Potřebujeme projektový management?

Všichni brečí, že to či ono nikdo nezařídil, nedomluvil, nepohlídal, nezjistil, nerozhodl, nevyjádřil... Brečí se zleva i zprava, shora i ze dvora (to není překlep) a zepředu taky (zezadu ne, tam mám okno).

Přesto to nějak funguje, ale mohlo by to být lepší…mnohem lepší. Tyto stesky bych shrnul do otázky kdo převezme zodpovědnost?, jinými slovy potřebujeme projekťáka? Dává to smysl? Mně ano.

Manažer projektu

  • Kdo to vlastně je, co by měl dělat, co od něj očekávat?
  • Co by mohl očekávat on od nás — od nás jako jednotlivců, od nás jako jednotlivých týmů, od nás jako firmy?

Odpovědi na tyto otázky se hodně liší, představy má každý jiné. Každý pracuje v nějakém kontextu, má zaběhlé nějaké postupy a nějakou náplň práce…a tak má i jiná očekávání.

  • Někdo je natolik punker, že by přítomnost projekťáka nerozdýchal.
  • Někomu jinému by se projektový manager hodil, protože by měl víc času soustředit se na svou práci/roli.
  • Někdo další si bez projektového managementu nedovede úspěšný projekt ani představit, protože dopady případného neúspěchu projektu jsou příliš velké.

Co je projekt?

Není to tak jednoduché, pes je zakopán mnohem hlouběji. Zjistil jsem, že už na otázku co je to projekt se odpovědi různí, přestože všichni máme nějakou spíše intuitivní představu. Pokud chcete, zkuste se zeptat kolegy nebo kohokoliv, kdo je zrovna poblíž. Dost možná se budete divit, kolik lidí, tolik názorů.

Pokud, byť nepřímo, říkáme, že chybí projektový management, musíme chtě nechtě vědět, co to projekt vlastně je.

Projekt je časově ohraničené úsilí, směřující k vytvoření unikátního produktu nebo služby.

Už z této definice je zřejmé, že hraje roli čas a unikátnost (tím se liší projekt od procesu a něco ještě jiného pak je produkt, ale to teď nebudeme řešit).

  • Projekt není jen tak něco, co někoho napadne, není to idea, ani myšlenka.
  • Protože projekt je něco unikátního, nového, něco co jsme dříve nerealizovali, obtížně se plánuje a má vysokou míru nejistoty a rizika, že nebude realizován tak, jak jsme si jej naplánovali.
  • Manažer projektu není někdo, kdo sedí nonstop v kanceláři a čeká, co kdo si vzpomene, že by projekťák měl vyřešit.
  • Projekt by měl mít účel a taky cíl(e). Účel je odpověď na otázku jak to bude vypadat (třeba) půl roku po dokončení projektu? — tedy to, co projekt přinese, co vyřeší, jinými slovy smysl projektu. Cíle jsou něco, co potřebujeme splnit, tedy něco, co platí už v momentě dokončení projektu. Rozdíl účelu a cíle na příkladu. Cílem propojení informačního systému s bankovním účtem může být načítání příchozích plateb a párování s vystavenými fakturami, ale není to účel. Účelem by v tomto případě bylo třeba zautomatizování rutinní manuální práce fakturantky. To byl jen příklad, cíl i účel by měl být stanoven tak, aby bylo možné jej nějakým způsobem měřit, vyhodnotit.
  • Projektem není něco, u čeho není jasně definováno, kdy to skončí — jak z pohledu času, tak z pohledu rozsahu a zdrojů. Už samotná otázka jak poznáme, že už jsme u konce? hodně napoví.
  • Stejně tak projekt není něco, co děláme opakovaně nebo podle návodu (procesu) a taky to dost dobře nebude něco, na čem dělám sám, nikoho k tomu nepotřebuji, nikoho tím neovlivňuji a nikomu to neslibuji.

V každé schopné literatuře se dá dozvědět mnohem mnohem mnohem víc, ale pro představu to snad stačí.

Co je riziko?

Dalším důležitým pojem, pod kterým si podle mého zjištění různí lidé představují různé věci, je projektové riziko. Často slýchávám při různých debatách, že riziko je třeba když mám dělat na projektu, který neznám, nebo v technologii, kterou zatím neumím. V pravém slova smyslu to ale nejsou projektová rizika.

Riziko je něco, co nevíme, něco, co může a nemusí nastat a pokud to nastane, má to negativní dopady na cíle projektu (časové, rozpočtové, rozsahové).

Pokud mám programovat v jazyce, který neznám, tak to není riziko, ale prostý fakt. Vím, že to neumím, že to mám zohlednit, že se to musím naučit, že mi to například bude trvat déle nebo stát více. Naopak, typickým rizikem je třeba nedorozumění v komunikaci, nefungující dodavatel, změna zadání (rozpočtu, termínu, rozsahu), nebo třeba technologická rizika, legislativní změny...

Projekt jako takový má nějaký životní cyklus, nějaké fáze. Pro jednoduchost, na začátku je zahájení projektu, pak plánování projektu, následuje realizace projektu a na závěr ukončení projektu. Ke každé této fázi existuje mraky literatury, postupů, metodik a úvah — studovat se dá do nekončena a ne, není to nudné téma jako si mnozí pamatujeme ze školy.

Kdo je manažer projektu?

Když už máme sjednocenou představu o tom, co je a co není projekt a jaké má fáze, tak role manažera projektu je asi následující.

Jednoduše řečeno, měl by řídit projekt ve všech jeho fázích.

  • Měl by se starat o to, aby byly splněny cíle projektu — měl by vyjednat co se chce, kdy se chce a kolik zdrojů na to lze čerpat.
  • V počáteční (přípravné) fázi projektu, by měl být schopen zaručit formulaci alespoň rámcové představy o termínu, rozpočtu a rozsahu projektu. S tím už se dá alespoň nějak pracovat, takže dalším krokem je formulace co nejpřesnějšího zadání, někdy je potřeba zadání od zákazníka doslova vydolovat.
  • Při formulaci zadání by měl přemýšlet nejen CO se chce, ale neméně důležité je také ujasnit si, JAK se pozná, že je to ono — jak se pozná, že každý daný cíl je/není splněn? Někdy se také zjistí, že zákazník chce vlastně úplně něco jiného, než původně poptával — to souvisí právě s účelem a cílem projektu.
  • Zhruba ve stejné době je potřeba uvažovat o tom, jaké další role bude potřeba v projektovém týmu mít, aby byl projekt realizovatelný — my lidi z vývoje se v úvahách často omezujeme na IT role, ale patří sem i marketing, obchod, provoz, podpora, dodavatelé, další zainteresované strany…zkrátka kdokoliv, kdo by měl s projektem co do činění. Výsledkem by mělo být zadání (stručně řečeno rozsah, rozpočet a termín), které všichni zúčastnění chápou stejně.
  • Když se tedy ví, co se má dodat (do kdy a za kolik), když se tyto představy schválí, je posvěceno plánování projektu. Patří sem zejména harmonogram projektu (opět, tady nejde jen o harmonogram vývoje, ale všech návazností), příprava rozpočtu (kolik na to máme, kolik na to potřebujeme a jak se do toho vejdeme), analýza rizik (viz odstavec o rizikách výše), koordinace projektového týmu a nastavení komunikace. Toto všechno padá na hlavu manažera projektu. Není to o tom, aby trenér běhal hráčům po hřišti (jak s oblibou říkal jeden kolega), ale spíše o tom, aby bylo vytyčeno hřiště a stanoveny pravidla hry.
  • Teprve když je toto všechno promyšleno a schváleno, má smysl začínat s nějakou realizací projektu. Opět to zdaleka neznamená jen programovaní — naopak, z nadhledu tvoří samotná výroba (=programování) jen několik desítek procent činností souvisejících s projektem (tím její roli nechci nijak zlehčovat, ale je dobré se dívat i kolem).
  • U vývojářů pak nezřídka panuje názor, že chtějí dodat co nejvíc vymazlený výsledek a zaměří se tedy na co dodat, přičemž do kdy a za kolik odsouvají na druhou kolej, často ignorují úplně. To už souvisí s tématem kvality. Někde jsem četl výstižnou větu, říkala něco takového není vždy nejdůležitější dodat výsledek v nejlepší kvalitě, důležité je dodat výsledek v kvalitě, která je potřeba. Zjednodušeně to říká netřeba jít s kanónem na vrabce.
  • Manažer projektu by se měl starat o to, aby byly splněny cíle projektu — časové, finanční i rozsahové. Měl by koordinovat lidi, možná celé týmy lidí — tito lidé často nejsou jeho podřízenými, často jsou napříč různými odděleními, nebo i různými firmami, takže projektový manager potřebuje mít páky nejen na lidi pod sebou.
  • Ať už se zadání formulovalo sebepečlivěji, stejně minimálně v počátečních fázích realizace dojde k nejasnostem, dotazům, diskusím nad detaily a nápady. Tady je velkým úkolem projektového manažera upřesňovat zadání a vyjasňovat očekávání všech zúčastněných. Co dál ve fázi realizace patří k roli projektového manažera? Určitě koordinovat tým, sledovat stav (ano, stanovení nějaké formy reportingu není byrokracie, ale nezbytnost), vyhodnocovat jej vůči plánům a komunikovat, komunikovat…a komunikovat.
  • Je jistá nemalá pravděpodobnost, že k nějakým závažnějším problémům dojde. Každý snad zažil, že zákazník si něco rozmyslí, něco chce jinak, něco už nechce vůbec a místo toho chce něco jiného. Občas nastanou nějaké relevantní legislativní změny, které je nutno zapracovat. Nezřídka někdo do týmu přijde nebo někdo odejde, někdy se tým prostě přes noc rozpadne. Možná nastane i situace, kdy dodavatel nějaké nutné části pro realizaci dodá svou část práce později, popř. nekompletní nebo nekvalitní, někdy ji nedodá vůbec, někdy požaduje (ať už právem nebo neprávem) vícepráce. Toto všechno jsou rizika, na které by měl být projektový manažer připraven z fáze plánování projektu. A připraven by měl být nejen projektový manažer, ale také zákazník — oba by měli být vzájemně odsouhlasenou představu, jak poznají, že taková situace už nastala, nebo ještě lépe, že se k takové situaci schyluje a je potřeba zasáhnout. Stejně tak by měli mít představu, jakým způsobem takové situace budou řešeny. Měli by mít vyjasněno, kdy je akceptovatelné případně posunout termín, kdy bude lepší navýšit rozpočet, případně může být cestou omezit rozsah. Někdy dokonce může být nejlepším řešením zastavení realizace. Každý projekt má svá specifika, každý zákazník má jiné představy a možnosti a je třeba být připraven.
  • Dříve nebo později nastane konec projektu, v lepším případě úspěšný. Zde by se projektový manažer měl postarat o předání výstupů, veškeré dokumentace, potřebných protokolů, faktur, přístupů. Taky je žádoucí, aby po dokončení projektu došlo k nějakému vyhodnocení s projektovým týmem, poučení z chyb…taková retrospektiva, kde si všichni nalijí čistého vína.
  • Je to vše? Ne, tím to nekončí. Projekt zde sice končí, ale život produktu teprve začíná. Cíle jsou do nějaké míry splněny, ale co odpověď na otázku ohledně účelu projektu? To pochopitelně nezjistíme hned, na to je potřeba čas. Dobrý projektový manažer podle mě neopomíjí ani tuto oblast.

Bavil jsem se o tom, CO by měl z mého pohledu projektový manažer dělat, co by mělo být jeho náplní a zodpovědností. Další témata k zamyšlení by mohly znít co by měl umět?, kým by měl být?, jaké by měl mít pravomoci? a jaké kompetence?, jak ho najít?, jak ho vybrat?, jak ho rozvíjet?.

Úplně samostatnou kapitolou pak je, JAK by mělo samotný projektový management probíhat? Kdy má smysl uvažovat o agilním řízení a kdy je to zbytečné nebo až kontraproduktivní? V případě agilních metodik, jako je třeba SCRUM, kdo je vlastně projektovým manažerem? A jaký je jeho vztah k dalším scrumovým rolím, zejména k ProductOwnerovi, ScrumMasterovi, týmu a StakeHolderdům (třeba produkťákům)? Měl by projektový management být nabízen realizátorem nebo spíše vyžadován zadavatelem projektu?

To už jsou témata na jindy. Účelem tohoto článku bylo ukázat svoje myšlenkové pochody na toto téma. Cílem bylo vyjasnit si pojmy a dojmy.


Osobně projektový manažer nejsem, vlastně nejsem vůbec žádný manažer. Všechno výše uvedené není nic víc než moje úvahy nad tématem daným první větou článku.

Tři otázky na závěr:

  • Potřebujeme tedy projektového manažera, nebo toto máme zvládnuto dostatečně a cokoliv na tom měnit je zbytečné?
  • Jsme schopni mu dát potřebné pravomoci, necháme ho dělat svou práci, budeme respektovat jeho rozhodnutí, i když se nám nemusí líbit?
  • Jsme schopni mu dát prostor pro rozvoj jeho role a být mu partnerem v pracovním životě?

Jak to vidíte vy? Dává to smysl, nebo plácám hlouposti? Dejte mi vědět, každý názor se počítá…