Fin-Tech, Insurance-Tech und nun Service-Tech … Was kann Ihr Contact-Center von Service Start-ups lernen? Warum sollten Sie mit Start-ups zusammenarbeiten? Wir haben die Antworten!

Die Antwort ist relativ einfach zu finden und wurde von Silicon Valley Star-Investor Marc Andreessen schon vor Jahre gegeben: „Software is eating the world“. Wenn es jemand wissen sollte, dann er. Schließlich hat seine Investment Firma a16z schon sehr früh in Firmen wie Airbnb, Facebook, Foursquare, GitHUb, Lyft, Slack, Skype und Twitter investiert und dabei geholfen, sie zu den dominanten Unternehmen zu machen, die sie heute sind.

>>Software is eating the world.<<
— Marc Andreessen, Unternehmer -

Was es für bestehende Unternehmen bedeuten kann, sich nicht schnell genug weiter zu entwickeln, wissen wir spätestens, seitdem Apple und Google den einstigen Handy-Vorreiter Nokia blitzartig aus dem Mobiltelefon-Markt fegten. Der Nokia-Absturz nochmal zur Erinnerung in Zahlen: Von einem Unternehmenswert von 300 Milliarden Euro ging es für Nokia runter auf 25 Milliarden Euro — und das in nur vier Jahren! Das tut weh! Aber es zeigt auch: So schnell kann es gehen!

„Mag sein, aber in meiner Branche ist das nicht möglich.“, mögen Sie nun denken. Wirklich? Mitte letzten Jahres sah sich der Konsumgüter-Konzern Unilever gezwungen, das fünf Jahre alte Start-up „DollarShaveClub“ für 1 Milliarde US-Dollar vom Markt zu kaufen. Ein ziemlich hoher Preis, um sich einen Wettbewerber mit nur 200 Mitarbeitern vom Leib zu halten und gleichzeitig ein starkes Signal, dass es wirklich jede Branche treffen kann. Wir sprechen hier nämlich von einem Start-up, das Rasierklingen verkauft. Auf die üblichen Beispiele wie Uber und Tesla wollen wir an dieser Stelle gar nicht erst weiter eingehen.

Problem erkannt, Gefahr gebannt? So einfach ist es leider nicht

Dass die Vorstände und CEOs dieser Welt nicht alle die Lust und die nötige Liquidität haben, Start-ups für Milliardenbeträge einzukaufen ist durchaus nachvollziehbar. Also macht es manch einer wie Daimler-Vorstandsvorsitzender Zetsche, packt seine sieben Sachen und fliegt ins Silicon Valley. Dort tauscht man Anzug gegen Sneakers, besucht Google, Facebook und Co., guckt sich ein paar Start-up-Vorstellungen — sogenannte Pitches — an, redet über agil und diskutiert Lean Start-up Methoden und Customer Development. Mit den Mitarbeitern ist man ab jetzt per Du und ein bisschen Kohle für ‚´nen Accelerator ist auch noch drin. Keine Frage, auf Geschäftsführerebene sieht das toll aus. Das Verhalten wirkt innovativ und weltoffen. Die Frage ist nur, wie viel von dem, was ein Herr Zetsche im Valley erlebt kommt auf operativer Ebene tatsächlich bei seinen Mitarbeitern an? Genügt der Ausflug eines Einzelnen, um über Jahrzehnte etablierte Konzernstrukturen und Denkweisen aufzuweichen?

Der Ausflug in Innovations-Zentren ist nicht neu und durchaus berechtig. Die Vergangenheit zeigt, der Blick über den Tellerrand macht Sinn. Schon in den 90er Jahren, war dies gang und gäbe. So zeigen z.B. die unzähligen Flugreisen der Vorstandsvorsitzenden deutscher Großkonzerne nach Japan, dass der Schritt Richtung Innovation funktioniert. Damals wollte man sich von Toyotas Produktionssystem inspirieren lassen. Einen entscheidenden Unterschied gibt es jedoch: Im Zeitalter der Software ticken die Uhren sehr viel schneller. Zu spät zu kommen kann sich heute niemand mehr leisten. Das Beispiel Google zeigt dies eindrucksvoll: Profitierte Google noch davon, schneller als Microsoft zu sein (dessen Suchmaschine Bing nutzt heute wohl keiner mehr), kam Google bei Facebook nicht mehr hinterher (das soziale Netzwerk Google + konnte sich einfach nicht durchsetzen). Ironie des Schicksals und eben auch ein Kernproblem von Unternehmen heutiger Zeit. Jeder Manager wird bestätigen, der Weg vom Erkennen, dass Veränderungen notwendig sind, bis hin zur Umsetzung auf operativer Ebene kann äußerst langwierig und steinig sein. Mitarbeiter abzuholen und einen Kulturwandel einzuleiten braucht Zeit. Und wo bekommen Sie eigentlich die Leute her, die die notwendigen Erfahrungen mitbringen? Versuchen Sie doch einmal Talente oder Know-how Träger von Google abzuwerben und für einen deutschen Mittelständer zu begeistern. Gar nicht mal so einfach.

Die naheliegendste Lösung ist meist die Beste….

Sie wollen also, dass Ihr Unternehmen den neuen Herausforderungen gewachsen ist und anfangen „zu denken und zu arbeiten wie in einem Start-up“? Ein erster einfacher und zugleich zielführender Schritt ist es, die Produkte und Lösungen eines Start-ups zu nutzen und sich bei der Zusammenarbeit mit einem Start-up inspirieren zu lassen. So entstehen auf operativer Ebene neue Impulse und Sie lernen im Austausch neue Tools und Methoden kennen.

>>Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe.<<

- Prof. Götz Wolfgang Werner, Gründer der dm-drogerie-markt-Kette -

Denn Start-ups haben neben tollen Lösungen auch einige andere interessanten Eigenschaften, die Sie durch die Zusammenarbeit für sich nutzen können. Bei Themen wie Design und Usability sind Start-ups oft ungeschlagen. Sie bringen die „Consumer DNA“ (i.w.S. kognitives Gespür für die Bedürfnisse von Konsumenten) in Ihre Enterprise Software Produkte. Dadurch sind Start-ups meist viel näher an den Bedürfnissen Ihrer Kunden dran! Oder besser gesagt, Start-ups kennen die Bedürfnisse Ihrer Kunden von Morgen. Aus diesem Grund investieren z.B. die Top Venture Capital Geber im Silicon Valley gerne in die kreativen Ideen junger Gründer.

>>Start-ups bringen die „Consumer DNA“ in Ihre Enterprise Software Produkte<<

Start-up Gespür vs. Marktstudien und -prognosen

Markstudien erzählen Ihnen das, was gestern war und Sie meist bereits wissen. Für die Planung Ihrer künftigen strategischen Ausrichtung hilft das wenig. Zukunftsprognosen sind — wie das Wort schon sagen — lediglich Prognosen. Dass diese fern ab der Realität liegen können und ein wackeliger Grundstein für Ihre strategische Planung sind, zeigt der Fall AT&T. Der nordamerikanische Telefonkonzern stützte seine Pläne auf eine Zukunftsprognose von McKinsey, die besagte: „Die Gen-Y will keine Mobiltelefone“. McKinsey sagte der Firma AT&T voraus, dass es im Jahr 2000 weniger als 1 Millionen Mobiltelefone auf der Welt geben werde, was dazu führte, dass AT&T eine der größten Geschäftschancen unserer Zeit verpasste. Es waren im Jahr 2000 dann nämlich über 100 Millionen Mobiltelefone und McKinsey´s Vorhersage lag um 99% daneben.

Soll heißen, es bleibt ein großes Fragzeichen, ob die Markstudien und Zukunftsprognosen, auf die Sie bauen, die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Kunden wirklich treffen. Start-ups hingegen sind dadurch, dass sie meist jüngere Mitarbeiter beschäftigen, viel näher an Ihren zukünftigen Kunden dran. Sie verstehen die Bedürfnisse Ihrer Kunden von Morgen — den „Digital Natives“ — viel intuitiver. Das versetzt Start-ups in die Lage, für Sie und mit Ihnen Lösungen von Morgen zu entwickeln, die Ihre Kunden wirklich brauchen. So machen Sie sich als Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig.

Ein weiterer Vorteil: Start-ups arbeiten oft viel agiler als größere Unternehmen und nutzen Tools aus dem Silicon Valley, die Sie noch nicht kennen. Sie lassen sich von den Entwicklungen im Silicon Valley inspirieren, was wiederum das eigene Produkt der Start-ups befruchtet. Bei der Zusammenarbeit mit einem Start-up erfahren Sie genau die Geheimnisse der Prozessverbesserungen, mit denen Sie herausstechen können. Denn was hilft es, wenn Sie „agil“ und „lean“ werden wollen, es Ihnen aber an Tools und Erfahrungen fehlt, um diese Buzz-Wörter in der Praxis umzusetzen? Auch wird sich das Produkt, das Sie bei einem Start-up kaufen, meist sehr viel schneller weiterentwickeln, als Sie das aus etablierten Branchen kennen. Das liegt daran, dass Start-ups Natur gemäß neue Lösungen schaffen, die sich sehr schnell adaptiv verbessern und in die immer wieder neue kreative Ideen einfließen.

Jede Sache hat einen Haken. Oder doch nicht?

Beim Thema Schnelligkeit wird es hinsichtlich der Zusammenarbeit eingesessener Unternehmen und junger Start-ups leider kompliziert. Ihre Entscheidungs- und Einkaufsprozesse sind meist nicht für Produkte ausgelegt, die sich schnell verbessern, verändern und erweitern. Wenn ein Start-up alle zwei Monate neue Funktionalitäten implementiert und daraufhin bei Ihnen wieder ein aufwendiger Planungs- und Einkaufsprozess in Gang gesetzt wird, profitieren Sie recht wenig von den schnellen Weiterentwicklungen.

>> If you won’t or can’t embrace powerful trends quickly. If you fight them, you’re probably fighting the future. Embrace them and you have a tailwind.<<

- Jeff Bezos, Amazon-Gründer und -CEO -

Vergleichen Sie einmal die Auswirkungen: Vom Planungsbeginn bis zur vollständigen Systemeinführung vergehen bei Ihnen vermutlich etwa drei Jahre. Ein Start-up, das alle drei Monate neue Funktionalitäten einführt und testet, hat in diesen drei Jahren zwölf Feedback-Zyklen durchlaufen, die Lösung auf Basis von Nutzer-Feedback optimiert und weiterentwickelt. Die Erkenntnisse und die Rückmeldungen Ihrer Kunden in diesen schnellen Iterationszyklen sind dabei deutlich aussagekräftiger und für Sie viel aufschlussreicher als jede Markstudie!

Natürlich ist es auch immer mit einer gewissen Unsicherheit verbunden, mit einem Start-up zusammen zu arbeiten und eine Lösung zu implementieren, die noch nicht von zahlreichen Ihrer Wettbewerber eingeführt wurde. Ausführliche Marktstudien suchen Sie hier vergebens. Aber im Grunde spricht genau dieser Umstand dafür, sich auf Neuerungen einzulassen, wie Facebook-Gründer Mark Zuckerberg sagt:

>>The biggest risk is not taking any risk. In a world that´s changing really quickly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking any risk.<<

- Mark Zuckerberg, Facebook-Gründer -

Viel wichtiger ist doch, dass Sie weniger Gefahr laufen, mögliche Chancen zu verpassen. Denn eine verpasste Chance im Wettbewerb herauszustechen kann über Erfolg und Misserfolg Ihres Unternehmens entscheiden. Das ist auch ein Geheimnis des Silicon Valleys: Lieber etwas ausprobieren, als eine Chance zu verpassen. So werden Erfolgsgeschichten geschrieben! Das Silicon Valley hat erkannt, wie wenig wir Dinge tatsächlich vorhersagen können. Doch anstatt deshalb in Untätigkeit zu verfallen und abzuwarten, welchen Weg die Wettbewerber gehen, wird hier gehandelt.

>>Most decisions should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow. […] being wrong may be less costly than you think, whereas being slow is going to be expensive for sure.<<

- Jeff Bezos, Amazon-Gründer und -CEO –

Schon Sokrates, der als weiseste Mensch im alten Athen galt, wusste, was er nicht wusste. Auf Neu-Deutsch nennt man das „Customer Development“ und beschreibt eigentlich nichts anderes, als sich einzugestehen, dass Sie erst wissen können, wie ein Produkt angenommen wird und welche Auswirkungen es auf Ihre Geschäftsentwicklungen hat, wenn es im Einsatz ist und auf Basis des Kunden-Verhaltens weiter optimiert wird. Dieser Prozess ist natürlich nur dann möglich, wenn Sie eine gewisse Innovationsfreude mitbringen und bereit sind, sich auf Neues einzulassen.

Sie sehen, es spricht vieles dafür, die Lösungen von Start-ups schnell als Pilot-Projekt zu testen und sich die daraus entstehenden Veränderungen live anzusehen, anstatt darüber zu spekulieren. Abgesehen davon, wird es Ihnen und Ihren Kollegen vermutlich sogar Spaß machen und Sie begeistern, Teil von etwas Neuem zu sein.

>>Mit virtualQ konnten wir unfassbar schnell Quick-Wins realisieren. Die Umsetzung hat richtig Spaß gemacht!<<

- Andreas Franz, Geschäftsführer H.B.C. Hanse Betreuungscenter GmbH, über die Zusammenarbeit mit dem Service-Tech Start-up virtualQ -

Natürlich gibt es auch Argumente, die gegen die Zusammenarbeit mit einem Start-up sprechen. Gerade in Konzernen hört man häufig den Wunsch „Alles aus einer Hand“ kaufen zu wollen. Der Key Account Manager eines eingesessenen Softwareanbieters, wird Ihnen natürlich bei jeder Neuheit erzählen, sein Unternehmen könne Ihnen die selbe Lösung anbieten. Die Idee alles von einem Anbieter zu beziehen basiert allerdings auf Geschäftsmodellen und Annahmen aus dem 20ten Jahrhundert und ist im 21 Jahrhundert mehr als überholt:

Die alte Argumentation basiert auf dem Nobelpreisträger Ronald Coase, der argumentierte, dass es für Firmen meist Sinn mache, Produkte und Lösungen intern zu entwickeln, da die Transaktionskosten (Lieferanten finden, Verträge verhandeln, Projekt betreuen) hoch seien. Dies führte dazu, dass Firmen möglichst viel intern bzw. mit einer kleinen Gruppe nahestehender Partner entwickelten. Dadurch wurde das 20te Jahrhundert von Konzernen mit vielen Hierarchien und geschlossenen Netzwerken dominiert. Mit dem Eintritt in das Internet-Zeitalter sind die Transaktionskosten jedoch so drastisch gefallen, dass genau das gegenteilige Vorgehen Sinn macht. Das 21te Jahrhundert ist geprägt von globalen, offenen Systemen. Während es im im 20sten Jahrhundert noch oberste Prämisse war, zusätzliche Schnittstellen zu vermeiden, kommt heute kein Unternehmen mehr ohne Schnittstellen aus. Kein Unternehmen der Welt kann heutzutage EINE Lösung anbieten, die SÄMTLICHE individuellen Bedürfnisse Ihrer Kunden befriedigt. Selbst Google hat sich nach Kauf des Android Systems dazu entschieden, das System für externe Entwickler zu öffnen. Der Internet-Riese hat ganz einfach verstanden, wie wichtig die Offenheit eines Systems für dessen technologische Weiterentwicklungen ist. Jedes erfolgreiche Start-up im Silicon Valley bietet daher eine API Schnittstelle als Teil Ihres Produkts. Musste man in der Vergangenheit noch Angst vor möglichen Fehlern einer Schnittstelle haben, entstehen die erfolgreichsten Firmen heute auf Basis einer API.

Unternehmen, die Ihre Lösung nicht offen und unkompliziert an andere Systeme anbinden, sondern Ihre Kunden mit „Wir können das auch“-Floskeln oder teuren Lizenzen für Schnittstellen binden wollen, schadet langfristig allen: Zum einen Ihnen als Kunden, weil Sie der Innovation hinterherhinken. Denn bevor Ihr bestehender Anbieter die Lösung nachgebaut und implementiert hat, bietet der Markt bereits neue Funktionalitäten für eben diese Lösungen an. Ihr Wettbewerber, der auf spezialisierte Anbieter setzt, wird Ihnen somit immer eine Nasenlänge voraus sein. Der Grund ist einleuchtend: Ein auf ein Spezialgebiet fokussiertes Unternehmen kann sich deutlich schneller weiterentwickelt als ein breit aufgestellter Generalist, der versucht Ihnen alles aus einer Hand zu liefern. Zum anderen schadet ein solcher Anbieter am Ende des Tages aber auch sich selbst. Mit dem Nachbau der am Markt verfügbaren Lösungen wird er im Zeitalter des „Customer Developments“ stets beim Verständnis der Kunden und damit auch des Produkts hinterherhinken und langfristig nicht die Ressourcen besitzen, eine fokussierte Lösung zu kopieren bzw. immer neue Funktionalitäten nachzubauen.

Entsprechend arbeiten innovative Customer Service-Center heute mit Start-ups zusammen. Ein Beispiel sind die Albatros Lufthansa, erf24, SBSCOM und die Hanse Merkur-Tochter H.B.C. Hanse Betreuungscenter mit Hilfe des Start-ups virtualQ — ein Spezialist für Voice-Lösungen — die Warteschleife in ihren Service-Hotlines abgeschafft haben. Diese Service-Innovation ermöglicht es den Unternehmen, als Vorreiter aufzutreten, ihre Kunden durch nie dagewesene Service Delighter zu begeistern und ihre Customer Experience nachhaltig zu verbessern.

>>Mit virtualQ haben wir einen Partner gefunden, der mit seinen innovativen Lösungen das altbekannte Problem der Warteschleife kundenorientiert lösen konnte.<<

- Alexander Schmid SBS Communications AG 
 über die Zusammenarbeit mit dem jungen Tech-Unternehmen virtualQ-

Mehr zu den erfolgreichen Kooperationen großer Unternehmen und dem Start-up virtualQ, das u.a. von der Postbank und dem Handelsblatt für die beste Geschäftsprozessinnovation mit dem Quantensprungaward ausgezeichnet wurde, erfahren Sie hier: http://virtualq.io/all-whitepaper/

Über die Autoren

Jens Kühnapfel — www.linkedin.com/in/jenskuehnapfel/

Jens Kühnapfel ist einer von drei Gründern des Service-Start-ups virtualQ. Zuvor sammelte er Erfahrungen in den Bereichen Forschung & Entwicklung, Strategische Produktmanagement und der Beratung in Deutschland, Indien und China. Jens hält Master Abschlüsse im Wirtschaftsingenieurwesen und Management Science and Engineering von der RWTH Aachen und Tsinghua Universität in Peking. Als Teilnehmer des German Accelerators verbrachte er drei Monate im Silicon Valley und erhielt dort die einmalige Chance, von herausragenden Unternehmern als Mentoren zu lernen.

Anika Baumann

Anika Baumann arbeitet als Head of Marketing bei der virtualQ GmbH. Dort verantwortet sie sämtliche Kommunikationsaktivitäten des Service Tech-Start-ups und testet begeistert neue Wege der Kunden-Interaktion. Zuvor war Sie mehrere Jahre als Branding Specialist für die Otto Group tätig. Anika hält Abschlüsse in „Communication and Media Management“ und „Management Psychology“.

Kontakt

www.virtualq.io