Va te faire ubériser: Un début de définition (2/3)

Il faut repartir du modèle économique d’Uber pour comprendre ce que l’ubérisation signifie. Si nous formalisons le modèle d’Uber, trois traits distinctifs s’imposent, la technologie comme accélérateur du marché, le transfert des coûts, et l’expérience utilisateur, traduction rigide de user experience.

L’ubérisation est d’abord la rencontre de deux multitudes, celle de l’offre et de la demande, facilitée et amplifiée par une technologie, au détriment de concurrents qui auraient embrassé de manière atténuée les nouveaux usages et outils à la disposition du public. Rien n’a jamais empêché les compagnies de taxi de créer leurs propres applications et de les proposer dans l’Apple Store ou Google Play Store. D’ailleurs, G7 possède une application qui permet de commander sa voiture, solution technologique qui ne constitue en rien le cœur de sa démarche commerciale, ni de son modèle économique.

Ensuite, comme le signale très justement Tom Goodwin dans un article paru dansTechCrunch, c’est au niveau de l’interface que se trouvent la valeur et le profit. Il n’est plus désormais nécessaire de posséder des hôtels ou des voitures pour engranger de substantiels bénéfices. Maitriser l’interface vous dispense de supporter le coût du travail et du capital. L’ubérisation est ainsi un déplacement de la création de valeur ajoutée en imposant des charges fixes et variables aux employés et non plus à la structure-vitrine qui leur fournit du travail. Cette donnée pourrait évoluer à la défaveur d’Uber, notamment en Californie où un juge étudie la recevabilité d’une action de groupe (class action) qui demande à ce que soient requalifiés en salariés –avec protection sociale et retraite attachées- les chauffeurs.

Le dernier point est de loin le plus passionnant et le plus riche car il nous raconte comment les clients changent et à quel point le marketing devient de plus en plus une science émotionnelle de l’individu. Aussi, précisons que la compréhension de l’expérience utilisateur ne se limite pas aux entreprises maitresses de l’interface et ses enseignements peuvent servir à toutes les entreprises qui savent que se projeter dans ces nouveaux comportements leur permettra de générer des profits supérieurs à la moyenne de leurs concurrents.

Il faut regarder des géants que sont Google, Amazon, Facebook, Apple mais aussi Netflix ou Airbnb pour comprendre la domination d’une entreprise comme Uber et s’inspirer des nouveaux usages et attentes qu’elle induit. Le GAFA n’existe toujours pas car, dans les faits, aucun point commun n’unit ces quatre entreprises américaines, hormis qu’elles ont mis l’utilisateur au centre de leur modèle économique et de leur offre, et aussi qu’elles ont imposé des standards qui deviennent des normes.

Ce qui distingue ces entreprises, c’est d’avoir remplacé au cœur même de leur modèle économique la valeur commerciale de l’échange par la valeur d’usage en appliquant la formule selon laquelle « If consumers lie, users don’t ». Elles ont déplacé le consommateur et le client au profit de l’utilisateur car pour ces entreprises, il existe d’abord une relation d’usage avant tout rapport d’argent. Google et Facebook sont des plateformes gratuites pour leurs utilisateurs avec comme accord tacite, voire cryptique, que leurs data seront la monnaie d’échange qui justifiera de pouvoir bénéficier de Google Maps, de Gmail, de Messenger sans déverser d’argent, ni souscrire d’abonnement. Amazon offre ses recommandations au grand public et il n’est pas nécessaire d’en être ni client, ni membre pour lire tout le bien ou le mal que la communauté pense du dernier album de Taylor Swift. Apple en créant le Genius Bar a mis de côté son rôle de commerçant de détail en dédiant une part significative de sa surface marchande au profit d’une activité sans vocation rémunératrice directe. Et si Uber fait payer le déplacement d’un point A à un point B, cette entreprise offre beaucoup plus qu’un simple voyage utile mais une expérience qui prend sa source dans une interface parfaitement maîtrisée.

Beaucoup de directeurs marketing mais aussi de dirigeants ou d’employés se diront en lisant ces paragraphes que leur entreprise en fait déjà beaucoup pour leurs clients avec des outils CRM, la mise en place d’une DMP, ou un service clients performant. Mais il ne s’agit plus aujourd’hui de rajouter une couche bienveillante et sympathique sur un produit ou un service mais de partir de l’utilisateur dans tout ce qu’il a de complexe et d’unique dès l’élaboration de la proposition unique de leur marque pour libérer la valeur totale de l’utilisateur. Ces entreprises classiques, ces entreprises du XXe siècle raisonnent désormais à l’envers, a posteriori. Elles attendent qu’un individu ait accompli un acte commercial pour lui montrer de la considération et ainsi entamer une relation.

Ce qui unit les Uber, les Netflix les Airbnb, les Google est de se situer en amont, le plus en amont possible, et de montrer leur capacité à comprendre, à anticiper, et à ancrer des usages dans le quotidien de leurs utilisateurs. Ces entreprises du XXIè siècle s’inscrivent dans un dialogue permanent avec leurs utilisateurs. Elles s’appuient sur la souplesse des formats digitaux qui permettent de faire évoluer les produits et les services en fonction des usages et des nouvelles habitudes qu’elles ont souvent créées. La technologie permet de simplifier l’expérience utilisateur, de la comprendre grâce à la data, et de la fluidifier en levant constamment les obstacles entre le besoin et la satisfaction de ce dernier.

Car le plus extraordinaire dans une époque dite de crise -expression à relativiser tellement la dite crise dure depuis longtemps-, est que la bataille ne se fixe jamais autour des prix. Comme avec beaucoup d’entreprises du digital, pour Uber le prix est un avantage concurrentiel presque accessoire. Aussi, l’utilisateur a très bien intégré la notion de prix dynamiques. Ces tarifs s’adaptent aux circonstances et le consommateur appréhende mieux la valeur du service quand le prix d’une course est triplé à Paris à deux heures du matin un samedi un soir d’orage. Ces hausses ou ces baisses deviennent acceptables non parce que l’entreprise qui les propose est bienveillante mais parce qu’elle agit de manière transparente en traitant son utilisateur comme un adulte capable de comprendre pourquoi une chambre à Val d’Isère coûte plus cher au mois de février qu’au mois d’octobre. Ces géants du numérique réussissent là où des entreprises comme Air France ou la SNCF peinent lamentablement quand elles proposent des tarifs différenciés.

Enfin, une agrégation de marketing ne sera pas nécessaire pour comprendre que l’avantage d’Uber se construit dans le cadre d’une expérience réussie, expérience d’autant plus exceptionnelle que la concurrence institutionnelle brille par sa nullité agressive. Toute personne qui a pris un Uber vous raconte le même parcours, pas la distance parcourue en voiture mais ce voyage unique de la prise de décision de la commande à la notation du chauffeur après être arrivé à bon port. Votre chauffeur vous a ouvert la porte après être arrivé à l’heure dite. La course n’a pas commencé avec 5 euros au compteur et vous savez combien elle vous a couté sans que vous n’ayez à régler avec des pièces ou des billets car votre chauffeur a accepté par définition votre carte bancaire. Un être humain vous a demandé ce que vous aimez écouter et vous n’avez plus subi les saillies Jean-Jacques Bourdin ou de Vincent Moscato complétées par celles de votre chauffeur.

Si la supériorité d’Uber et des entreprises ayant placé l’expérience au coeur n’est plus à démontrer, il nous reste à voir dans un dernier post -et la semaine prochaine!- si cette avantage est de nature à être maintenu.

Photo: Nation of Change

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