My life as a CTO — 信任領導

32 min readMay 1, 2024

A leader is best when people barely know she exists, when her work is done, her aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.

每個不同的主管都有不同的領導風格，我在Facebook期間換過至少5個主管，每個人帶我的方式都各有特色，而在startup的環境裡，因為沒有明顯統一的準則規範，領導者的風格就會更取決於他本人的個人風格。而我個人的領導風格呢，我在思考一陣子後決定取名它為「信任領導」，顧名思義，我的領導風格很大一部分是建立在信任關係之上，對我來說這是我最comfortable，也最有效率的管理方式。

在介紹信任領導是什麼之前，雖然有點害羞，但我還是想先quote一些團隊成員寫給過我的feedback，算是對我個人領導風格的回饋。

「感謝妳在壓力大且繁重的工作之餘仍細心地為團隊中的每一個成員著想，很幸運能夠成為妳團隊的一部分。」

「很慶幸由妳來擔任我的主管，妳以信任為前提助人成長、以身作則、幫助團隊移除障礙，這些都讓我獲益良多！」

「非常感謝妳一直都對我很有耐心，即便我犯了錯，妳也都不厭其煩地跟我溝通，一起找出問題的根源，並給我有建設性的建議，讓我能真正的解決問題和成長。」

「很感謝能夠在人生的這個階段，遇到妳這樣的manager，妳建立了一個很有安全感的工作環境，並且示範了如何領導團隊，以及如何影響他人，這不只帶我看到更高的視野，也讓我更有勇氣做出新的嘗試以及正確的選擇。」

「妳不但是一個對團隊給予方向和分享的領導者，還更是替人設身處地著想的。我一直都相信一個人對他人良善和無私的付出，都像漣漪一樣，會一圈一圈向外擴散。」

「我從失去信心，到得到繼續向人生挑戰的信心與勇氣，都是因為妳的鼓勵和幫助。妳總在1:1的時候給我很多很好的feedback，教我正確面對事情的方法和態度。」

「很感激妳曾是我的Manager，妳永遠都會是我追尋的目標。」

ok, 雞皮疙瘩時間結束，來聊聊什麼是信任領導。

什麼是信任領導？

信任領導是基於信任為最核心關鍵的領導風格，白話文的意思就是凡事以信任為出發點來做主管與團隊成員之間大大小小的決定，default的選擇就是信任。

信任領導的好處

在我過去的經驗中，信任領導能在實際面與情感面都帶來很大的好處。

實務面

信任可以大大的提升工作效率，舉例來說，兩個陌生人要進行買賣交易時，因為缺乏信任，事前工作就必須準備很多，譬如訂定合約、訂定違反合約的罰則、明定撥款時間等等，但如果是跟你熟識的朋友進行交易，通常口頭上一個承諾就已經足夠，省了許多手續，卻能達到一模一樣的效果。在工作上的例子來說，如果主管交代團隊成員做一個任務，在不信任的狀況下，可能會需要設立許多check point，開會確認進度，甚至要求成員做進度報告，雙方多花了很多時間，在最終結果上卻並沒有更好的成效。信任其實就是一種工具，從口頭承諾到最終成果產出的確保器，如果不使用信任這種工具，就勢必要使用各種進度確認、多設計的process來double check，不但降低工作效率，也必須得花費許多額外的精力來準備。

情感面

信任是一個巨大的motivator，當人感受到被信任的時候，同時也會感受到隨之而來的責任，以及不想辜負這份信任的心態。信任與ownership很常也是相輔相成，對於有能力的人來說，足夠大的ownership是他們最大的動力之一，有屬於自己的空間能成長與發揮影響力，而ownership的感受來源就是信任，如果主管言談之中說了要給予團隊成員ownership，但實際上在許多執行面跟進度上插手過多，很容易讓人失去了擁有這個空間ownership的感受，進而變回只聽命行事的狀態。另外，信任也能拉進人與人之間的關係，在一個團隊裡，如果大家都只是公事公辦、相敬如賓，雖然工作上名列好的事仍能被妥善處理，但在團隊的向心度跟緊密度很低的狀態下，很容易出現事情沒人cover，互相推卸責任，或是自掃門前雪的狀況，而互相信任，擁有緊密關係的團隊，一些互相幫助、舉手之勞的小事，會相對的容易被接受許多。

信任的秘密

信任其實是一種交換條件，且是非常珍貴的資源，信任在使用得當的時候在方方面面都有很大的好處，譬如效率提高，又能拉近人與人之間的關係，但是信任最大的缺點是它是不可逆的資源，一旦被打破過，就算再怎麼積極修復，要回復到原本100%的狀態是不可能的，所以「不能打破信任」必須是雙方最大的共識，在一開始就必須建立的前提，一旦任一方發現有破壞承諾、粉飾太平、甚至是惡意欺騙的行為，都會直接讓信任這個工具永遠無法再被使用，是非常嚴重的後果，通常就只有分道揚鑣這最後一個選擇。就算這個欺騙是無心之過都很難重新建立，所以必須要特別謹慎小心使用，任何選擇都要以不破壞信任為前提。不過好的方面來說，信任是一個疊加的過程，當承諾一次又一次的被完成，信任一次一又一次的被好好的對待，那雙方之間的信任感會愈加強韌，讓雙方勇於在更大的事情上信任對方，達到很棒的正向循環。

舉個生活上的例子，我在美國的時候很喜歡去攀岩，攀岩分兩種：抱石與上攀，上攀通常會能爬到很高的地方，路線也都比較長，而在上攀攀岩的過程當中，你會需要一個夥伴幫你做確保，基本上你的生命就掌握在這個人的手中了，如果你不小心從岩壁上摔落，你的夥伴是世界上唯一一個能讓你停止墜落的人，他與他手上的繩子在那時就是你的全世界，而你唯一能做的事情就是信任他。如果你的夥伴沒有專心致志地幫你拉繩，隨時注意你是否要掉落，而不小心讓你自由落體了一段距離，這個信任就會很大的被破壞掉，導致在岩壁上的你踏出每一步都會更額外小心，不敢使出自己全力或是挑戰更難的關卡，深怕一不小心你就自由落體了；反之，如果夥伴一再一再地確實幫你做好確保，在幾次的滑落之際他都用最快的速度讓你停止墜落，這個信任感的強韌程度就會足以支撐你在岩壁上挑戰更困難的動作，在心態上也能更放鬆，達到更好的表現。

信任感是一個非1即0的東西，當雙方都有足夠多的共識知道要保護脆弱的信任，信任感才能被最好的發揮。

主管怎麼做到信任領導？

信任領導不能只是一個口號，而是在日常生活中要有實際的作為落實。而主管要能做到信任領導，我認為有三個關鍵：Transparency、Assume Good Intention、以及Delegation。

🔑 關鍵一：Transparency

要達到信任的第一步，你必須保證你在所有能公開的事情上都全部公開，除了薪資、員工個人的評鑑、或涉及公司內部機密的事宜之外的事，所有事情越公開透明越好。透明能讓信任容易被建立，像是在一個一目瞭然的房間工作，雖然東西多，但卻不會因為未知感到害怕，相反的，如果是一個全黑的房間，儘管所有東西都是無害的，在移動時仍然會不自覺的提心吊膽小心翼翼，白白消耗了許多精力。我在Facebook的時候，Mark就在一個全透明的辦公室辦公，他甚至戲稱那間辦公室為Fish bowl，像魚缸一樣能讓人觀察，他希望能建立起這種公開透明的文化，讓員工來來去去經過時都能知道老闆正在開什麼會，並沒有任何見不得人或不能讓員工知道的事情。Facebook還有另一個我非常喜歡的文化，就是每週的 Mark Q&A，這是全公司員工都能參加的大會，所有人都被允許對Mark提出任何問題，而在能回答的範圍內Mark也都會盡力回答，這樣的全透明文化唯一的交換條件就是員工絕對不能洩露任何在Q&A聽到的內容，只要一發現有洩密，就會直接開除處分，當時也確實因此開除了一些人。在Cooby我們也是秉持著這樣的精神，員工能知道公司的所有事情，包含募資狀況、runway、burn rate等等相對機密的資料，沒人希望在全黑的屋子裡工作，就算燈開了發現房間裡亂七八糟，也好過只用花言巧語形容出包裝過的事實，但同樣的，我們也會要求員工要100%的保密，畢竟信任是互相的，如果一方破壞了信任，這個平衡就無法存在了。

具體而言，領導者需要公開透明的事項包含：

你是誰

領導者本人是怎麼樣的人是第一個最需要公開透明的資訊，這不只是在說你的背景或經歷這些 LinkedIn 上查得到的東西，更重要的是你的價值觀，你在意什麼，你的長處、短處，還有怎麼跟你合作這類的資訊。簡單來說，就是一本你本人的使用手冊，可以的話最好連MBTI、星座這類的資訊都附上，直接了當的告訴你的團隊該怎麼跟你相處。而這本使用手冊上最重要的關鍵，其實是你的底線，很多人會認為告訴別人你的地雷是一種不禮貌，像在要求別人，或是不敢直白說出自己的需求，但實際上你的地雷就是你的地雷，就算你不寫出來，在別人碰觸到的時候仍然會爆炸，反而會讓人覺得莫名其妙，那為什麼不在一開始的使用手冊上就寫清楚，讓人能夠清楚避開呢？最不好的就是各種意外的負面驚喜，在別人沒想到會發生時發生。

舉我自己的例子來說，我個人最大的底線就是沒有deliver自己promise過的東西，我對自己也是這樣的要求，這件事跟我合作的人都知道，所以會對deliver promise額外重視，如果中間發生意外也會提早跟我說明，但這件事也許在跟別人合作上不一定是對方的底線，但有事先把這件事講清楚，就能減少很多不必要的摩擦。

期望的alignment

主管跟成員之間一定會有期望關係，主管掌控成員的留任跟薪資條件，對成員有一定的要求跟期待是理所當然的，與其希望成員自己猜測出主管有什麼樣的期待，更好的做法是在一開始就開誠布公地講出來，並用文件寫清楚。最常發生的誤會跟爭吵就是來自雙方的理解不一樣，就算是同一段文字，都有可能因為各自解讀而產生不同的想法，很常必須要等到performance review開獎之後才發現原來雙方的期待根本沒有align過，這對雙方都是一種時間上的浪費，我自己在剛開始當manager時也很常犯這樣的錯誤，現在我認為白紙黑字寫出來，並且雙方都聊過一次確認理解是一樣的這件事非常重要。寫出來的另外一個好處是等到performance review的時候，主管能用一開始就講好的遊戲規則來打分數，就不會是黑箱作業一般全憑個人觀感來做出評鑑，很容易產生不滿的情緒。設定期待值這件事說來容易，做來其實沒那麼簡單，原因是主管必須在很一開始就想清楚對這個成員的期待是什麼，包含考量他的職等、能力、熱情，還有公司的需求，而且這個在訂定且雙方同意之後，一段時間內是不能更改的（譬如半年或一年），不過考量到訂定出來的好處，這個初期的努力跟溝通我認為是必要之痛。

Feedback

在Facebook有一句我非常喜歡的文化：”Feedback is a gift”，任何的feedback，不管是好的還是壞的都是一種禮物，因為人是看不見自己長什麼樣子，也看不到自己做的行為產生了什麼樣的影響，最接近能模擬出真實狀況的就是別人給你的feedback了。給予好的feedback能夠鼓勵對方更持續地做出好的行為，但希望對方能有所改變的feedback我認為是更重要，卻也是最難給的，因為這很容易讓對方感受到被指責，或是覺得自己做得不好的意味，尤其是在東方文化裡，總是報喜不報憂，在這件事情上的落實又相對西方文化更困難一些。

🌟 Bonus: How to give feedback?

如何給予有效的Feedback其實是一門藝術，有很多的小技巧可以注意，才能達到Feedback最好的功效，以下我列出五個關鍵：

嘉獎型的feedback要在公開的場合說，改進型的feedback要私底下說

嘉獎型的feedback能讓人受到鼓舞，而在多人的場合內受到的鼓舞會遠比私底下兩人時的激勵來的更大，更能有種虛榮心的感受，尤其是如果有平常沒有很常跟他一起co-work的人也在，這樣做還能幫助他提升在別人心裡的印象，幫助未來可能合作時的順利度。改進型的feedback則是因為牽扯到面子、自尊心的問題，一定需要在更私下的時候來溝通，通常最好的時間就是1:1的時候，在只有兩人的空間會讓雙方都比較有安全感，也比較能進行真實的交流對談，如果對方不同意你的feedback，也不會因為有別人在場而顯得躊躇，不敢直接提出。

在Sprint架構的最後通常會有一個Sprint retro的環節，主要目的是要讓大家一起提出有沒有什麼過去兩週發生的事情希望能更好地被處理，但除此之外，同等重要的一個環節是Kudos，也就是用來互相感謝，我認為這是一個能促進團隊彼此感情不可或缺的一個小撇步，畢竟在每天忙碌的趕工過程其實很難停下來謝謝你的同事，或是當面謝不管怎麼說都有些彆扭，但是在這樣一個刻意設計出來的環節表達感謝就顯得合理許多。收到感謝的那方通常都是又驚又喜，有時明明覺得自己只是舉手之勞，但卻得到了對方鄭重的感謝，只好再下次更努力地幫助別人，成為一個好的正向循環。

在Facebook，因為沒有run sprint，所以在產品的驗收通常都是用一個demo大會的形式進行，在demo完後負責demo的人也會在這個公開場合內收到許多鼓勵跟讚美，我認為這也是能給開發者一劑強心針的方式，用很低的成本就能獲得很大的效果，光是得到滿屋子的掌聲就已經是很好的動力來源。值得注意的是，如果在demo上有出現錯誤或是你想要給予反饋，建議就不要在這個大庭廣眾下說，留到1:1時再說效果會比較好。

2. 對事不對人

溝通改進型的feedback時一定一定不能針對人，而是要針對事情，並給出具體的事例。譬如說：「我認為你剛剛在那個會議上的發言不夠恰當，原因是你還沒聽完別的同事的解釋就急著下結論」，而千萬不要說成：「我認為你是個講話魯莽的人」。前者有具體事例，且明確地提出什麼時間點、為什麼這樣做不恰當，反之後者是直接在人的身上貼了標籤，一竿子打翻過去所有培養的信任，任誰都不會有辦法接受這樣的feedback。要接受negative的feedback本身就已經不是件容易的事情，若是讓人感受到這個指控是came from no where，更不可能有人有辦法聽進去了。

如何有效的溝通改進型的feedback這點我也是一直在跌跌撞撞中摸索，我不吝於給人feedback，但我發現要怎麼樣deliver feedback到別人有辦法聽進去是需要很多try and error，很大程度也是因人而異。舉例來說，我對於天生就比較defensive的人，我會用三明治法，也就是一開始先讚揚他做得好的部分，中間才說他哪裡可以改進，而尾段又會再以嘉獎收尾。這樣做的好處是一開始的讚美會先卸下他的心防，比較願意聽取中間段你最想說的部分，而最後以好的結尾給他留面子。不過，這麼做的缺點是很容易太淡化了你希望他改進的部分，畢竟好的地方提的甚至比要改進的地方還更多，比較難讓對方感受到這件事情的重量，我自己就曾失敗過幾次，因為講得太輕描淡寫，反而讓對方沒辦法get到這件事在你心裡的嚴重程度

曾經有一次我在一位夥伴的performance review裡稍微提到一些我認為可以做得更好的地方，但因為寫得太輕描淡寫了，導致他幾乎沒印象，在下一次的performance review時我又重新拿出來提，他覺得疑惑，我才發現他當時沒有理解，這就是我做得不夠好的地方，我害怕對方無法接受改進型的feedback，所以太過迂迴的溝通，導致溝通無效，沒有達到預期的效果。

對於比較能夠就事論事，而且雙方信任度已經很高的成員，我基本上就會講的比較直接，一來溝通有效率，二來能講清楚事情的嚴重程度。通常這樣的溝通會是最有效的，但前提是信任度一定要夠，所以不建議對剛入職的成員，或是因為別的原因讓你們信任度建立的不夠的人使用，可能會造成反效果，激怒對方，更達不到你要的結果。

不過，如果這個改進的嚴重程度已經到要進入PIP，那就一定要使用後者，也就是講得非常清楚，哪裡做得不好，應該要做到怎樣才可以，這時候就不需要顧慮任何信任度的問題，因為已經是最後關頭了，雙方的理解一定要是一樣的，我甚至會在我講完一遍後，請對方覆述一次PIP的原因、在這段期間需要做到什麼程度、且用什麼標準來衡量，並把這些全部都文字化，打在兩人都看得到的地方，因為這攸關這人能不能繼續留在公司，如果最後是因為雙方的alignment沒有一致導致fail PIP，就非常可惜了。

3. 列出Action Item

給予改進型的feedback的目的是希望對方產生行為上的改變，所以要改變成怎樣，action item也是給feedback裡很重要的一個環節。如果可以，建議把這個改變的目標列入定期的review之中，當成其中一個能定期查核，定期來討論進度的項目，雙方一起適時的確認是否有看到進展。

4. 讓對方放下防禦心

當你發現在給予改進型的feedback時，對方開始有十分防禦性的回應時，要想辦法讓他放下防禦心，一些可以用的方法像是用自己過去的經驗舉例，讓他知道你也能感同身受他的處境，或是盡力讓他了解你的出發點跟立場都是跟他一致，因為只有他好你才能更好等等。但如果以上方法都不適用，或是他就是處在一個無法聽進任何feedback的狀況下，那建議可以擇日再談，不然只是白費口水而已。

曾經有一次我跟一個工程師為了要不要找intern的事情意見不合，那時候是幾乎是下班時間，而工程師情緒狀態是非常滿溢的狀態，他並不想跟我有更多的談話，想要就下班了改天再聊，但我判斷那時的狀況必須馬上處理，因為他心裡有太多的糾結，有可能會影響到他的留任意願。所以我追了上去，說要陪他從公司走到公車站，藉機在路上一邊聊，一邊分享我的想法，最後我們在路邊總共聊了快四個小時，但結論其實並沒有太多的進展。回過頭來看，我那時候有點太衝動了，沒有花足夠多的時間判斷對方是不是處在願意溝通跟傾聽的狀態，只希望能在他胡思亂想之前搶先一部植入我的想法給他，殊不知在那樣的狀態只是消耗雙方的精力而已。不久後這名工程師仍然離職了（原因倒不是因為這次的爭吵），不過萬幸的是他離職後仍然與我保持非常良好的關係，我想雖然那次的談話他並沒有接受我的意見，但至少還是有感受到我積極處理，及真心對待他的心。

例外一個能用的技巧是Show vulnerability。在接受negative feedback時會產生防禦性的情緒是再正常不過的，尤其又是掌有生殺大權的主管，明顯是個上對下的關係，人內建的本能就是必須要抵抗，此時如果能適時的展現你的脆弱面，會讓整個對話的氛圍跟關係都很不一樣，讓這個上對下的界線變得模糊。舉例來說，你可以跟他說他的行為造成的你的感受，譬如感覺受傷、感覺沒面子、感覺脆弱等等，讓他跳出只是「你在指責他」的感受當中，理解到你其實也是個人，也有七情六慾，也有需要被安撫的情緒。雖然這件事不是很直覺，尤其是在華人社會，掌權者似乎從來都沒有顯示脆弱的權利，但我認為並不是這樣的，展現了脆弱反而更能降低防禦心，讓雙方能到一個平行的高度來對話，也比較能把深陷在情緒裡的對方抽出來，思考到不同面向的考量。

5. 溝通好信任是不可逆的

如同前面提到的，信任是珍貴且不可逆的過程，在最一開始就必須明白溝通。我現在100%信任你，請你不要辜負我的信任，並實際列出什麼叫做辜負了我的信任，譬如沒有做好promise的事情、沒有在事情出包之前就先進行通知，反而嘗試著要掩蓋粉飾太平、甚至更嚴重的是發現有欺騙的行為存在等等。除此之外，也必須訂定出如果信任被破壞的後果，像是直接離開這個project、甚至直接離開公司等等，嚴重的後果必須在最一開始就溝通清楚，嚇阻的效果才會夠大。

我人生中把信任定義的最清楚的文件是Stanford的Honor code，在Stanford有個特殊的文化，就是學校100%的信任學生，永遠以信任出發，並把要求學生要自主遵守的規範訂定成Honor code，且把罰則也寫得很清楚：如果抓到有違反Honor code的行為，除了該科0分以外，要停學一個學期，並再加上40小時的community hour。Stanford在貫徹Honor code這件事情上做的非常的徹底，甚至一開始我認為有點過頭了，舉例來說，在Stanford的期中期末考，助教跟教授是被禁止監考的，發完考卷跟講解完題目後，助教跟教授都必須清場，只留學生在考場裡面，因為學校100%信任學生會遵守Honor code，監考顯然就違反了這個信任。我當時第一次聽到這個規定的時候其實是非常驚訝的，因為在台灣的教育體制下從來沒經歷過什麼叫做沒有人監考，但換個角度想，就算在有人監考的環境下，作弊的事情還是偶爾會發生，沒有被抓到的作弊我想肯定是更多，監考顯然是一個治標不治本的行為，但相反的，以Stanford Honor code的設定，他希望改變的是內在的動機，當你沒有動機要作弊時，你根本就不需要外在的監考來防範這件事，而知道學校100%相信自己的這份真心，的確也會在學生心裡種下一個使命感，我認為是非常有效的做法。

🔑 關鍵二：Assume Good Intention

能夠nurture信任的另一個關鍵是永遠default相信對方是良善的出發點，減少誤會他人的可能性。舉個例子（純屬虛構），一位同事A在做一個feature時，漏掉了一個重要的設定，導致整個feature其實沒有成功的launch出去，後來被同事A的主管發現後指正，而這位主管並沒有在第一時間assume good intention，而是認為同事A就是做事魯莽，才會漏掉這麼重要的設定，於是拉他去了1:1，告訴他一整套要如何做的方法才能避免這樣的魯莽。但其實這位同事A在其他99%的事情上都是非常仔細小心的，他根本不需要主管再告訴他一次要怎麼重複驗證，當時這個設定會漏掉真的純粹是意外，同事A也在第一時間馬上就道歉並作修正，也提出了兩三種未來要怎麼避免的方式，但他的主管仍然覺得必須要進行那一場1:1，讓同事A感到有些受傷，認為沒有被主管信任，雖然他的確有錯，但如果主管能相信這就是一個無心之過，且相信同事A已經想了各種方式避免自己下次再犯錯，他其實只需要給予支持，簡單說句下次不要再犯，就能夠更好的處理這件事情，也讓主管跟同事A的關係變得更緊密。

要做到Assume good intention有個非常重要的技巧，那就是永遠都要用問句開頭，而不要先預設立場，當然，這個問句不可以是已經包含了立場的問句，像是「你是不是因為魯莽所以沒做好最後的檢查？」「你一定是沒檢查所以才會犯這個錯，對吧？」這些都是不合格的問句。真正好的問句是留下開放空間，讓對方真的有機會告訴你他的事實，譬如：「你覺得這次會犯下這個錯的原因是什麼？」「你在做這個project時有遇到什麼困難嗎？」「你的生活上最近有發生什麼事嗎？」，有時候這樣的開放問句會讓對方告訴你一些意想不到的原因，有可能是他家裡有人生病，有可能是他最近狀態就是不好，或是其實是project中其他人造成這樣的狀況，這些才是你們必須討論一起修正的原因，但如果你已經在一開始就強加了一個你認為的原因的帽子給他，那這個溝通就會很容易無效，因為對方會花很多時間在反駁你強扣的原因，或是如果對方不敢反駁，他也會被動的接受了這頂帽子，你卻沒辦法真的知道實際的原因，也會破壞掉你們之間的信任。在大多數的狀況下，assume good intention都能帶來更好的溝通，除非你再深入追究後，發現對方的動機立意真的是不良善的，那此時就要好好考慮這個人是否真的還能留在你的團隊裡了。

人性本善與人性本惡自古就是兩個不斷在互相辯論的立場，沒有誰對誰錯，但在信任領導的風格裡，我更願意相信人性本善，人總是有動力要往好的方向去成長的。最近剛好在唸一些心理學的書，發現 Carl Rogers 的觀點還有後面衍生的正向心理學派非常深得我心，也讓我對於相信人性本善這個出發點有更深的理論基礎。

🌟 Bonus: 建立心理安全感 — 犯錯了怎麼辦

信任與心理安全感是相輔相成的兩個要素，越有心理安全感就越能建立信任，反之亦然。前述的把原則溝通好，把透明度建立起來，都是能建立心理安全感的基本要件，但其實最容易破壞心理安全感的，是在犯錯的時候。既然我們的default是Assume Good Intention，相信這些錯誤都不是刻意為之，那更重要的就是我們接下來怎麼不要再犯。人都一定是會犯錯的，而團隊對於犯錯後的預期如果是能接受且理解的，那就會大大地減低犯錯後降低安全感的可能性，某種程度上也會讓團隊更勇於嘗試，因為知道錯誤是能被接受且處理的。我個人對於錯誤與危機處理會分成以下三個步驟：

不究責，先集中火力處理當下問題（Present）

在問題發生的當下，最不需要的事情就是究責，因為究責的再多也沒辦法解決當下的問題。最不適宜的就是一些「你為什麼沒多檢查一下？」「我就跟你說不應該這麼做了」這種完全沒用的話，千萬要避免，只會讓正在忙著解決問題的人情緒更差，不能冷靜思考。此時就只有一件事情重要，就是滅火，只要有相關知識或經驗的人員都可以拉進來一起討論，大家都在同一條船上，船燒了的話再怪罪任何一個人也沒用，解決問題才是唯一的當務之急。更重要的是，如果你的團隊都是非常負責任的人，那這種時候引起這些問題的人其實會是所有人裡面最焦急想把問題解決的人，這時候最不需要的就是再加諸壓力在他身上，讓他無法思考。

2. 探討問題源頭（Past）

當問題被順利解決後，這時追本溯源就非常重要了。這時就可以指定那個造成這個錯誤的人（或是佔比最高的人）成為POC，請他把事情的來龍去脈都理清楚。這個來龍去脈的仔細程度要非常的高，不只是列出哪個PR造成問題而已，而是時間線、影響範圍、如何發現的都應該要被好好紀錄。舉例來說，這份postmortem文件要包含以下的要點：

Timeline: 幾月幾號幾點幾分，誰推了PR，誰發現問題，誰fix了什麼，誰又檢查到什麼，這些詳細的時間點都需要被記錄下來
Detection Method: 這個問題是怎麼被發現的，被使用者嗎？或是被Monitoring system？或是internal回報？
Impact: 這個事件造成了多少使用者的影響，影響持續多久，有沒有revenue的損失
Root cause: 詳盡地列出引起這個事件的原因，可能是某行code有出錯，可能是累積很久的技術債沒被發現，並把所有的連結都完整的附上
Resolution: 這個事件最後是怎麼樣被解決的，中間又嘗試過什麼方法

3. 提出解決方案，且落實預防措施（Future）

這是危機處理中最重要的一個部分，也就是未來我們要怎麼防範。在前面「探討問題源頭」要寫得非常詳細的原因就是為了在解決方案的這個部分有更多空間能發揮，每個時間點都可以有做得更好的地方，譬如說detection如果是user回報，那就可以檢討為什麼Monitoring system沒有先發生alert；如果root cause是因為臨時插單而寫進的bug，那解決方案也許就是在process上明訂不能這樣緊急插單等等。過去已經發生的事情沒有任何人能改變，唯一能改變的只有確保下次不要再發生，而這些文件跟action item，就是這個事件最棒的產出。

而這件事不會只終止在列完action item，而是要確保每一項action item都會回頭被檢視，如果可以最好在訂定action item的時候就把什麼時候要回來review也寫清楚。沒有要被review的action item是很有機會就從指縫間悄悄溜走的。

很多時候很好的改變都是因為危機事件產生的，舉例來說，Cooby開始設立完善的oncall制度就是因為某次危機事件發生後的action item，讓我們開始更重視沒有oncall這個問題。過去在Facebook的時候，很多安全性的層層把關機制也都是因為過去危機事件發生後才建立的預防措施。不要害怕犯錯，重要的是犯錯後的處置方式，這才是能正向的讓整間公司更願意大膽挑戰，且不會破壞彼此之間信任的方式。

雖然上述描述的是以軟體系統服務出狀況為例，事實上這個模板是可以直接套用在發生行為上的偏差錯誤上的處理。舉例來說，若有團隊成員工作動力不佳而拖慢了原本要release的產品進度，那一樣可以按照上面的三步驟進行：

先不究責，把團隊中其他有bandwidth的同仁拉進來幫忙，先解決要release的當務之急
與這位成員進行1:1，以同理且assume good intention的方式詢問工作動力不佳，拖慢了release的原因，且明確告知這是不能在公司被接受的行為
請這位成員列出具體要怎麼改進的action item，同時如果有主管能幫忙解決的問題，也可以列入主管的action item裡面，雙方都留下commitment，並約定好在某個時間回來review，也再次溝通清楚若沒有達成的後果會是如何

因為明確知道犯錯後公司的處理方式，且最好也看過幾次公司這樣處理其他犯錯的同事，就會大大的提高心理的安全感，而讓團隊建立起信任且不怕犯錯的文化。在底層邏輯2裡有個我很喜歡的觀念：「品質的本質就是標準差」，品質高的意思就是標準差小，表示在做產品的時候你能保持穩定地做出一樣的產品，良率很高。這個觀念完全可以套用在管理者身上，一個好的管理者代表他的「標準差很小」，也就是他有高度的「可預測性」，老闆的決策越是可以預測，他就越是一個好老闆。反觀一個捉摸不定的管理者，因為員工無法預期會有什麼後果，乾脆就只挑風險最小選擇的做，甚至直接就不做決定，讓公司漸漸變得沒有創新的空間，只剩下管理者的聲音。

🔑 關鍵三：Delegation

之所以要有團隊，就是因為一個人沒辦法做好所有的事。一個人可以走得快，一群人才能走得長久，團隊成員一個很重要的責任就是要分擔領導者的任務，而這份ownership也會是團隊成員最大的動力來源。如果你hire到的都是一流的人才，他們絕對會很希望能有自己的工作空間，發揮自己的長才，得到成就感與肯定，這時候奠基於信任的delegation就非常重要了。因為信任，所以領導者能完全放手，因為領導者完全放手了，團隊成員才有發揮的空間，並end to end負起責任，感受到自己的成長。

我自己在Facebook最喜歡的一個主管就是非常會做這件事情，他在有一次1:1的時候明確的跟我說：「Jocelin, 你現在就是XXX專案的負責人了，我要你從頭到尾負責這個專案，包含跟其他團隊的所有溝通。如果你遇到任何質疑，馬上來找我，我會去跟他們溝通清楚你就是做所有決定的人。」當時的我在聽完這句話時瞬間感到小宇宙在燃燒，強烈的責任感與絕不可辜負這個信任的感覺油然而生，讓我加倍努力的完成了這份專案，而我的主管當時也把責任範圍講得很清楚，並且告訴我他隨時會提供幫助，讓我能安心的在完成這個任務上，無後顧之憂。他的確也是說到做到，在這中間完全沒有插手干預任何決策，就讓我跟PM, Designer，還有其他工程師一起完成了這份專案，只有在每次1:1時跟我確認有沒有需要幫助的地方，並在最後專案順利完成後在各個地方把credit歸給我，讓我感受到強烈的成就感與虛榮心，也更願意為了下一份專案繼續努力。

能夠delegate並不是一件容易的事，但一旦能夠做好這件事，領導者會發現工作效率是倍數成長，你要take care或盯進度的事情變少，可以花更多時間在更高層次的思考上，因為你有更多值得信賴的團隊成員能依靠，而成員也會有更高的成就感，願意擔起更多的責任，這個正向循環不但在實務上能提高非常多效率，也能在心靈層面上為雙方都帶來好的影響。

所有人都適合用信任領導嗎？

講完了什麼是信任領導，信任領導該怎麼做到，但這個風格真的適用於所有人嗎？這個問題可能要從兩部份來切，領導者與被領導者的適用性，我們先以被領導者，也就是團隊成員說起：

團隊成員

我認為大部分的人都是可以用信任領導的方式來管理，但能不能適用的好的確有幾個前提：

要能接受也願意公開給予feedback

要建立透明且信任的環境的前提，feedback絕對是不可或缺的要素，而這個feedback不僅僅包含單向的主管給予團隊成員的feedback，也包含了團隊成員給予主管的回饋。畢竟透明這件事情肯定是兩面的，只有一面是透明另一面是霧面的玻璃仍然會是不透明的。最忌諱的就是團隊成員有一些心裡的不滿沒有說出來，或者是沒跟主管當面說，反而是在私底下跟其他成員碎嘴，這樣就會造成透明度的破壞，更可能會造成信任感的崩壞。

但我的確有發現在東方文化裡，直面主管說出feedback並不是所有人自然而然就能做到的選項，當然除了主管的心理安全感環境要建立好之外，團隊成員個人的特質能不能讓他這麼做也是關鍵之一。這件事可能就只能在面試的時候好好篩選，從他過去的經驗裡看看有沒有蛛絲馬跡。

能夠接受對事不對人的feedback，且不會把這些feedback take it personally也是另一個關鍵，如果主管已經很明確的說出feedback是針對某件事情，但團隊成員還是認為主管是針對他個人，那這個信任領導就不會有效，甚至會惡化兩人之間的關係。

2. 要能坦誠自我

並不是所有人都comfortable，或是都願意坦誠自我，講出心裡最真實的感受。有時候是不知道怎麼表達，有時候是不願意表達，但在關係中有隔閡，或是有事情刻意被隱瞞的時候，信任領導就會有些礙手礙腳。就算隱瞞的事情並不是惡意，也甚至跟當下要處理的事情沒關係，但總是會覺得大部分都是透明的玻璃上有個不透明的地方，無法看透全貌。在信任領導裡我們要求公司要在所有可能的地方對團隊成員公開透明，同樣的我們也會希望團隊成員能公開透明的跟主管盡可能分享，才能達到雙方都坦誠的最佳效果。

不過，這有個底線就是要誠實，一旦出現不誠實的行為是直接踩到紅線，一定要馬上做出懲處，我認為這是沒有原諒空間的，因為不誠實的行為就是毀滅性的破壞了信任，要在一開始就溝通的非常清楚。

3. 最好也是相信人性本善，不過不是必須

在與跟我一樣相信人性本善的團隊成員溝通時，我們會比較容易達到共識，因為價值觀跟出發點一致，更能夠快速理解對方的動機，還有處理事情的方式，對於未來的改進方向也會更樂觀以對。但遇到與我不一樣的人性本惡的價值觀時，會需要多花一些時間解釋我的動機，並也要理解成員心裡的藍圖，在理解之後才有辦法深入他的內心，給予相對應的回應。不過，我仍然有許多成功的案例，所以這不是個hard requirement，只是要知道會需要更多的互相了解。

不適合的話怎麼辦？

如果你判斷團隊成員很不適合這樣的領導方式的話，其實很大機率這個成員會自己離職，因為表示他也不習慣你的領導方式，畢竟 “People quit their bosses, not jobs“，當他發現他跟你非常不合的時候很高機率他就會閃人了。萬一因為一些其他原因他沒有離職，那這時候領導者就要好好考慮是否要請他離開了，因為團隊中若有少數人沒辦法適應這樣的價值，而表現出與團隊格格不入的文化，甚至帶壞了風氣影響到了整個團隊，那就非常得不償失了。此外，如果讓他繼續留在團隊裡，主管可能會需要花更多時間帶領這個人，反而只能花比較少時間在表現的已經很好的人身上，本末倒置，因為好的成員其實更需要你花時間帶領，才能在團隊留的長久。如果發現文化真的太不契合的成員，早點好聚好散可能會是對兩邊都最好的方式。

領導者

要判斷領導者是不是適合用信任領導的方式，最重要的事情就是這個人要能夠很comfortable的信任別人，這不能只是嘴巴上講講你信任他，而是要真的真心地放手，在承諾的範圍內完全不干涉團隊成員的決策，全權的相信他。只要出現一些在過程中插手的行為，或是原本承諾要讓成員做所有決定後又反悔，都會讓這個信任領導被扣分，造成成員的不安全感。但這個放手不代表領導者就不用負責任，團隊成員做的任何決策，甚至犯的錯，領導者都必須負責任，所以這才是困難的地方。領導者要能判斷成員能不能撐起這個決策，判斷過後必須全權信任放手，而萬一真的出了風險領導者還是得要承擔。

除此之外，能聆聽且能同理他人也是我認為很重要的特質，你能好好傾聽，才有機會同理他人，你能同理他人，才能讓別人感到你是真心的理解他、為他著想，而真心這件事情，就是需要對方也有所感受才能叫做真心。這份感受得到的真心是非常powerful的，它能更堅固彼此之間的信任，也能更加強雙方assume good intention的動機，因為雙方都能感受到彼此的真誠。

綜合以上，是我個人對於信任領導這個風格的定義跟心得，除了揉合了我自己的個性、價值觀、過去在Facebook學到的經驗以外，也有一些影響我許多的書目，我列在下面供大家參考：

徹底坦率：一種有溫度而真誠的領導（這本書的觀點很多都跟我很接近，溫柔而堅定的風格，我非常喜歡）

The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You （這本書的作者以前是在我隔壁組的Manager，非常受人愛戴！）

與成功有約：高效能人士的七個習慣（經典中的經典，應該無須多言）

成為一個人：一個治療者對心理治療的觀點（雖然跟領導沒什麼正相關，但我超喜歡Carl Rogers的理念)

Ask Your Developer: How to Harness the Power of Software Developers and Win in the 21st Century (這本書的作者是Twilio的developer turned CEO，講很多工程師觀點的領導風格)

非常歡迎大家來一起交流討論，我也很想知道這樣的領導風格在其他公司能不能work!

恭喜你！終於看完這篇實在過長的文章了！如果你連前面的系列都有看我真的是由衷佩服加感謝（For the record 你已經讀了超過兩萬字…）。這幾篇文章是我過去四年創業生命中濃縮的精華版，光是把這些文字打完就快耗盡了我所有元氣，不過真的很希望我自己的經驗也能對正在找尋方向的人提供一些解答，在寫的時候我也刻意把許多很實際的要點條列列出，如果需要隨時都可以回來翻閱，讓這些想法落實成實際的行動！

其實還有很多主題想寫，但寫文章真的太累太自虐啦！如果有什麼回饋，歡迎私訊我或留言討論，告訴我還想看什麼或有什麼想討論的，我才有動力繼續寫下去嗚嗚！