Cálculos para ir de las ideas a un negocio rentable
Este artículo va dirigido al emprendedor o profesional que cuenta con pocos recursos para empezar. Para quien quiere desarrollar un nuevo producto o servicio y tienen recursos limitados. Si, por otro lado, quieres hacer una red social gratuita mira The Social Network. Este artículo no te servirá.
Frecuentemente recibo solicitudes como la siguiente:
“Jefrey, tengo una super idea de negocio. Me gustaría contarte de que se trata y ver que opinas…”
Muchos piden firmar un acuerdo de confidencialidad, lo cual demuestra su ingenuidad, ya que…
Las ideas no valen nada
Para ser más preciso, en negocios las ideas no valen casi nada. Las ideas por sí mismas no tienen impacto, no aportan demasiado si es que no se ejecutan. La idea más poderosa sin ejecución no vale nada. Por otro lado una idea regular y una excelente ejecución si que tiene impacto.
Ya que las ideas de negocio no son importantes, no necesitamos una para empezar. Si ya tienes una en mente sin ejecutar, es probable que sea mala. Tendrás que refinarla por el camino.
Y si no necesitas ideas para empezar, ¿necesitas algo? Si.
Necesitas un problema!
¿Qué problema quieres resolver?
Cuando compras un producto o servicio, lo haces porque quieres resolver un problema. Compras un computador porque quieres conectarte con amigos y hacer tareas de la universidad. Pagas a un diseñador para hacerte una página web porque tu negocio lo necesita.
Si no resuelves un problema a nadie, nadie te va a comprar. Entonces es necesario que tu producto resuelva un problema real, tangible y ojalá cuantificable.
¿Alguien pagaría para resolver ese problema?
Si encuentras personas que pagan para solucionarlo, vas por buen camino.
Si ves que las personas creen tener un problema, pero no pagarían para resolverlo, preocúpate. Puede que el problema no sea importante. Considera cambiar de problema.
Un error típico en Latinoamérica es creer que el primer cliente es el Gobierno. Que el Gobierno pague para solucionar problemas de otros no es efectivo ni sostenible. El Gobierno es lento, no sufre el problema directamente y sus ejecutivos cambian frecuentemente. Podría escribir un artículo completo explicando este argumento. De momento, confía en mí y evítalo.
Validación comercial
Ya con el problema claro, viene lo divertido, demuestra que alguien paga. No esperes a construir el producto o servicio completo. Prevende tu producto, puede parecer difícil, pero no lo es. Si estás resolviendo un problema poderoso habrá personas que te pagarán por adelantado.
Conseguir ventas desde el principio minimiza el riesgo a fracasar. No se trata de vender mucho, se trata de demostrar que el negocio es viable.
Una vez que cierres ventas, es tiempo de seguir métricas. Yo recomiendo al menos de inicio seguir estas dos: costo de adquisición y crecimiento
Costo de adquisición
Hablemos del costo de adquisición o CPA ( en inglés Cost per Acquisition). Se refiere a cuánto vale traer un cliente que paga. Una forma de calcularlo es:
CPA =Costo total de Esfuezos Comerciales / Numero de clientes adquiridos
Veamos un ejemplo. Si tus esfuerzos comerciales cuestan $1000 y conseguiste 10 clientes, tu CPA se calcula:
CPA =$1000/10 =$100
Significa que traer un cliente te cuesta en promedio $100.
No esperes a inventar estos valores para tu negocio. Sal a calle a vender y con datos reales calcula el CPA.
Crecimiento
Hay muchas variables de interés para medir crecimiento. Recomiendo al menos seguir el crecimiento en el número de nuevos clientes. En ese sentido, el crecimiento se calcula como el cambio relativo de nuevos clientes. Puedes medir por ejemplo la variación semanal:
crecimiento semanal porcentual=[(NCs2/NCs1)–1)]*100
Donde,
NCs1 = Nuevos clientes semana 1
NCs2 = Nuevos clientes semana 2
Si por ejemplo, conseguiste 10 clientes en la semana 1 y 11 en la semana 2, el crecimiento será:
crecimiento semanal porcentual=[(11/10)–1]*100=10%
1 nuevo cliente no parece mucho, pero si lo es. Si creces a 10% semanal, en un año tendrás 142 veces el número de clientes de tu primera semana*
Acá propongo medir cambios semanales. Eso significa que estas métricas no se necesitan inventar. Debes ejecutar experimentos y calcular las métricas sobre hechos reales.
Valor de Vida del Cliente
Veamos el valor de vida del cliente o LTV (en inglés Life Time Value). Esta variable representa en dinero cuanto vale un cliente en su vida como cliente. Hay varias formas [1] de calcularlo, acá voy a tomar una aproximación simple. Esta aproximación está pensada para un emprendimiento en etapa temprana
LTV = Promedio anual de facturación por cliente
De principio tendremos que hacer una proyección. Después de estar corriendo el negocio debemos basarnos en datos reales.
Rentabilidad
Hasta ahora tenemos varias métricas. Si comparamos dos de ellas, tendremos una idea de si el modelo es rentable. Me refiero a CPA y LTV
Si LTV es mayor a CPA, puede ser rentable
Si LTV es menor a CPA, no es rentable
Se recomienda que LTV sea al menos tres veces mayor a CPA. Si no así en tu caso, busca canales más efectivos para adquirir a clientes. También puedes cambiar el modelo de ingresos para aumentar el LTV.
Conclusiones
Tienes que resolver problemas a clientes que paguen. Debes comprobar con ventas que tu negocio tiene sentido. Debes seguir métricas relevantes para tu negocio y constantemente evaluar la viabilidad del mismo. Eventualmente tendrás que hacerte más preguntas para saber si estás detrás de un gran negocio. Mira como Alex Torrenegra responde algunas de esas preguntas para su propio negocio.
¿Quieres crear clientes? ¿Necesitas ayuda para descubrir problemas? Te recomiendo tomar nuestro taller de Desarrollo de Clientes.
*multiplo de clientes=(1+Pcs/100)^s
donde:
Psc = Crecimiento porcentual semanal (para el ejemplo 10%)
s= semanas (para un año será 52)
^ = simbolo elevado a
Referencias
