de negocio permite ver los nueve bloques de construcción de su negocio en una sola página. Cada componente del modelo de negocio contiene una serie de hipótesis que necesitas poner a prueba.

En segundo lugar, las lean startups utilizan el enfoque de “salir del edificio” (“Get Out of the Bulding”) denominado desarrollo de clientes (“Customer Development”) para poner a prueba sus hipótesis. Salen y piden a los potenciales usuarios, compradores y socios, retroalimentación en todos los elementos del modelo de negocio, incluyendo las características del producto, precios, canales de distribución y estrategias de adquisición de clientes. El énfasis está en la agilidad y la velocidad: las nuevas empresas desarrollan rápidamente productos mínimos viables y obtienen de inmediato comentarios de los clientes. Luego, con la información de los clientes revisan sus supuestos, comienzan el ciclo otra vez, poniendo a prueba rediseños realizando ajustes pequeños (iteraciones) o más sustanciales (pivotes) a las ideas que no están funcionando. (Ver el recuadro “Escuchar a los Clientes”)

Durante el desarrollo de clientes, las startups están en la búsqueda de un modelo de negocio que funcione. Si la retroalimentación del cliente revela que sus hipótesis de negocio están erróneas, se revisan o se “pivotea” a nuevas hipótesis. Una vez que se prueba un modelo, la startup inicia la ejecución y construcción de una organización formal. Cada etapa del desarrollo de clientes es iterativo: Una startup probablemente fallará varias veces antes de encontrar el enfoque correcto.

Tercero, las lean startups practican algo llamado desarrollo ágil (“Agile Development”), que tiene sus orígenes en la industria del software. El desarrollo ágil trabaja codo-a-codo con el desarrollo de clientes. A diferencia de los típicos ciclos de desarrollo de productos de todo un año que presuponen el conocimiento de los problemas de los clientes y las necesidades de productos, el desarrollo ágil elimina la pérdida de tiempo y recursos mediante el desarrollo del producto de forma iterativa e incremental. Es el proceso por el cual las startups crean los productos mínimos viables que ponen a prueba. (Ver el recuadro “Desarrollo Rápido y Responsivo”)

En contraste con el desarrollo del producto tradicional, en el que cada etapa se produce en orden lineal y dura meses, el desarrollo ágil construye productos en ciclos cortos y repetitivos. Una startup produce un “producto mínimo viable” —que contiene sólo funcionalidades críticas— que recoge las opiniones de los clientes y, a continuación, comienza de nuevo con un producto mínimo viable revisado.

Cuando Jorge Heraud y Lee Redden comenzaron Blue River Technology, eran estudiantes en mi clase en Stanford. Tenían una visión de construir cortadoras de césped robóticas para espacios comerciales. Después de hablar con más de 100 clientes en 10 semanas, se enteraron de sus clientes objetivos iniciales —campos de golf— no valoraron su solución. Pero luego empezaron a hablar con los agricultores y encontraron una enorme demanda de una forma automatizada para matar las malas hierbas sin químicos. Esto se convirtió en su nuevo enfoque de producto, y dentro de 10 semanas Blue River había construido y probado un prototipo. Nueve meses más tarde, la puesta en marcha había obtenido más de $3 millones en fondos de riesgo. El equipo espera tener un producto comercial listo sólo nueve meses después de eso.

La disminución en la popularidad del “modo sigiloso”

Los métodos lean están cambiando el lenguaje que usan las startups para describir su trabajo. Durante el boom de las puntocom, las startups a menudo operaban en “modo sigiloso” (para evitar alertar a los competidores potenciales sobre una oportunidad de mercado), donde presentaban prototipos a los clientes sólo durante pruebas “beta” altamente orquestadas. La metodología lean startup hace que esos conceptos queden obsoletos, ya que sostiene que en la mayoría de las industrias la retroalimentación del cliente es más importante que el secreto y que la retroalimentación constante produce mejores resultados que inauguraciones cadenciosas.

Estos dos preceptos fundamentales se cristalizaron en mí durante mi carrera como emprendedor. (He estado involucrado con ocho startups de alta tecnología, ya sea como fundador o como un empleado temprano.) Cuando me cambié a la docencia, hace una década, se me ocurrió la fórmula de desarrollo de clientes descrita anteriormente. En 2003 yo estaba delineando este proceso en un curso en la Haas Business School de la Universidad de California en Berkeley.

En el año 2004, invertí en una startup fundada por Eric Ries y Will Harvey y, como condición de mi inversión, insistí en que ellos toman mi curso. Eric reconoció rápidamente que el desarrollo en cascada (“waterfall development”), el enfoque tradicional de la industria tecnológica en el desarrollo lineal de productos, debía sustituirse por técnicas ágiles iterativas. También vio similitudes entre este nuevo conjunto de disciplinas de startups y el Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System), que se había dado a conocer como “lean manufacturing”. Eric denominó la combinación del desarrollo de clientes con las prácticas ágiles como “lean startup”.

Las herramientas fueron popularizadas por una serie de exitosos libros. En 2003, escribí The Four Steps to the Epiphany, articulando por primera vez que las startups no eran versiones más pequeñas de las grandes empresas y exponiendo el proceso de desarrollo de clientes en detalle. En 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur dieron a los emprendedores del marco estándar para lienzos de modelo de negocio en su libro Business Model Generation. En 2011 Eric publicó The Lean Startup. Y en 2012 Bob Dorf y yo, resumimos lo que habíamos aprendido sobre las técnicas lean en un manual paso a paso llamado The Startup Owner’s Manual.

El método lean startup ahora se enseña en más de 25 universidades y a través de un popular curso en línea en Udacity.com. Además, en casi todas las ciudades alrededor del mundo, podrás encontrar organizaciones como Startup Weekend donde introducen el método lean a cientos de futuros emprendedores al mismo tiempo. En estas reuniones, una sala llena de equipos de startups pueden recorrer media docena de ideas de potenciales productos en cuestión de horas. Aunque suene increíble para las personas que no han estado en una, en estos eventos algunas empresas se forman en una noche de viernes y están generando ingresos reales por la tarde del domingo.

Creando una economía basada en la innovación empresarial

Mientras algunos adherentes afirman que el proceso lean puede hacer a las startups más exitosas, creo que esta afirmación es demasiado grandiosa. El éxito se basa en muchos factores como para que una sola metodología pueda garantizar que cualquier simple startup sea un éxito. Pero sobre la base de lo que he visto a cientos de startups, en programas que enseñan los principios lean, y en empresas establecidas que los practican, puedo señalar algo más importante: El uso de metodologías ágiles en una cartera de startups se traducirá en un menor número de fracasos que con los métodos tradicionales.

Una tasa más baja en el fracaso de las startups podría tener profundas consecuencias económicas. Hoy las fuerzas de la disrupción, la globalización, y la regulación están sacudiendo a las economías de todos los países. Las industrias establecidas están despojándose rápidamente de puestos de trabajo, muchos de los cuales nunca volverán. El crecimiento del empleo en el siglo 21 tendrá que venir de nuevas empresas, por lo que todos tienen un gran interés en el fomento de un entorno que les ayude a tener éxito, crecer y contratar más trabajadores. La creación de una economía de la innovación que está impulsada por la rápida expansión de las startups nunca ha sido más urgente.

En el pasado, el crecimiento en el número de nuevas empresas se vio limitado por cinco factores, además de la tasa de fracaso:

  1. El alto coste de conseguir el primer cliente y el aún mayor costo de desarrollar el producto equivocado .
  2. Los largos ciclos de desarrollo de tecnología.
  3. El limitado número de gente con el apetito por el riesgo inherente en fundar o trabajar en una startup.
  4. La estructura de la industria de capital de riesgo, en el que un pequeño número de firmas, cada una tenía que invertir grandes sumas de dinero en un puñado de startups para tener la oportunidad de un retorno significativo.
  5. La concentración de las verdaderas habilidades para construir startups, que en Estados Unidos se encuentran en su mayoría en focos provenientes de las costas este y oeste. (Esto no es un problema en Europa y otras partes del mundo, pero incluso en el extranjero hay zonas geográficas activas de emprendimiento [hot spots].)

El enfoque lean reduce las dos primeras restricciones al ayudar a nuevas empresas lanzar productos que los clientes realmente quieren, mucho más rápida y barata que los métodos tradicionales, y el tercero al hacer la creación de empresas de menos riesgosa. Y ha surgido en un momento en que otras tendencias de negocios y tecnología están derribando las barreras para la formación de startups. La combinación de todas estas fuerzas está alterando el panorama empresarial.

Hoy en día el software de código abierto, como GitHub, y servicios en la nube, como Amazon Web Services, han reducido drásticamente el coste de desarrollo de software de millones de dólares a sólo unos miles. Las startups de Hardware ya no tienen que construir sus propias fábricas, ya que los fabricantes internacionales son fácilmente accesibles. De hecho, se ha vuelto muy común ver a las jóvenes empresas de alta tecnología que practican la metodología lean startup ofrecer software que son simplemente “bits” entregados a través de la web o de hardware que se construye en China en sólo unas pocas semanas. Considere Roominate, una startup diseñada para inspirar la confianza e interés de las niñas en la ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas. Una vez que sus fundadores habían terminado las pruebas y la iteración en el diseño de su kit de una casa de muñecas, enviaron a las especificaciones a un fabricante por contrato en China. Tres semanas más tarde, los primeros productos llegaron.

Otra tendencia importante es la descentralización del acceso a la financiación. El capital de riesgo solía ser un ajustado club de empresas formales agrupadas cerca de Silicon Valley, Boston y Nueva York. En el ecosistema emprendedor de hoy, los nuevos fondos de inversionistas ángeles, más pequeños que el tradicional fondo de capital riesgo de cien millones de dólares, pueden realizar inversiones en etapas tempranas a una startup. A nivel mundial, cientos de aceleradoras, como Y Combinator y TechStars, han comenzado a formalizar las inversiones en capitales semillas. Y los sitios de crowdsourcing como Kickstarter proporcionan otro método más democrático de financiación para startups.

La disponibilidad instantánea de la información es también de gran ayuda para las nuevas empresas de hoy en día. Antes de Internet, los fundadores de las nuevas compañías recibían asesoramiento con la frecuencia que podían tomarse un café con los inversionistas o empresarios con experiencia. Hoy en día el mayor desafío es la clasificación de la abrumadora cantidad de consejos que reciben. Los conceptos lean proporcionan un marco que ayuda a diferenciar lo bueno de lo malo.

Las técnicas lean startup fueron diseñadas inicialmente para crear empresas tecnológicas de rápido crecimiento. Pero creo que los conceptos son igualmente válidos para la creación de las pequeñas empresas Main Street que componen el grueso de la economía. Si todo el universo de las pequeñas empresas adoptan estos conceptos, sospecho fuertemente que aumentaría el crecimiento y la eficiencia, y tendría un impacto directo e inmediato sobre el PIB y el empleo.

Los fundadores de las lean startups no comienzan con un plan de negocio; comienzan con la búsqueda de un modelo de negocio. Sólo después de rápidas rondas de experimentación y retroalimentación se revela un modelo que funciona y que haga a los fundadores centrarse en la ejecución.De hecho, hay indicios de que esto pueda ocurrir. En 2011 la Fundación Nacional de Ciencia de Estados Unidos comenzó a utilizar métodos lean para comercializar la investigación en ciencias básicas en un programa llamado Innovation Corps. Once universidades ahora enseñan los métodos a cientos de equipos de científicos de investigación de alto nivel en los Estados Unidos.

Programas de MBA están adoptando estas técnicas, también. Durante años se les enseña a los estudiantes a aplicar enfoques de grandes empresas —como métodos contables para el seguimiento de los ingresos y flujo de efectivo, y las teorías organizacionales sobre la gestión — a las startups. Sin embargo, las startups se enfrentan a cuestiones totalmente distintas. Ahora las escuelas de negocios se están dando cuenta de que las nuevas empresas necesitan sus propias herramientas de gestión.

Así como las escuelas de negocios están comprendiendo la distinción entre la ejecución y la búsqueda de un modelo de negocio, también están abandonando el plan de negocio como plantilla para la educación empresarial. Y los concursos de planes de negocios que han sido parte de la célebre experiencia de MBA durante más de una década están siendo reemplazadas por las competiciones de modelos de negocios. (Harvard Business School se convirtió en el último en realizar este cambio, en 2012) Stanford, Harvard, Berkeley y Columbia están liderando la carga y están adoptando el método lean startup al plan de estudios. Mi curso Lean LaunchPad para educadores está entrenando más de 250 instructores universitarios por año.

La nueva estrategia para las corporaciones del siglo 21

Ya está cada vez más claro que las prácticas lean statup no son sólo para jóvenes empresas de alta tecnología.

Las corporaciones han pasado los últimos 20 años aumentando su eficiencia mediante la reducción de costos. Pero simplemente centrarse en la mejora de los modelos de negocio existentes ya no es suficiente. Casi todas las grandes empresas entienden que también tienen que hacer frente a amenazas externas cada vez mayores por innovar continuamente. Para asegurar su supervivencia y crecimiento, las empresas tienen que seguir inventando nuevos modelos de negocio. Este desafío requiere totalmente nuevas habilidades y estructuras organizativas.

A través de los años, los expertos de gestión tales como Clayton Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, Ian MacMillan, Alexander Osterwalder, y Eric von Hippel han avanzado en la reflexión sobre cómo las grandes empresas pueden mejorar sus procesos de innovación. Durante los últimos tres años, sin embargo, hemos visto cómo grandes empresas, como General Electric, Qualcomm, e Intuit, comienzan a poner en práctica la metodología lean startup.

Las prácticas de Lean Startup no son sólo para jóvenes empresas de alta tecnología. Las grandes empresas, como GE y Intuit, han comenzado a implementarlas.

División de almacenamiento de energía de General Electric (GE), por ejemplo, está utilizando este enfoque para transformar la forma en que innovan. En 2010 Prescott Logan, el gerente general de la división, reconoció que una nueva batería desarrollada por la unidad tenía el potencial de alterar a la industria. En lugar de preparar la construcción de una fábrica, aumentar la producción, y el lanzamiento de la nueva oferta (en última instancia llamado Durathon) como una tradicional extensión del producto, Logan aplicó las técnicas lean. Comenzó con la búsqueda de un modelo de negocio y el descubrimiento de clientes. Él y su equipo se reunió cara a cara con docenas de prospectos globales para explorar potenciales nuevos mercados y aplicaciones. Estas no eran llamadas de ventas: Los miembros del equipo dejaron sus diapositivas de PowerPoint detrás y escucharon los problemas y frustraciones de los clientes con la batería en status quo. Cavaron profundo para aprender cómo los clientes compran baterías industriales, la frecuencia con que las utilizan, y las condiciones de funcionamiento. Con esta información, hicieron un gran cambio en su orientación al cliente. Eliminaron uno de sus segmentos objetivos iniciales, los datacenters, y descubrieron uno nuevo — empresas de servicio público. Además, redujeron el amplio segmento de clientes de “telecomunicaciones” a proveedores de telefonía celular en países en desarrollo con redes eléctricas no fiables. Finalmente GE invirtió $100 millones para construir una planta de fabricación de baterías de clase mundial en Schenectady, Nueva York, que se inauguró en 2012. Según informes de prensa, la demanda de las nuevas baterías es tan alta que GE se encuentra con una acumulación de pedidos pendientes.


LOS PRIMEROS CIEN AÑOS de la educación del management se centraron en la creación de estrategias y herramientas que formalizaran la ejecución y la eficiencia de las empresas existentes. Ahora, tenemos el primer conjunto de herramientas para la búsqueda de nuevos modelos de negocio para los que están lanzando sus startups. También sucede que ha llegado justo a tiempo para ayudar a las empresas existentes a tratar con las fuerzas de la disrupción continua. En el siglo 21 aquellas fuerzas harán que la gente en todo tipo de organización —startups, pequeños negocios, corporaciones y gobierno — sientan la presión del rápido cambio. El enfoque lean startup los ayudará a encarar de frente estos cambios, innovar rápidamente y transformar los negocios tal como los conocemos.


Traducción realizada por @jduartea