Por qué “Lean Startup” lo cambia todo

Por Steve Blank

José Duarte Alleuy
Aug 9, 2014 · 15 min read

En los últimos años, una nueva metodología para iniciar nuevas compañías, llamada “lean startup” ha comenzado a reemplazar el antiguo régimen.

En lugar de ejecutar los planes de negocio, que funcionan en modo sigiloso, y lanzar prototipos completamente funcionales, las empresas jóvenes están poniendo a prueba sus hipótesis, recopilando temprana y frecuentemente comentarios de los clientes, mostrando “productos mínimos viables” a sus prospectos. Este nuevo proceso reconoce que la búsqueda de un modelo de negocio (que es la tarea principal de una startup) es totalmente diferente a ejecutar ese modelo (que es lo que hacen las empresas establecidas).

La falacia del plan de negocio perfecto

Según la sabiduría convencional, la primera cosa que todo fundador debe hacer es crear un plan de negocio –un documento estático que describe el tamaño de una oportunidad, el problema a resolver, y la solución que la nueva empresa proveerá. Es típico que incluya una previsión a cinco años sobre ingresos, beneficios y flujos de caja. Un plan de negocio es esencialmente un ejercicio de investigación escrito aisladamente en un escritorio incluso antes de que el emprendedor haya comenzado a construir un producto. La suposición es que es posible averiguar la mayor parte de las incógnitas de una empresa con antelación, antes de levantar el dinero y ejecutar, efectivamente, la idea.

  1. Nadie aparte de los capitalistas de riesgo y la difunta Unión Soviética requieren planes a cinco años para pronosticar completas incógnitas. Estos planes generalmente son de ficción, e inventarlos es casi siempre una pérdida de tiempo.
  2. Las startups no son versiones más pequeñas de grandes empresas. No se desarrollan de acuerdo con los planes maestros. Los que tienen éxito en última instancia van rápidamente de fracaso en fracaso, todo el tiempo adaptándose, iterando, y mejorando sus ideas iniciales, ya que continuamente aprenden de los clientes.
El lienzo de modelo de negocio permite ver los nueve bloques de construcción de su negocio en una sola página. Cada componente del modelo de negocio contiene una serie de hipótesis que necesitas poner a prueba.
Durante el desarrollo de clientes, las startups están en la búsqueda de un modelo de negocio que funcione. Si la retroalimentación del cliente revela que sus hipótesis de negocio están erróneas, se revisan o se “pivotea” a nuevas hipótesis. Una vez que se prueba un modelo, la startup inicia la ejecución y construcción de una organización formal. Cada etapa del desarrollo de clientes es iterativo: Una startup probablemente fallará varias veces antes de encontrar el enfoque correcto.
En contraste con el desarrollo del producto tradicional, en el que cada etapa se produce en orden lineal y dura meses, el desarrollo ágil construye productos en ciclos cortos y repetitivos. Una startup produce un “producto mínimo viable” —que contiene sólo funcionalidades críticas— que recoge las opiniones de los clientes y, a continuación, comienza de nuevo con un producto mínimo viable revisado.

La disminución en la popularidad del “modo sigiloso”

Los métodos lean están cambiando el lenguaje que usan las startups para describir su trabajo. Durante el boom de las puntocom, las startups a menudo operaban en “modo sigiloso” (para evitar alertar a los competidores potenciales sobre una oportunidad de mercado), donde presentaban prototipos a los clientes sólo durante pruebas “beta” altamente orquestadas. La metodología lean startup hace que esos conceptos queden obsoletos, ya que sostiene que en la mayoría de las industrias la retroalimentación del cliente es más importante que el secreto y que la retroalimentación constante produce mejores resultados que inauguraciones cadenciosas.

Creando una economía basada en la innovación empresarial

Mientras algunos adherentes afirman que el proceso lean puede hacer a las startups más exitosas, creo que esta afirmación es demasiado grandiosa. El éxito se basa en muchos factores como para que una sola metodología pueda garantizar que cualquier simple startup sea un éxito. Pero sobre la base de lo que he visto a cientos de startups, en programas que enseñan los principios lean, y en empresas establecidas que los practican, puedo señalar algo más importante: El uso de metodologías ágiles en una cartera de startups se traducirá en un menor número de fracasos que con los métodos tradicionales.

  1. Los largos ciclos de desarrollo de tecnología.
  2. El limitado número de gente con el apetito por el riesgo inherente en fundar o trabajar en una startup.
  3. La estructura de la industria de capital de riesgo, en el que un pequeño número de firmas, cada una tenía que invertir grandes sumas de dinero en un puñado de startups para tener la oportunidad de un retorno significativo.
  4. La concentración de las verdaderas habilidades para construir startups, que en Estados Unidos se encuentran en su mayoría en focos provenientes de las costas este y oeste. (Esto no es un problema en Europa y otras partes del mundo, pero incluso en el extranjero hay zonas geográficas activas de emprendimiento [hot spots].)
Los fundadores de las lean startups no comienzan con un plan de negocio; comienzan con la búsqueda de un modelo de negocio. Sólo después de rápidas rondas de experimentación y retroalimentación se revela un modelo que funciona y que haga a los fundadores centrarse en la ejecución.De hecho, hay indicios de que esto pueda ocurrir. En 2011 la Fundación Nacional de Ciencia de Estados Unidos comenzó a utilizar métodos lean para comercializar la investigación en ciencias básicas en un programa llamado Innovation Corps. Once universidades ahora enseñan los métodos a cientos de equipos de científicos de investigación de alto nivel en los Estados Unidos.

La nueva estrategia para las corporaciones del siglo 21

Ya está cada vez más claro que las prácticas lean statup no son sólo para jóvenes empresas de alta tecnología.

Las prácticas de Lean Startup no son sólo para jóvenes empresas de alta tecnología. Las grandes empresas, como GE y Intuit, han comenzado a implementarlas.

División de almacenamiento de energía de General Electric (GE), por ejemplo, está utilizando este enfoque para transformar la forma en que innovan. En 2010 Prescott Logan, el gerente general de la división, reconoció que una nueva batería desarrollada por la unidad tenía el potencial de alterar a la industria. En lugar de preparar la construcción de una fábrica, aumentar la producción, y el lanzamiento de la nueva oferta (en última instancia llamado Durathon) como una tradicional extensión del producto, Logan aplicó las técnicas lean. Comenzó con la búsqueda de un modelo de negocio y el descubrimiento de clientes. Él y su equipo se reunió cara a cara con docenas de prospectos globales para explorar potenciales nuevos mercados y aplicaciones. Estas no eran llamadas de ventas: Los miembros del equipo dejaron sus diapositivas de PowerPoint detrás y escucharon los problemas y frustraciones de los clientes con la batería en status quo. Cavaron profundo para aprender cómo los clientes compran baterías industriales, la frecuencia con que las utilizan, y las condiciones de funcionamiento. Con esta información, hicieron un gran cambio en su orientación al cliente. Eliminaron uno de sus segmentos objetivos iniciales, los datacenters, y descubrieron uno nuevo — empresas de servicio público. Además, redujeron el amplio segmento de clientes de “telecomunicaciones” a proveedores de telefonía celular en países en desarrollo con redes eléctricas no fiables. Finalmente GE invirtió $100 millones para construir una planta de fabricación de baterías de clase mundial en Schenectady, Nueva York, que se inauguró en 2012. Según informes de prensa, la demanda de las nuevas baterías es tan alta que GE se encuentra con una acumulación de pedidos pendientes.



Traducción realizada por @jduartea

José Duarte Alleuy

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Industrial engineer, entrepreneur, read fan, professor.